Типы организационных культур
Ранее дали рабочее определение культуры организации как способа выполнения работы и характера отношений к сотрудникам и рассмотрели в общих чертах методы, позволяющие «заглянуть внутрь» имиджа организации. Теперь нужно найти модель, которая поможет глубже проанализировать это понятие и даст возможность на практике использовать понятия культуры.
Рассматриваемая модель будет одной из многих, существующих в литературе, и как любая модель будет упрощенным подходом к сложной реальности. Тем не менее, аналитическая модель позволяет из запутанных и противоречивых «кусочков» построить осмысленную картину, с помощью которой можно определить, какие административные меры необходимо принять при определенных обстоятельствах. Деятельность в рамках определенной структуры и культуры организации будет влиять на многие (если не на все) действия в качестве менеджера.
Используемая нами модель основана на модели, разработанной проф. Чарлзом Хэнди в его книге «Understanding Organizations» (1985 г.). Она различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном:
власти,
роли,
задачи,
личности отдельного человека.
Аналитический подход к культуре организации позволяет выделить четыре вида культуры (модель четырех "идеологий" культуры Хэнди):
культура власти;
культура роли;
культура задачи;
культура личности.
Культура власти.
Может быть обнаружена в небольших предпринимательских организациях, в некоторых компаниях, занимающихся сделками с недвижимостью, торговлей, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях. Можно представить в виде "паутины":
"Паутина" – власть исходит из центра, а влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру (ключевой фигуре организации). Контроль осуществляется централизованно, чаще всего с помощью отобранных для этой цели лиц, с соблюдением некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократизма. Решения принимаются, главным образом, в результате баланса власти и влияния, а не на процедурной или чисто логической основе.
Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но успех их деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых людьми, находящимися в центре. Такие организации будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и тех, кто не высоко ценит собственную безопасность. Основе этой власти составляется власть ресурсов, с некоторыми элементами власти личности в центре.
Размер – проблема для культуры власти, трудно иметь много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Достигают успеха через создание новых организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансовыми ресурсами.
Такие культуры опираются на отдельные личности, а не на комитеты. Выполнение задание оценивается по результатам, к средствам их достижения относятся терпимо. Они могут казаться слишком жесткими. Их успех порой сопровождается низкой моралью и высокой текучестью кадров. Могут быть настолько же плохи, насколько эффективны.
Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать, должны быть уверены в себе больше, чем в других, быть ориентированными на результат, быть "толстокожими".
Культура роли.
Классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде "храма".
"Храм" характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации, деятельность которых координируется узким связующим звеном главного управления.
Степень формализации и стандартизации велика – деятельность подразделений и их взаимодействие контролируется с помощью определенных правил и инструкций, устанавливающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешения конфликтов между ними.
Основной источник власти – положение. Для эффективного выполнения определенной роли назначаются конкретные сотрудники. К личной власти относятся с неодобрением, власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Основные методы влияния – правила и методики. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников.
Такая организация будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл.
Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости.
Отдельному служащему культура роли дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом. Выполнение работы соотносится с установленным стандартом и поощряется оплатой по соответствующей шкале, а также продвижением по службе внутри функциональной области. Культура является разрушительной для честолюбивых людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно контролировать свою работу. Такие люди будут удовлетворены, только находясь в группе менеджеров высшего звена. Культура подходит менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь успеха, выполняя определенную роль, а не совершая подвиги.
Культура задачи.
Ориентирована на конкретный проект или работу. Образ культуры – сетка, власть и влияние расположены узлах сетки. Матричная организация – пример культуры задачи.
Основной акцент делается на выполнение работы. Такая организация стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации, давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.
В этой культуре результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе.
Влияние основано в большей степени на власти специалиста и распространено по различным уровням организации шире, чем в других культурах.
Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы сдаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены.
Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.
Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы. Взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.
Культура задачи хорошо подходит ля тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке или во внешнем окружении, когда есть острая конкуренция, жизненный цикл продукта короткий и важно скорость реакции.
Основной контроль осуществляется высшим руководством и сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов. Повседневный контроль незначителен и не нарушает норм, принятых в данной культуре. Это хорошо работает в условиях доступности ресурсов всем, кто в них нуждается. В противном случае менеджеры подразделений могут начать конкурентную борьбу за ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы будет падать и станет необходимым использование власти положения. Высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты.
Таким образом, при определенных условиях культура задачи может перейти в культуру роли или власти.
Большинство менеджеров высшего и среднего уровня предпочли бы работать в организации с культурой задачи, в которой делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей.
Менеджер в рамках культуры задачи должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильной обстановке. Должен быть готов и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер.
Культура личности.
Культура специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются ее ценностей. В этой культуре личность находится в центре. Если есть структура или организация, то она существует для обслуживания и помощи личностям, для содействия их собственным интересам без какой-либо дополнительной цели.
Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как они склонны иметь некоторые корпоративные цели, более приоритетные, чем личные цели их сотрудников
Для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления, за исключением случаев обоюдного согласия.
Психологический контакт между организацией и отдельно личностью декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием.
Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность.
Влияние распределяется поровну, основой власти является власть специалиста. Такую культуру часто имею адвокатские конторы, маленькие консультационные фирмы. Организации с такой культурой встречаются редко, но часто встречаются люди, предпочитающие такой тип культуры, но работающие в более распространенных организациях.
Это – специалисты, они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.
Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу, поэтому власть положения, не подкрепленная властью ресурсов, не действует на них. Обычно такие личности не признают авторитет других специалистов и не подчиняются силе принуждения.
Остается власть личности, однако на таких людей не так-то просто оказать влияние.
Кроме того, для них обычно не существенны групповые нормы и отношения с коллегами, которые могли бы умерить их личные амбиции.