Потребности как фактор, определяющий поведение.

Рассмотри схему формирования поведения человека под влиянием потребности (рис. 5.22). Потребность – ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние целеустремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Рисунок 5.22

Содержательные теории и модели мотивации.

Наиболее известные содержательные теории мотивации:

• иерархия потребностей А. Маслоу;

• теория мотивации Алдерфера (ERG-теория);

• двухфакторная теория мотивации Герцберга;

• теория проектирования работ;

• теория приобретенных потребностей Мак-Клеланда.

Содержательные теории мотивации базируются на идентификации внутренних потребностей и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей и заставляющих их действовать определенным образом. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой "нелогичности" поведения подчиненных. Наиболее существенным в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей, то есть была сделана попытка создать некую единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Теория Маслоу. Формулируя свою теорию мотивации, Абрахам Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей, которые не являются взаимозаменяемыми, но могут быть упорядочены.

Он выделял следующую иерархию (пирамиду) потребностей (рис. 5.23).:

1. Физиологические потребности и потребности, связанные с выживанием. Например: голод, жажда, сон, отдых, секс.

2. Потребности в безопасности и защищенности. Например: безопасность для жизни, работа, наличие средств для содержания детей, место где жить, общественная безопасность.

3. Социальные потребности. Например: потребность принадлежать определенному кругу, выражать свои мысли, получать информацию.

4. Потребности в уважении. Например: титулы, продвижения по службе, звания, знаки уважения, признание заслуг, карьера.

5. Потребность самовыражения. Речь здесь идет о таких категориях как искусство, культура, индивидуальное саморазвитие, созидание, замыслы, честолюбие.

Рисунок 5.23

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором, определяющим в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Модель Маслоу, однако, имеет ряд существенных недостатков:

• эта концепция неудобна для решения практических задач мотивации;

• можно привести примеры поведения, которые не согласуются с иерархией потребностей;

• хотя иерархия потребностей имеет вид модели процесса мотивации, механизм перехода мотивирующей роли от потребностей одного уровня к потребностям другого она не раскрывает.

Рекомендации относительно того, как повышать у сотрудников удовлетворенность таких потребностей:

• социальные потребности:

• дайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться,

• создавайте на местах дух единой команды,

• проводите с сотрудниками периодические совещания,

• не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба,

• создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

• потребности в уважении:

• предлагайте сотрудникам более содержательную работу,

• обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами,

• высоко оценивайте и поощряйте достигнутые сотрудниками результаты,

• привлекайте сотрудников к формулировке целей и выработке решений,

• делегируйте сотрудникам дополнительные права и полномочия,

• продвигайте сотрудников по служебной лестнице,

• обеспечивайте обучение и подготовку, которая повышает уровень компетентности;

• потребности в самовыражении:

• обеспечивайте сотрудникам возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал,

• давайте сотрудникам сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи,

• поощряйте и развивайте у сотрудников творческие способности»,

• элементы интеграционной мотивационной программы.

Теория Альдерфера (ERG-теория). Развивая идеи Маслоу, Альдерфер выделял три категории потребностей (рис. 5.24, 5.25):

1. жизненно необходимые потребности (Existence-факторы - потребности в выживании: в тепле, освещении, основной зарплате, страховании, пенсии, кондиционере, комнате отдыха, кафетерии, охране труда, заботе о здоровье, чистом воздухе, питьевой воде, безопасных условиях, отсутствии увольнений, свободном времени):

• физиологические потребности,

• потребность в материальной безопасности,

2. потребности в принадлежности (Relatedness-факторы - в дружбе, межличностной безопасности, спортивной команде, признании, квалифицированном руководстве, рабочей команде, общественном положении, выплатах по результатам):

• социальные потребности,

• потребность в социальной оценке,

• потребность в социальной безопасности;

3. потребности в росте (Growth-факторы - в сложной работе, творчестве, продвижении по службе, ответственности, самостоятельности, интересной работе, достижении, соучастии):

• внутренняя потребность в самооценке,

• потребность в самореализации.

