- •5.3 Принятие решений
- •5.3.1 Проблемы и решения. Рациональность решения.
- •5.3.2 Поведенческие модели принятия решений. Рациональная организация процесса принятия решения. Подходы к участию в принятии решений. Факторы, оказывающие влияние на принятие решений.
- •5.3.3 Основные требования, предъявляемые к решению. Методы и методики, используемые в процессе принятия решений
5.3.2 Поведенческие модели принятия решений. Рациональная организация процесса принятия решения. Подходы к участию в принятии решений. Факторы, оказывающие влияние на принятие решений.
Среди многообразия решений можно выделить два основных: необходимые и избыточные.
К необходимым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования. Избыточные решения не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими «штучками», которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности.
Необходимые решения подразделяются на оперативные и стратегические.
К оперативным относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме). Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта в целях повышения эффективности его работы.
По содержанию решения классифицируются следующим образом:
· экономические;
· политические;
· организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью);
· идеологические.
По уровню управления различают следующие типы решений:
· отдельного человека;
· директора организации;
· органа местного самоуправления;
· органа государственной власти.
По форме обсуждения и принятия решения группируются следующим образом:
· коллегиальные;
· единоличные.
Любое решение выполняет минимум три функции:
· направляющая функция (установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений);
· организующая функция (координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы);
· мотивирующая функция (согласование различных интересов, их трансформация в общий вектор).
Подготовка и принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт и результат процесса управления.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий для достижения желаемого результата.
В зависимости от повторяемости, стандартности принятия можно выделить следующие два типа решений:
· запрограммированные;
· незапрограммированные.
К запрограммированным решениям относятся решения, принимаемые в условиях стандартных ситуаций, периодически повторяющиеся.
У незапрограммированных решений отсутствуют заранее установленные процедуры и правила принятия решений.
В современном менеджменте используются следующие разнообразные методы принятия решения:
· единоначалия;
· консенсуса;
· «мозгового штурма»;
· доверительной группы;
· коллегиальности.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему:
· выявление проблемы;
· формулирование проблемы;
· поиск путей решения проблемы;
· принятие решения;
· реализация решения;
· оценка полученного результата.
Итак, управленческое решение – это директивный акт, организующий и направляющий деятельность работников для достижения поставленных целей или разрешения проблем.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий.
Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии:
· определение проблемы и выяснение ее причин;
· установка цели;
· разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
· выбор наилучшего варианта.
Когда проблема определена, требуется постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Руководитель должен спросить себя: «Какого результата я желаю достичь этим решением?»
Альтернативные решения – это два или более вариантов решения проблемы. Они помогают предотвратить выбор первого попавшегося решения и найти наилучшее возможное решение. Альтернативные варианты необходимо рассматривать вместе.
Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения. Некоторые руководители не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на иное лицо, так как принимающий решение вынужден брать ответственность за будущий курс действий и их последствия. Следует помнить, что хороший анализ альтернатив резко сужает рамки выбора. На этой стадии руководитель должен задать себе вопрос.
На процесс разработки и принятия решений оказывают влияние следующие факторы:
· характер проблемы и решаемой задачи;
· внешняя среда;
· ситуация;
· знания и опыт руководителя, его личные ценности и цели;
· наличие своевременной информации;
· уровень полномочий лица, принимающего решение;
· организационная среда фирмы, персонал, культура;
· организационная структура;
· распределение полномочий в организации;
· участие работников в принятии решений;
· личностные качества руководителя;
· уровень риска, время и изменяющееся окружение;
· информационные и поведенческие ограничения.
При принятии решения следует учитывать, что человек больше дорожит собственным решением, чем спущенным извне. Этот фактор особо учитывается в японских компаниях. Принятию решений здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей «социальную гармонию» на предприятии.