• Материальное стимулирование труда

• Заработная плата

• Оплата труда работника

• Бонусы

• Разовые выплаты из прибыли организации

• Участие в акционерном капитале

• Покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

• Участие в прибыли

• Выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда (распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего – на управленческие кадры).

• Дополнительные выплаты

• Субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание)

• Условно нематериальное стимулирование труда

• Сберегательные фонды

• Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средств

• Льготное кредитование

• Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и так далее

• Скидки на продукцию

• Предоставление скидок на товары, выпускаемые организацией или получаемые по бартеру

• Стипендиальные программы

• Покрытие (полное или частичное) образовательных расходов

• Обучение в организации

• Организация обучения в организации, в том числе – на рабочем месте

• Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования

• Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования как самих работников, так и членов их семей

• Программы жилищного строительства

• Строительство жилья для работников или долевое участие в нем

• Программы, связанные с воспитанием и обучением детей

• Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилегированные стипендии для студентов высших и средних специальных учебных заведений

• Нематериальная мотивация

• Стимулирование свободным временем

• Предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда

• Трудовое или организационное стимулирование

• Повышение удовлетворенности выполняемой работой: внесение творческих элементов, возможность участия персонала в управлении

• Общественное признание

• Вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета

25. Как правило, переходу на выпуск новой продукции предшествуют основные стадии разработки нового изделия: исследования, разработка, организация промышленного производства и системы сбыта.

Исследование. На этом этапе, на основании анализа информации, формулируются новые стратегии и идеи. Анализу подвергаются идеи, подсказанные рынком, потребителями, опытом конкурентов, собственным опытом, а также идеи, вытекающие непосредственно из результатов собственных исследований. На этом этапе происходит отсев не­перспективных идей и разработка концепции нового продукта. Отсев неперспективных идей может происходить неоднократно.

Разработка. На основании разработанной концепции нового продукта следует этап опытно-конструкторской разработки (ОКР). На этом этапе вновь возможен отсев идей или их корректировка на основе исследований рынка и оценки рыночных перспектив. С этим этапом связано изготовление опытно-промышленного образца.

Организации промышленного производства. После изготовления опытно-промышленного образца разрабатывается план промышленного производства. На этом этапе еще возможен пересмотр идей и отсев не­перспективных с позиций их технологичности. Этап завершается подготовкой производственных мощностей к выпуску новой продукции.

Маркетинг, организация системы сбыта. На этом этапе происходит организация продаж, массовый сбыт, контроль за всеми стадиями производства и сбыта.

Практика показала, что инновационный процесс может быть реализован благодаря использованию одной из трех основных форм организации работ: последовательной, параллельной и интегральной.

Последовательная организация работ. При последовательном про­ектировании инновационный процесс осуществляется поочередно в различных функциональных подразделениях фирмы (см. рисунок).

Последовательная организация обладает как достоинствами, так и недостатками.

Во-первых, финансовый риск, связанный с инновационным процессом, ограничен, так как на каждом этапе расход средств возобновляется лишь после повторной оценки проекта и соответствующего решения руководства фирмы.

Во-вторых, последовательная организация упрощает контроль за ходом работ, который на каждом отдельном этапе проводится в соответствующем подразделении, а не ведется одновременно различными специалистами. Однако при такой организации конструкторская группа, например, уже не может улучшить свою часть проектной работы, передав ее испытательной группе, та в свою очередь, передав ее в группу подготовки производства, так же уже не имеет возможности внести изменения в разрабатываемый продукт, и т.д. Все это приводит к удорожанию разработки, так как стоимость исправления дефектов, обнаруживаемых в проекте по ходу последовательного подключения к работе все новых подразделений и специалистов, возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от того, насколько поздно этот дефект был обнаружен.

По оценке специалистов, в случае проектирования последовательным методом, стоимость внесения одного и того же изменения в проект на каждой последующей стадии цикла проектирования возрастает на порядок. Например, на крупном производственном предприятии изменение, внесение которого обойдется в 1000 долл. на стадии проектирования, вызовет затраты в 10 тыс. долл. на стадии испытаний.

Главный недостаток последовательной организации — продолжительность создания нового изделия, которая складывается из продолжительности каждого этапа. Успех зависит от связей между подразделениями, однако, когда каждый несет ответственность за свой участок, этого нелегко достичь. Замечания по изделию, высказываемые специалистами, принадлежащими к разным этапам, и доводка изделия могут длиться очень долго, увеличивая сроки и затраты, снижая возможные прибыли. К тому же трудно вести разработку технических условий, не имея информации от специалистов по сбыту, закупке комплектующих, техническому контролю и послепродажному обслуживанию.

Параллельная организация работ. При параллельной организации работ начало в очередном подразделении не требует завершения предшествующего этапа работы. Возможно совмещение проведения этапов. Параллельная организация работ позволяет сократить продолжительность инновационного процесса по сравнению с последовательной организацией работ, но в известной мере увеличивает финансовый риск, так как решение принимается до завершения предыдущего этапа. В случае отрицательного решения фирма понесет убытки за расходы на всех этапах, где были начаты работы. В остальном этот тип организации работ схож с последовательным и ему присущи те же недостатки.

Эти два метода не могут обеспечить синхронизацию различных видов работ и эффективное сотрудничество работников различных подразделений, участвующих в инновационном процессе. Если фирма ставит в качестве главной задачи быструю разработку и освоение выпуска высококачествен­ных изделий, то лучше всего применять метод интегральной организации работ.

Интегральная организация работ. Этот тип организации работ позволяет совмещать во времени все виды работ, связанные с созданием нового изделия. Для этого формируется комплексная бригада, в которую включены все необходимые для совместной работы специалисты.

Такая организация инновационного процесса позволяет решать практически одновременно вопросы разработки, организации производства и послепродажного обслуживания нового изделия. Все участники имеют постоянную возможность улучшать свою часть проектной работы, согласовывая предложения с другими участниками смешанной бригады, тесно взаимодействуют между собой. Такое параллельное решение профессиональных задач качественно отличается от предыдущего типа организации, так как все участники являются членами одного подразделения.

Преимущества интегральной организации:

• сокращение продолжительности инновационного процесса;

• улучшение качества работ за счет объединения с самого начала в едином подразделении всех функций — от формулирования идеи до послепродажного обслуживания;

• активное сотрудничество между всеми участниками проекта уменьшает число вносимых конструкторских изменений на 65-80%;

• оперативное реагирование на изменения, происходящие как внутри, так и за пределами фирмы;

• внесение изменений на ранних стадиях и, следовательно, снижение расходов на разработку;

• создание в рамках фирмы творческой атмосферы, обеспечивающей постоянный приток новых идей.

26. Функциональный аудит основан на сборе информации о контролируемом процессе и сравнении ее с данными стандартов. Результаты отклонений фиксируются в аудиторском заключении.

Объектами аудита являются: экология, финансовая отчетность, техника и технология, управленческая деятельность, образование, информация, сделки и соглашения, маркетинг и др.