Рисунок 5.24

Рисунок 5.25

Основные положения теории Альдерфера (ERG-теории):

1. последовательность удовлетворения согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней;

2. разочарование проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение недостигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении;

3. повторная неудача может привести персону, потерпевшую повторное разочарование к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достижимых;

4. рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремиться к росту. Поэтому, чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.

Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждения. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений: внешним (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутренним (чувство успеха, чувство достижения результата). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, руководитель должен установить, каковы потребности его подчиненных. В зависимости от того, какие потребности рассматриваются в качестве основных, можно выделить различные модели мотивации (рис. 5.26).

Рисунок 5.26

Рационально-экономическая модель (РЭМ). Согласно данной модели основным фактором мотивации для людей является их личный экономический интерес. Люди стараются действовать так, чтобы получить максимально возможное материальное вознаграждение. Усилия людей можно жестко контролировать, предоставляя ли удерживая денежное вознаграждение.

Основой РЭМ являются следующие предположения относительно природы работников:

• они, как правило, пассивны,

• стараются прилагать на работе как можно меньше усилий,

• не желают принимать на себя ответственность,

• работа их интересует лишь постольку, поскольку они могут получать за нее деньги.

Вывод: необходим жесткий, но справедливый контроль менеджеров за работой своих подчиненных.

Эти положения похожи на положения теории Х Мак-Грегора и на положения научного управления Тейлора.

Идеи принципы Тейлора оказали большое влияние на организацию работ на производстве (конвейеры) и в некоторых офисных службах, для которых характерна узкая специализация и определенность работ. Однако, со временем выяснилось, что узкая специализация работников, обеспечивающая рост производительности в краткосрочном периоде, может привести к большим потерям в долгосрочной перспективе.

С ростом благосостояния и образования люди все менее склонны заниматься нудной и монотонной работой. Поскольку технологии и трудовые процессы усложняются, успех деятельности организации в большей степени зависит от квалификации и талантов работников.

Лежащие в основе РЭМ предположения явно не согласуются с растущими потребностями организации в активизации энергии, творческих способностей и талантов наемных работников.

Социальная модель (СМ). появилась в результате ряда исследований, проведенных в промышленности наибольшее воздействие оказали Хоторнские эксперименты Мэйо.

Результаты исследований в Хоторне показали, что рост производительности труда был обусловлен новым характером взаимоотношений, установившихся между работниками и бригадирами.

Исследования показали, что люди положительно реагируют на проявляемое к ним снимание и признание значимости их работы. Эти результаты позволили Мэйо сформулировать новую модель человеческого поведения - социальную:

• на работе люди мотивируются прежде всего социальными потребностями, такими, как потребности в дружбе, принадлежности к группе. Самоуважение каждого индивидуума формируется на основе его взаимоотношений с другими людьми;

• вследствие механизации и рационализации работа сама по себе утратила часть своего значения для работников, и те стали уделять больше внимания социальным взаимоотношениям на работе;

• на поведение людей сильнее влияют их товарищи по работе, нежели управленческий контроль и поощрения;

• люди реагируют на руководство в той степени, в какой руководство удовлетворяет их потребности в причастности, признании и самоуважении.

Выводы:

• менеджеры должны обращать внимание на потребности людей, а не заниматься исключительно производственными задачами;

• менеджеры должны признавать наличие у людей социальных потребностей наряду с экономическими;

• менеджеры должны признавать, что групповые нормы и принятая в группе практика коллективной работы влияют на качество выполнения работы сильнее, чем индивидуальные стимулы;

• согласно СМ в зависимости от условий наилучшим может оказаться любой стиль руководства – от авторитарного до демократического.

