14. Планирование и развитие карьеры в современной организации
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.
РАЗВИТИЕМ КАРЬЕРЫ называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.
Говоря об этапах развития деловой карьеры, важно понимать, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе, т.е. в такой организации отсутствует работа по управлению карьерой. Работник должен знать не только свои перспективы на краткий и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Специалисты различают несколько этапов развития деловой карьеры, на каждом из которых человек удовлетворяет различные потребности:
Предварительный (до 25 лет)
Этап становления
Этап продвижения (до 45 лет)
Этап сохранения (от 45 до 65 лет)
Этап завершения
Пенсионный
Результатом планирования карьеры может служить карьерограмма – кадр. Документ, представляющий собой набор возможных для работника направлений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения.
Типовыми целями карьеры могут быть:
-заниматься делом, которое соответствует самооценке и потому доставляет моральное удовлетворение;
- получить работу или должность, благоприятно действующую на здоровье и позволяющую организовать хороший отдых;
- занимать должность, усиливающую возможности человека.
15. Планирование и подготовка резерва руководителей
Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:
1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.
Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс
(рис внизу), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами.
При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом. Также при планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.
