Субъекты ор ганизационной деятельности

Применительно к социальной системе под организационной деятельностью подразумевается: объединение людей в группы; интеграция деятельности членов коллектива организации (люди работают вместе, сообща); интеграция целей всех членов коллектива (люди работают для достижения общей цели).

Субъектом организационной деятельности являются члены коллектива, оказывающие активное влияние на деятельность организации, участие в работе организации предусматривает анализ происходящих событий и явлений, творческое осмысление рабочего цикла и оказание воздействия на него в целях повышения эффективности деятельности организации и получения наибольшего экономического эффекта. В качестве обобщенного субъекта управления деловой организацией выступает административно-управленческий аппарат. Его участие в организационной деятельности наиболее очевидно. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, разрабатывающих планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их исполнение с последующим контролем.

К субъектам организационной деятельности относятся президент компании, генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместители директора, менеджеры и т. д. В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть лидеры общественных объединений, неформальные лидеры, организационные комитеты, союзы и т. д. Активное участие в работе организации предусматривает анализ, творческое осмысление происходящих процессов и оказание воздействия на ее работу. С переходом к рыночной экономике произошло значительное расширение функций, которые необходимо выполнять любой деловой организации. Теперь организация должна сама определять свою цель на основе ана ли за потребностей общественного развития, выбирать стратегию действия, обеспечивающую выживаемость в условиях острой конкурентной борьбы, формировать свою структуру и отношения в коллективе, распоряжаться ресурсами и результатами своего труда.

Менеджер как субъект организационной деятельности должен уметь анализировать ситуацию и представлять свое дело с наиболее выгодной стороны. При этом он должен знать, как справиться с рисками, которые неизбежны при ведении любого дела. Особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, по-скольку управление – это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и даже предчувствий.

Объекты организационной деятельности

Объект управления – это управляемая подсистема, то, что подвергается управлению со стороны субъекта. Другими словами, это приемник и исполнитель управляющего воздействия, представленного в виде набора функций или задач. В роли объекта может выступать как человек, так и машина. Состояние объекта управления зависит от управляющих воздействий со стороны субъекта управления.

Заметим, что один и тот же человек может быть одновременно и субъектом (по отношению к непосредственным исполнителям или к материальным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам). Организационная деятельность субъектов и объектов управления организацией регламентируется положениями об отделах и службах, а также должностными инструкциями.

Управленческая функция «организация» входит в состав всех конкретных функций управления. Социальная организация как объект общественной системы включает в себя трудовой коллектив. Объект организационной деятельности в рамках должностных обязанностей выполняет процедуры подготовки, согласования и исполнения решений, а также все операции, относящиеся к этим процедурам. Объект организационной деятельности получает задание, осмысливает его, проводит информационную работу, выполняет поручение или заказ, сдает выполненную работу заказчику или использует ее в своей организации и т. д. Понятия «субъект» и «объект» являются относительными, а не абсолютными. Они характеризуют роль членов коллектива в разработке и принятии управленческих решений. Субъект управления – это управляющая подсистема в системе управления или отдельный ее элемент. Лицо, принимающее решение, – понятие собирательное. Это может быть не только один человек, но и группа, коллектив организации. Например, Ученый совет высшего учебного заведения – это тоже лицо, принимающее решение, в данном случае в его роли выступает коллективный субъект организационной деятельности. В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организационной деятельности. Например, старший продавец является субъектом по отношению к рядовым продавцам, выполняющим его поручения, но в то же самое время он выступает объектом по отношению к директору магазина. Заметим, что субъект организационной деятельности может быть одновременно и своим объектом, поскольку он может выполнять работу, данную самому себе. Более того, рядовые работники могут в то же время быть коллективным субъектом организационной деятельности, например в форме собрания акционеров

6. Процессы организации и самоорганизации в природе и обществе

В основе самоорганизации и организации лежат понятия порядка и соразвития, направленные на гармо­ничное взаимоотношение природы и общества. Первосте­пенное значение сейчас имеет способность общества развиваться вместе с природой при данном уровне производи тельных сил и данных особенностях технологического основания цивилизации.