Исследования Мэйо способствовали осознанию важности учета социальных потребностей для объяснения мотивации. Однако, Мэйо исследовал поведение людей, выполнявших рутинную работу, состоящую их повторяющихся операций, а последующие исследования показали, что значение социальных потребностей, как фактора мотивации дл неквалифицированных работников, занятых однообразной работой, особенно велико.

Согласно более поздних исследований, межличностные отношения на работе оказывают слабое влияние на мотивацию, хотя и в значительной степени влияют на удовлетворение, получаемое от работы.

В настоящее время характер работы значительно изменился и СМ не дает адекватного объяснения мотивации, хотя и позволяет объяснить рост количества людей, находящихся в состоянии стресса на работе.

Модель самоактуализации (МС). Согласно описанным выше моделям, люди стремятся удовлетворить различного рода потребности экономического или социального характера.

По мнению ряда исследователей (Герцберг, Мак-Клеланд, Мак-Грегор), утрата интереса к работе и отсутствие мотивации чаще всего обусловлены неудовлетворенностью присущей людям потребности в совершенствовании своих способностей и умений, то есть потребности в самоактуализации.

Критика СМ привела ученых к следующей модели:

• человеческие потребности образуют иерархию. Когда физиологические потребности удовлетворены, освобождается энергия для удовлетворения потребностей более высоких уровней. Люди стремятся к ощущению значимости и завершенности своей работы;

• люди стремятся стать «взрослыми» на работе, то есть освоить необходимые навыки и обрести определенную самостоятельность и независимость;

• люди изначально настроены на самоконтроль и самомотивацию, контроль извне они часто склонны воспринимать как угрозу;

• в самой потребности в самоактуализации нет ничего такого, что могло бы послужить препятствием к росту эффективности деятельности организации. Когда это возможно, люди охотно интегрируют свои цели и цели организации.

Выводы:

• задача менеджера заключается в том, чтобы помочь работникам ощутить значимость своей работы и в полной мере использовать свои способности;

• менеджер должен объяснит работникам характер задания, предоставить необходимую помощь и ресурсы, обеспечить соответствующее обучение с тем, чтобы работники были способны решать стоящие перед ними задачи.

Согласно МС люди хотят участвовать в принятии решений, непосредственно влияющих на их работу. Только при участии работников в принятии таких решений можно добиться самоотдачи и преданности работников своей организации.

Убедительные подтверждения справедливости МС дают исследования работы специалистов высокого профессионального и образовательного уровней. Одним их самых известных таких исследований является исследование труда бухгалтеров и инженеров, проведенное Герцбергом.

Теория Герцберга. Исследуя мотивацию, Герцберг предположил, что эффективность и качество работы сотрудников зависит от двух факторов, а именно: степени неудовлетворенности одними и степени удовлетворенности другими условиями труда и вознаграждения. Он считал, что не все потребности равнозначны в процессе удовлетворения.

Проводя опрос, Герцберг попросил респондентов описать, когда после выполнения работы они чувствовали себя особенно плохо, и когда – особенно хорошо (рис. 5.27). Выяснилось, что самые хорошие ассоциации связаны с ответственностью, ощущением завершенности работы и осознание своего профессионального роста. В качестве плохих ассоциаций назывались такие факторы как неадекватная заработная плата, плохие условия работы, недостаточная безопасность труда, напряженные отношения с начальством, излишний надзор. На основании этого Герцберг выделил две группы факторов:

• гигиенические факторы (по аналогии с медициной – гигиена способна уберечь от некоторых болезней, но не способна улучшить здоровье) – внешние по отношению к работе, заставляют человека испытывать чувство неудовлетворенности. Улучшение работы по этим параметрам способно ослабить эту неудовлетворенность или полностью устранить ее, но не способствует повышению удовлетворенности;

• факторы-мотиваторы – связаны с потребностью в самоактуализации, при их отсутствии степень удовлетворенности была низкой, однако это никак не влияло на неудовлетворенность сотрудников.

