15. Основные задачи, решаемые службой по управлению персона­лом:

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%, обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими, эффективное использование мастерства и возможностей ра­ботников, стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

• компенсации и пособия — 28,5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%, связь управления персоналом со всеми служащими, помощь фирме в достижении ее целей

Задачи кадровой службы определяется стадией развития организации.

1. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, формирование критериев оценки кандидатов на работу. Также важным являются вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

2. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

3. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

4. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Также задачи служб УП определяются организационной культурой организации. Например, при доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться сле­дующими стереотипами:

1) работники — прирожденные лентяи, пассивны и нужда­ются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется сле­дующими стереотипами:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами;

2) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей;

3) работники готовы положительно реагировать на инициа­тивы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общест­венном признании.

17. Под кадровым обеспечением системы УП-ом понимается обеспеченность организации достаточным человече­ским ресурсом для функционирования и изменения (в орг.), а также способность персонала работать достаточно эффективно в соответствии с вы­бранной стратегией.

Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, нали­чие профессионально важных качеств и характеристик у сотрудников.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

4) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого пер­сонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация ру­ководителя на задачу: группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения: любая задача может быть ре­шена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадро­вого потенциала важно понять, какие управленческие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Орг.будет функционировать эффективно, если на высшем ур-не корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на ср. ур-не — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители;

3) инновационный потенциал: способность сотрудников ор­ганизации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

4) способность к обучению: ориентация на овладение новы­ми знаниями, умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

5) умение проектировать: необходимо для эффективного функционирования орг. в изменяющейся среде. Осн. характеристика людей, способных к проектировочной деятель­ности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия.

18. Профессия - род трудовой деятельности человека, предмет его постоянных занятий, а также свидетельство наличия у него знаний и умений, опыта, позволяющих квалифицированно выполнять определенный вид работ.

Специальность - вид занятий в рамках одной профессии, требующий конкретных знаний, умения и навыков, приобретенных в результате образования и обеспечивающих постановку и решение профессиональных задач.

Специалист - работник, умственный труд которого: - отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью; - требует специального образования.

В РФ специалисты классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой: инженеры-технологи, экономисты, бухгалтеры, юристы и т.д.

Квалификация - степень профессиональной подготовленности к выполнению определенного вида работы. Различают квалификацию работы и квалификацию работника (для инженера группы автоматизации - проектирование, согласования, авторский надзор, пуско-наладка системы автоматизации; разряды у учителей и механиков).

Управленческая должность - первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, обязанностями, правами и ответственностью. Наименования должностей являются основой для разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов (менеджер по перс, директор).

19. Цели – инструмент для создания программы управления персоналом (т.е. инструмент управления). Определяет, какими характеристиками (особенностями) должен обладать человек для занятия вакантного местм!должности (т.е. инструмент отбора при приеме на работу).

Задачи – регламентация и упорядочение рабочей деятельности. Используется для оценки результатов деятельности исполнителя. Для разрешения споров (в должн. интст. четко должны быть прописаны все функции и обязанности работника, сфера его компетенции).

Должностная инструкция — это спец документ, содержащий перечень обязанностей исполнителя и необходимых для их выполнения условий. Она включает описание рабочего места, должностные обязанности, квалификационные требования (знание и опыт – необходимые и желательные, уровень образования и квалификации, контакты внутри и вне фирмы).

1. Описательные характеристики деятельности:

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;

б) режим труда и отдыха;

д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя.

29.

Основа построения анализа рынка труда - анализ кадровой ситуации в регионе. Главный результат того анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

• основных профессионально-возрастных группах;

• региональном рынке профессий;

• уровне оплаты труда по категориям;

• уровне занятости по категориям;

• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливаю­щих специалистов;

• демографической ситуации и демографическом прогнозе;

• национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной стране. Так, для молодых работников ха­рактерны особенности, связанные с началом карьеры и готовно­стью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы.

31.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографиче­ский прогноз основываются на: численности населения, возрас­тной структуре региона, оценке естественного прироста населе­ния, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характери­стики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональ­ной деятельности;

• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями

• жизни и т.п.;

• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

• средний возраст создания семьи;

• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли рабо­тать жене, среднее количество детей в семье, живут ли мо­лодые семьи отдельно).

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников²:

• высший слой работников нефизического труда;

• низший слой работников нефизического труда;

• высший слой работников физического труда;

• низший слой работников физического труда;

• фермеры и сельскохозяйственные работники.

32. Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. Оно включает в себя ответы на следующие вопросы:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Методы прогнозирования потребностей в персонале. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале: «сколько?»  уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности, план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства. Важной является информа­ция о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка: «кого?». Это более сложный вид прогноза: должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.