В самоорганизующихся системах упорядоченность и соразвитие возникает в результате образования коопера­тивных процессов из беспорядка, свойственного неравно­весному неустойчивому состоянию. Понятие организации как альтернативное самоорганизации связано с упорядочи­вающей гуманной деятельностью человека, его сознанием и действием. Если самоорганизация в природе исключает в принципе организацию и в этом смысле совпадает с ор­ганизацией, гармонией, упорядоченностью и закономерно­стью вообще, то в обществе, где действуют люди, обла­дающие разумом, самоорганизация дополняется внешней организацией, которая направляется сознанием и волей людей. В достижении высокого уровня организации значи­тельна роль государства.

Человек своей деятельностью, до определенного вре­мени, обогащал природу. Однако сейчас снижены качест­во, доступность, обилие и масштабы естественных произ­водительных сил природы

Это свидетельствуют не только об уровне монополизма, но и об отрыве человека от природы. Он сегодня уже добрался до энергетических ресурсов, ко­торые появились на Земле в самый ранний период ее су­ществования как небесного тела, - до запасов ядерной энергии. Отсюда видно, что эффективному контролю че­ловека поддаются, в первую очередь, две ключевые пози­ции, что составит главное содержание организации и про­блем экономической реализации приоритетных направле­ний НТР, - энергетика и база возобновляемых ресурсов. В области энергетики необходимо жестко проводить полити­ку экономии - она дает самый быстрый, притом экологи­чески безопасный выигрыш. Стратегия отношения к во­зобновляемым ресурсам в подавляющей степени исходит из возможностей биологии и сопредельных с нею наук. В широком смысле она предполагает такое развитие биосфе­ры, которое способно обеспечить благополучие всего населения планеты. Здесь важно подчеркнуть, что учение о биосфере отражается на фундаментальных естественнона­учных знаниях и не может ограничиться пределами одной научной дисциплины - это заведомо междисциплинарная область. Таким образом, интересы фундаментальной и прикладной науки сходятся на необходимости иметь еди­ную «системную» картину окружающего мира. Организа­ция и управление «суперсистемы» возможны лишь на ос­нове разработки технологий, вбирающих научные методы производства.

7. Предприятие как социально-экономическая система

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА (ОРГАНИЗАЦИЯ) - это основная производительная единица макроэкономической системы, создаваемая субъектами хозяйствования для преобразования ресурсов, используемых в качестве производственных факторов, вобладающие более высокой ценностью промежуточные и конечные товары и услуги, предлагаемые на рынке.

Стремление предприятия к осознанному качественному развитию, организационная целостность, корпоративные ценности, творцом которых является профессиональный коллектив, и проявляющиеся в способности производить востребованный обществом экономический продукт на основе преобразований ресурсов, дают основание определить его как развивающуюся социально-экономическую систему.

Современная экономика включает в себя множество различных организационных, правовых, пространственных, целевых и прочих форм организации предприятия. Независимо от этих параметров, управление всеми видами предприятий сводится к решению определенных общих задач. К таким моментам относятся: построение организационной структуры предприятия, обеспечивающей его функционирование, пере дачу информации, принятие решений и контроль за их выполнением; организация людей, мотивирование их деятельности; обеспечение внешних связей предприятия; контроль за рынком, контрагентами; принятие решений о необходимости изменений в организации системы в целом.

Любое решение, принимаемое руководством предприятия, должно быть основано на достоверной информации о состоянии дел, о текущих проблемах и возможностях. Таким образом, любая программа изменения должна начинаться с диагностирования, которое проводится для обеспечения точного расчета факторов. В основе диагностирования лежит необходимость знать, во-первых, состояние организации, во вторых, - эффекты или последствия вмешательств.

8.Сущность процесса управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимаетсяопределенная совокупность управленческих дей­ствий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный харак­тер процесса, осуществляемого аппаратом управления организа­ции, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Наряду с этим в литературе широко ис­пользуется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлени­ем проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. 