Рисунок 5.27

К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления, политику компании, отношения с непосредственным руководителем, условия труда (шум, освещенность, комфорт), заработную плату, отношения с сотрудниками, отношения с подчиненными, статус, безопасность. Важно отметить, что деньги относятся к гигиеническим факторам, а, значит, мотивируют лишь до тех пор, пока не удовлетворены базовые потребности; далее их эффективность резко снижается.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес: достижение успеха, признание, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

Разделение факторов на группы на является абсолютным. Все факторы удовлетворения, по крайней мере некоторыми респондентами упоминались в связи с неудовлетворенностью работой, а гигиенические факторы иногда упоминались в связи с повышением удовлетворения.

Толщина линий на схеме отражает продолжительность воздействия фактора: продолжительность действия факторов-мотиваторов заметно превышает продолжительность действия гигиенических факторов.

Основные положения теории Герцберга:

• то, какие чувства испытывает человек по отношению к работе (удовлетворенность или неудовлетворенность) определяется двумя разными группами факторов, и не существует непрерывного процесса перехода от неудовлетворенности к удовлетворению;

• гигиенические факторы отражают степенно неудовлетворенности человека работой. Обеспечивая наличие в работе человека значимых для него гигиенических факторов, можно снизить степень неудовлетворенности, придя к нейтральному состоянию;

• однако, ослабление неудовлетворенности работой не приведет к повышению мотивации. Как бы не улучшались гигиенические факторы, нельзя добиться повышения мотивации работников к качественному выполнению работы;

• повысить мотивацию можно, если усилить те факторы удовлетворения, которые представляются значимыми для работника и тем самым переместить положение испытываемых им чувств от нейтрального состояния к удовлетворению (рис. 5.28).

Рисунок 5.28

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен помочь работнику понять значимость выполняемой им работы и в полной мере использовать, имеющийся способности. Менеджер должен объяснить работнику характер задания, представить необходимые ресурсы и помощь, обеспечить соответствующее обучение с тем, чтобы работник был способен решать стоящие перед ним задачи.

Выводы сделанные Герцбергом были использованы на практике при реализации программ обогащения труда. В процессе реализации этих программ работа расширялась и перестраивалась таким образом, чтобы приносить большее удовлетворение ее исполнителям.

Практическими приемами, которые использовались, были:

• ротация рабочих мест, то есть периодическое перемещение исполнителя с одного рабочего места на другое. Это позволяло работнику больше узнать обо всем производственном процессе, способствовало снижению монотонности труда и повышению уровня профессионализма;

• расширение объема работ, то есть поручение одному исполнителю нескольких видов работ, ранее выполнявшихся разными работниками. Это позволило повысить степень завершенности выполняемой работы, снизить монотонность, сделать работу более интересной, содержательной;

• обогащение содержания работы, то есть такое изменение в работе, которое направлено на повышение уровня ответственности исполнителя. Это достигалось за счет делегирования полномочий и прав принятия решения.

Теория проектирования работ Хакмана и Олдхэма. По мнению Хакмана и Олдхэма отношение людей к работе, их поведение на работе, мотивация, качество выполнения – все это зависит от того, какие эмоции вызывают у людей выполняемая работа. Хакман и Олдхэм выделили несколько наиболее важных с точки зрения мотивации положительных эмоций, которые назвали решающими психологические состояниями:

• ощущение значимости выполняемой работы,

• чувство ответственности за результаты работы,

• знание результатов работы и гордость за достигнутые результаты.

Достижение этих решающих психологических состояний зависит от следующих параметров или характеристик выполняемая работы:

• разнообразие умений и навыков,

• целостность работы,

• важность работы,

• автономность,

• обратная связь.

Влияние этих параметров работы на отношение человека к работе тем сильнее, чем сильнее в нем потребности роста (рис. 5.29).

