Классификация финансовых планов

Основной характеристикой финансового плана является его продолжительность во времени.

По времени планирования финансовые планы делятся на перспективные (стратегические);

текущие;

оперативные.

В условиях современной российской реальности продолжительность финансового планирования, как правило, составляет не более трех лет, и на такой срок разрабатываются стратегические (перспективные) финансовые планы предприятия. Стратегический финансовый план определяет концепцию финансового развития организации и может составлять коммерческую тайну.

Перспективный финансовый план конкретизируется в виде текущих финансовых планов, составляемых на год.

Оперативное финансовое планирование содержится в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, своевременно привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, но отражает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия.

Методы финансового планирования

В процессе разработки финансового плана могут быть использованы следующие методы

1) нормативный метод;

2) балансовый метод;

3) расчетно-аналитический метод;

4) методы экономико-математического моделирования;

5) метод прямого счета.

В основе любого из вышеуказанных методов планирования лежит имеющая место взаимосвязь между прибылью, объемом реализации и себестоимостью.

Нормативный метод основывается на системе норм и нормативов, используемых для расчета целого ряда показателей финансового плана. При определении налоговых платежей предприятие использует ставки налогов, являющиеся федеральными, региональными или местными нормативами. Амортизационные отчисления могут планироваться исходя из централизованно установленных норм амортизации (федеральный норматив) или самостоятельно определяться предприятием на основе срока полезного использования (внутренний норматив). Примером групповых нормативов, установленных для малых предприятий, являются льготные ставки по налогу на прибыль, особые возможности начисления амортизации, в акционерных обществах это нормативы отчислений в резервный фонд, фонд акционирования работников предприятия или фонд для выплаты дивидендов по привилегированным акциям. Внутренние нормы и нормативы разрабатываются самим предприятием при нормировании оборотных средств, создании ремонтного фонда, резервировании средств под обесценение вложений в ценные бумаги, формировании резерва по сомнительным долгам и в целом ряде других случаев. Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений. Использование этого метода целесообразно при планировании распределения прибыли, формировании фондов накопления и потребления. Балансовый метод традиционно используется при разработке шахматной таблицы. Расчетно-аналитический метод опирается на анализ динамики ретроспективных данных и экспертную оценку прогнозируемого изменения планируемого финансового показателя: Методы экономико-математического моделирования позволяют установить количественно определенную взаимосвязь планируемых показателей и факторов, их определяющих. Экономико-математическая модель может показывать функциональную подневольность финансового показателя от ряда влияющих на него факторов. Широкое применение в планировании финансовых показателей нашли экономико-математические модели, основанные на регрессионной связи. Такие модели позволяют определить подневольность среднего значения финансового показателя (рассматриваемого как случайная величина) от одного или нескольких факторов. Сущность экономико-математического моделирования в планировании содержится в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между прибылью и факторами, ее определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой математическое описание экономического процесса (процесса формирования прибыли), т. е. описание факторов, определяющих прибыль. Модель может строиться на функциональной или корреляционной модели. Корреляционная связь (вероятная) показывается уравнением регрессии различного вида. Для построения модели нужно взять данные за 5 лет или квартальные за 1--2 года. Целесообразно в целях повышения уровня научно обоснованного планирования разрабатывать несколько вариантов, исходя из различных условий с последующим отбором оптимального. Метод прямого счета является наиболее распространённым. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. В наиболее общем виде прибыль - это разница между ценой и себестоимостью, но при расчете плановой величены прибыли нужно уточнить объем продукции, от реализации которой ожидается эта прибыль . Прибыль по товарному выпуску планируется на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, где определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода. Другая разновидность метода прямого счета - метод ассортиментного планирования прибыли. Прибыль определяется по каждой ассортиментной позиции, для чего нужно располагать соответствующими данными. Прибыль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному результату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных на начало планируемого периода. После расчета прибыли от реализации продукции она увеличивается на прибыль от прочей реализации и планируемые внереализационные результаты. Укрупненный метод прямого счета применим на предприятиях с незначительной номенклатурой выпускаемой продукции. Метод по ассортиментного расчета используется при более широком ассортименте, если планируется себестоимость по каждому виду продукции. Главным достоинством метода прямого счета при известных ценах и неизменных затратах в течении планируемого периода является его точность. В современных условиях хозяйственный метод прямого счета можно использовать при планировании прибыли только на очень короткий срок времени, пока не изменились стоимость, получка и другие обстоятельства. Это исключает его применение при годовом и перспективном планировании прибыли. Расчет прибыли не позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль и при очень большой номенклатуре очень трудоёмок. Сущность метода оптимизации плановых решений содержится в разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы предпочесть лучший. Другим методом финансового планирования, является учет финансовых потоков и финансовых результатов, т.е. бюджетирования. Бюджет представляет собой план, выказанный в натуральных и финансовых единицах. Он служит инструментом для менеджмента доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" представляет собой цельный процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней менеджмента предприятием. Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа: 1) постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета; 2) анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета; 3) оценка проекта бюджета; 4) утверждение бюджета При сборе исходной информации предусматривается, ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с поставленной задачей взаимоувязки необходимых показателей. Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов -операционного и финансового. В операционном бюджете хозяйственная дело организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др. Бюджет продаж формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимательность отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов. Важной и составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в финансовые. Его основной поставленной задачей является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как: 1) общий объем инвестиций; 2) использование собственных и заемных средств; 3) срок окупаемости вложений и др. В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и финансовых средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении). В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений. Бюджет финансовых средств (прогноз финансовых потоков) представляет собой план поступления финансовых средств и платежей на будущий срок. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах финансовых средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода. Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый срок и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода "нулевого баланса". Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший срок, а на базе запланированных мероприятий. Бюджеты нужно формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант должен преследовать минимальную поставленная проблема и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов. Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям: 1) Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета. 2) Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы. 3) Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета. 4) Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных. 5) Бюджет остается неизменным во пора бюджетного периода. Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется менеджмент затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимательность не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов. Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравниваются и анализируются только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях. Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используется гибкий бюджет. В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов. Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов менеджмента. Он применим во многих областях управления: 1) в финансовом менеджменте, при его помощи можно заблаговременно сформировать довольно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку финансовых средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование; 2) в области менеджмента коммерческой деятельностью тот самый метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и результативные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления; 3) в области организации общего менеджмента тот самый метод четко определяет роль и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную дело для достижения утвержденных в бюджете показателей; 4) в области менеджмента затратами тот самый метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат. Применение рассмотренных методов дает вероятность определить планируемые значения отдельных финансовых показателей, но для разработки финансового плана в виде баланса доходов и расходов необходимы дополнительные расчеты, позволяющие свести баланс. Однако при оперативном планировании нужно учитывать некоторые объективные и субъективные проблемы возникающие в ходе планирования. Одна из проблем планирования на промышленных предприятиях - раздельная работа финансовой и плановой служб. На таких предприятиях не прогнозируется баланс, хотя имеются прогнозы сметы и доходов и затрат и разрабатывается кассовый бюджет, а если и прогнозируется то в разных форматах. Очевидно, что формы финансовых отчетов должны быть стандартизированы, в соответствии с нормативными документами. Отсутствие автоматизации в работе этих служб делает невозможным проведение углубленного анализа планов и прогнозов. При организации планирования на предприятии существуют проблемы, связанные с внутренней средой. И тут преимущество имеют небольшие организации, так как внутренняя среда такого предприятия более проста и предсказуема, к тому же тут легче организовать, сплотить людей кругом интересов и целей организации. Планирование опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности. Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также вероятность корректировки плановых показателей.