Между этими двумя подходами к определению сущности про­цесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менедже­рам приходится принимать большое количество решений, осуще­ствляя планирование, организуя работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Начальный импульс процессу принятия решений задает инфор­мация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и приня­тия соответствующего решения, которое в виде той или иной ин­формации (команды, приказа, распоряжения, плана и т.д.) пода­ется на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управлен­ческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически осуществляемой деятельности находятся три элемен­та процесса: проблема или неиспользованная возможность, реше­ние и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

9. Содержание и компоненты системы управления

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач: координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели; организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации; сбор, оценка, обработка и хранение информации; распределение материальных и людских ресурсов; управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп); контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность; инновационная деятельность; планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

При анализе управления становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

– с усложнением структуры организации;

– с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;

– с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;

– с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффектив ность управления организацией.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать «не покладая рук».

Ко второй группе относятся люди, обладающие инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

10. Разногласия в организации. Управление разногласиями

Системный анализ противоречий и формирование внутренней среды организации является одним из важнейших аспектов управленческой деятельности. Любой руководитель должен уметь управлять организационными отношениями. Дружный и работоспособный коллектив – залог успеха деятельности любого предприятия в независимости от того, в какой сфере работает организация. Хороший руководитель всегда стремиться к созданию и совершенствованию условий для образования такого коллектива. Основой организационных отношений являются различные коммуникации, которые представляют собой внутренние и внешние связи. Коммуникации можно рассматривать и как просто явление, и как процесс. Коммуникации как явление – это все установленные нормы; правила поведения и принципы; положения и инструкции; закономерности. Это отношения людей в

организации в процессе выполнения ими своих функций, процедур и операций. Сюда же входит и система документооборота. Коммуникации как процесс выражаются непосредственно в отношении работников друг к другу, к клиентам, партнерам (поставщикам), а также в отношениях между

личностью и информационными технологиями. Характеризоваться эти отношения могут полной поддержкой и взаимопониманием, но в процессе деятельности между участниками (субъектами) этих отношений могут возникать противоречия. Причиной этому могут являться различные интересы руководства и подчинённых, разная степень удовлетворения их потребностей. В реальной жизни в отношениях присутствуют и тот, и другой варианты.

Теория организации рассматривает разные виды коммуникаций:

1. между организацией и внешней средой;

2. между подразделениями (отделами) организации;

3. между работниками подразделений по уровням производства и управления;

4. неформальные коммуникации.

Стоит отметить, что такое явление, как полная поддержка не всегда является положительным для организации, так как, в большинстве случаев, это свидетельствует о том, что работники-подчинённые пассивны и безынициативны, а, возможно, просто «задавлены» авторитетом уководителя. Также причиной может выступать некомпетентность подчинённых.

Наиболее приемлемой и естественной реакцией подчинённых на деятельность руководства является проявление разного рода противоречий, которые в большинстве своём являются полезными для организации. Таким образом, противоречия в организации являются результатом взаимодействия

сторон, которые с разной степенью воспринимают или оценивают одно и тоже явление или объект, служащие причиной возникновения противоречия.

Все противоречия проявляются в организационных отношениях. Более того, ими необходимо управлять, то есть корректировать или изменять их в зависимости от соответствия их реальной ситуацией. В каждом коллективе организации де-факто существует одна из четырёх ступеней

противоречия или полная поддержка. Задача руководителя заключается в переводе коллектива с существующей ступени на требуемую. Изменение или перевод противоречий с одной ступени на другую осуществляется за счёт создания и (или) предотвращения конфликтов.

Таким образом, управление противоречиями в организации сводится к задаче управления конфликтами.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Каждая сторона настаивает и мешает другой стороне отстоять свою позицию.

Конфликт – это временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных (возмущающих воздействий), существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе.