Рисунок 5.29

Разнообразие умений и навыков определяется как разнообразие действий, выполняемых на работе, разнообразие действий, выполняемых на работе, разнообразие навыков и способностей, требуемых от индивидуума для выполнения работы. Для каждого человека существует свой оптимальный уровень разнообразия в работе. Работа с уровнем ниже оптимального будет казаться работнику скучной. Работа, характеризующаяся чрезмерным разнообразием, кажется исполнителю фрагментарной, предъявляющей к нему слишком много требований.

Целостность работы определяется как степень полноты осуществления всего или части проекта, задачи или участка работы, то есть выполнение работы от начала до конца с получением видимого результата. Целостность можно повысить путем объединения основной работы, выполняемой работником со смежными видами работ (подготовительными и/или завершающими).

Важность работы определяется как степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей внутри организации или за ее пределами. Оценка важности зависит от индивидуальной системы ценностей.

Разнообразие навыков, целостность и важность работы вместе определяют степень ценности и значимости работы в восприятии исполнителя.

Автономность работы определяется как степень свободы, предоставляемой работнику в определении очередности и выборе методов работы. Автономность необходима, чтобы работник почувствовал ответственность за успех или провал своей работы. Если успех или неудача в большей степени зависят от инструкций руководства, нежели чем от усилий и решений самого работника, то чувство личной ответственности будет отсутствовать. Самостоятельное принятие решений предполагает наличие у работника множества ценных навыков. Если работа не представляет единого целого, а является лишь частью большой работы, то предоставление автономии на индивидуальном уровне может оказаться неэффективным из-за недостатка полномочий для координации. Предоставлении автономии может вызвать сопротивление как со стороны работника, так и со стороны менеджера. Люди обычно неохотно принимают на себя новые обязанности, если они не прошли соответствующего обучения или не получили дополнительного вознаграждения. Они могут заподозрить, что за обогащением содержания скрывается усиление эксплуатации. Менеджеры противятся подобным изменениям потому, что лишаются возможности контролировать методы работы. Однако, существенная потенциальная выгода для менеджеров – возможность устранения перегрузок. Понижение уровня, на котором принимаются решения, может быть выгодно организации при условии, что исполнители готовы к принятию решений: проинформированы о существующих ограничениях, обучены, обеспечены необходимыми ресурсами и поддержкой, обладают необходимыми способностями.

Обратная связь об уровне выполнения работы обеспечивает предоставление работнику информации о качестве выполнения им работы. Различают внутреннюю и внешнюю обратную связь. Внешнюю обратную связь работник получает от окружающих (похвала), внутреннюю – от самой работы (чувство успеха). Внутренняя обратная связь как правило более надежна, чем внешняя. Если работа целостна, обеспечить внутреннюю обратную связь легче.

Правильно спроектированная работа позволяет значительно повысить результативность работы и дает значительные преимущества с точки зрения управления (рис. 5.30).

Рисунок 5.30

Теория Мак-Клеланда. Другой теорией мотивации, делавшей акцент на потребностях высших уровней, является теория Мак-Клеланда. Он считал, что людям присущи потребности успеха, причастности и власти:

• потребность в успехе, достижении заставляет людей достигать стоящих перед ними целей более эффективно, чем они это делали прежде;

• потребность в причастности, соучастии реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получения от них поддержки;

• потребность властвовать определяет стремление человека контролировать ресурсы и процессы, проистекающие вокруг него.

В соответствии с этим он выделяет три типа людей:

• люди с высокоразвитой потребностью успеха идут на умеренный риск, проявляют инициативу, могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно;

• люди с потребностью в причастности ориентированы на соучастие и общение, потребность в принадлежности значительно сильнее потребности во власти, они открыты, социально активны, нуждаются в признании. Такие люди будут привлечены работой, которая будет давать им обширные возможности для социального общения;

• люди с потребностью во власти обладают высоким уровнем самоконтроля, высоко ценят возможность выразить себя, проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Таких людей привлекает управление, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать потребность во власти.

Несмотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести следующие:

1. игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей;

2. недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу "кнута и пряника" содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей;

3. невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.