Первоначальным этапом финансового планирования является перспективный план, который определяет задачи текущего планирования. В свою очередь, текущее планирование финансовой деятельности создает основу для эффективного оперативного планирования. 3.1 Перспективный финансовый план Перспективный финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темп расширенного воспроизводства, оно является главной формой реализации целей фирмы. Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, является составной частью общей стратегии экономического развития фирмы, она должна согласовываться с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. Вместе с тем финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии экономического развития фирмы. В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения. Достаточно важное внимание в процессе формирования финансовой стратегии отводится анализу факторов внешней среды путем изучения экономико-правовых условий финансовой деятельности фирмы, кроме этого, особое внимание отводится учету фактов риска. Заключительным этапом разработки финансовой стратегии фирмы является оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по нескольким параметрам. Во-первых, оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия согласовывается с общей стратегией фирмы, путем выявления степени согласованности целей, направлений и этапов реализации этих стратегий. Во-вторых, оценивается согласованность финансовой стратегии фирмы с прогнозируемыми изменениями во внешней предпринимательской среде. В-третьих, оценивается реализуемость разработанной финансовой стратегии, т.е. рассматриваются возможности фирмы в формировании собственных и привлечении внешних финансовых ресурсов. 3.2Текущее финансовое планирование Составной частью перспективного плана является текущее финансовое планирование, которое представляет конкретизацию его показателей. Для текущего планирования применяются формы: план доходов и расходов по операционной и инвестиционной деятельности, план поступления и расходования денежных средств, балансовый план. Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году, с разбивкой по кварталам, так как такая периодизация соответствует законодательным требованием к отчетности. Текущий финансовый план предпринимательской фирмы разрабатывается на основе данных, которые характеризуют: - финансовую стратегию фирмы, - результат финансового анализа за предшествующий период, - планируемые объекты производства и реализации продукции, а также других экономические показатели операционной деятельности фирмы, - система разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов, - действующую систему налогообложения и т.д. Для составления финансового документов в процессе осуществления текущего финансового планирования важно правильно определить объем будущих продаж.