Эмоциональное состояние человека, коллектива и даже целой организации при конфликте может характеризоваться: внешним спокойствием, пассивностью, желанием разобраться в его причинах и агрессивностью. «Конфликт» и «противоречие» имеют самостоятельную основу: конфликт –

психологическую, а противоречие – организационную. Конфликты играют важную социально-психологическую роль как в обществе, так и в любой компании, неформальной организации.

Конфликт считают явлением нежелательным, его стараются избегать или немедленно разрешать, если он возникает. Но конфликты в организациях бывают в некоторых случаях полезны. Иногда конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и

власти, кроме того, может привести к повышению эффективности планов, стратегий и проектов.

Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организации, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который даёт выход социально-психологической напряжённости, порождая изменения в деятельности организации.Рассмотрим же конкретно, что такое конфликт, какого рода конфликты происходят в организациях? Как возможно управлять развитием конфликтных процессов? Само понятие конфликт берёт своё начало от латинского слова «conflictus» -

столкновение. И, следуя этимологическому значению этого термина, английский социолог Э. Гидденс даёт такое определение конфликта, «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон». Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк

уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт – это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих

действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтные стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия. На основе вышеизложенного можно дать такое определение конфликта. Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию её целей и интересов.

11. Механистические и органистические структуры управления

Основана на формальном разделении труда и четких операций.

Общие цели разлагаются на частные подзадачи, выполнение которых не

зависит от решения общих задач

Операционные задания (задачи) задаются жестко в терминах конкретного

выполнения.

В структуре управления преобладают вертикальные потоки информации.

Контроль и наиболее важная информация концентрируется ближе к вершине

иерархии управления.

Выполнение всех видов работ не зависят от персональных качеств работников.

Работники взаимозаменяемые.

Основной закон Мэрфи

Если какая-нибудь неприятность может произойти, она случается.

Следствия

Все не так легко, как кажется;

Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете;.

Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше;

Если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда

найдется пятая;

Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого

к худшему;

Как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая,

которую надо еще сделать раньше;

Всякое решение плодит новые проблемы.

Органическая система управления: Она направлена на максимальное

высвобождение человеческого потенциала.

Свойства органической системы управления:

В системах управления отсутствует жесткое распределение обязанностей,

задач, ответственности и целей. Происходит их постоянное перераспределение и

корректировка.

В структуре управления, управленческих решений иерархия нарушается.

Преобладают над вертикальными горизонтальные коммуникации и неформальные

связи.

Регламентация работ низкая, основная ставка на исполнительность,

инициативу и мотивацию.

Главным в управлении и организации делается на развитии персональных

качеств работников, их творческого потенциала.

Органическая система управления наиболее эффективна для высоко динамичных

организационных систем, адаптивных организаций.

13. Линейные структуры управления

Сущность линейной структуры управления является прямое подчинение работников

руководителю, решающему все проблемы группы, т.е. прямое подчинение,

которое осуществляется в виде прямых управленческих решений. При этом труппа

сотрудников или работников м.б. как однородной, так и разнородной, при этом

они равны между собой. Наиболее распространена данная структура в сфере

деятельности небольших организаций с законченным циклом трудового процесса и

численностью работников не более 15 человек. При большем количестве

работников трудно осуществлять управление ими.

Сущность линейного руководства заключается еще и в том, что руководитель

несет полную ответственность за своих сотрудников. В этой связи предъявляются

высокие требования к личности руководителя, его уровню профессионализма и

компетентности.

Достоинства и недостатки линейной структуры.

Достоинства: высокий уровень централизации (руководитель пишет, что кому

надо сделать, сотрудник получает четкую команду) предполагает быстроту,

оперативность принятия управленческого решения; четкость в осуществлении

функций контроля; влияние руководителя на социальные и

социально-психологические отношения в группе.

Недостатки: высокие требования к руководителю (трудно найти такого

руководителя, уровень профессионализма дается только большим опытом); трудность

перемещения, замены руководителя; перегрузка руководителя управленческими

решениями; низкая адаптивность организации (компетентности) к внешней среде;

отсутствие эффективных механизмов участия работников в принятии решения.