Тема: Анализ направлений дея-ти фирмы.

Анализ базового рынка, в конечном счете, трансформируется в формирование фирмой своего товарного портфеля. При этом в крупных фирмах могут выделяться отдельные производства с приданными им сбытовыми сетями, т.н. бизнес-единицы или стратегические центры хозяйствования. При этом каждой бизнес-единице при планировании и организации производства приходиться учитывать множество разнообразных факторов внешней и внутренней среды. Однако поскольку совместное влияние всех этих факторов в длительной перспективе учесть практически невозможно, приходиться в первом приближении ограничиваться двумя основными критериями:

- экономической привлекательностью базового рынка

- конкурентной силой фирмы, уточняя каждый раз содержание этих понятий.

Разработан ряд методов анализа рынка товаров с использованием различных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Наиболее популярными из них явл-ся: метод матрицы бостонской консультативной группы (БКГ) и метод Макензи.

Матрицы БКГ.

В качестве индикатора экономической привлекательности здесь используются темпы экономического роста рынка (целевого сегмента). В качестве индикатора конкурентоспособности рассматривается доля рынка данной фирмы относительно самого опасного конкурента (СОК).

“Дойные коровы” – медленные рост и высокая доля на рынке явл-ся источником финансирования средств для фирмы. Приоритетная стратегия - “сбор урожая”.

“Дохлые собаки” – медленные рост и малая доля на рынке. Самая неприятная позиция, т.к. здесь рыночная борьба в основном завершена. Приоритетная стратегия – деинвестирование.

“Знак ? ” – быстрый рост, но малая доля на рынке. Товары требуют значительных инвестиций для поддержания роста и увеличения конкурентоспособности. В этом случае они имеют шансы на успех. Без инвестирования будут эволюционировать к “собакам”. Приоритетная стратегия альтернативна – либо увеличить долю на рынке за счет привлечения дополнительных инвестиций, либо деинвестировать и уйти с рынка.

“Звезды” – быстрый рост и высокая доля на рынке. Это товары-лидеры на растущем рынке. Для поддержания роста таких товаров требуются значительные финансовые вливания, но благодаря своей конкурентоспособности в перспективе они будут приносить значительные прибыли. Стратегия – финансовая поддержка с тем, чтобы по мере созревания рынка “Звезды” сменили “Дохлых коров”.

Анализ топологии матрицы. Выводы:

- положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию:

а). Для “Звезд” – сохранение лидерства

б). Для “Собак” – низкая активность и уход с рынка

в). Для “Знак ? ” – инвестирование и селективное развитие

г). Для “Коров” – получение максимальной прибыли.

- положение в матрице позволяет определить денежные потребности и потенциал рентабельности. Денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, а прибыль – конкурентной позицией. По распределению объемов продаж всех выпускаемых товаров по квадратам матрицы можно оценить равновесие совокупного портфеля фирмы. Для осуществления анализа любого бизнеса с помощью матрицы БКГ в ее квадратах размещают данные по отдельным составляющим совокупного портфеля с площадями поверхности, пропорционально объемам продаж.

Т.о., анализ матрицы БКГ позволяет:

- разработать сценарий будущего развития фирмы, исходя из ожидаемых темпов роста рынка, учитывая изменения по долям рынка в каждой группе товаров. И используя различные гипотезы в отношении действий основных конкурентов.

- оценить потенциал имеющегося портфеля, в части суммарных денежных потоков, кот-е могут ожидаться от каждого направления дея-ти с разбивкой по годам в пределах планового прогноза.

- проследить стратегический разрыв между желаемыми и достигнутыми результатами. Определить необходимые меры по ликвидации этого разрыва либо за счет улучшения показателей существующих направлений деятельности, либо за счет ввода новых направлений дея-ти, улучшающих сбалансированность товарного портфеля.

Матрица БКГ сводит описание привлекательности рынка к одному показателю – темпам роста рынка, а конкурентоспособность к доле рынка, что явно недостаточно для глубокого рыночного анализа. Для более точного измерения потенциалов привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание больший набор соответствующих индикаторов. Именно на этой идее и основано применение матрицы Макензи.

Рассмотрим в качестве примера использование следующих понятий:

- по привлекательности: а). рост соответствующей отрасли экономики; б). прирост численности потребителей; в). Уровень насыщенности спроса; г). Особенности структуры конкуренции на данном рынке; д). Уровень рентабельности (норма прибыли в отрасли).

- по конкурентоспособности: а). издержки производства; б). отличительные свойства товаров; в). Уровень технологии; г). Известность (имидж фирмы); д). развитие сбытовой сети.

Заполнению матрицы Макензи с использованием этих показателей предшествует расчет суммарной оценки уровней привлекательности и конкурентоспособности, выполняемые чаще всего в табличной форме.

Пример:

Критерий	Весовой коэффициент	Диапазон оценок (балл)
		Низкая (1 балл)	Средняя (3 балла)	Высокая (5 баллов)
Состояние отрасли	0,2		+
Прирост численности потребителей	0,2		+
Уровень насыщенности спроса	0,2	+
Особенности структуры конкуренции	0,1			+
Уровень рентабельности	0,3		+
ИТОГО:		0,2	2,1

;

, где

Ki – баллы

Тема: Базовые стратегии роста фирма. В зависимости от состояния рынка и фирмы возможны следующие стратегии роста:

- интенсивный рост, применяется, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с проникновением ее товаров на рынок. Здесь возможны следующие альтернативы:

1). Проникновение на рынок: развитие первичного спроса; увеличение доли рынка за счет привлечения клиентов фирм-конкурентов; приобретение рынков за счет слияния с др. фирмами; защита положения на рынке за счет активации маркетинга; рационализация рынка (пересегментация).

2). Развитие рынков: выделение новых целевых сегментов; освоение новых каналов сбыта; проникновение в новые географические зоны.

3). Развитие через совершенствование товаров: добавление новых функциональных характеристик товара; расширение товарной гаммы; восстановление позиций устаревших товаров за счет их модернизации; улучшение качества товара при той же цене.

- интегративный рост. Применяется, когда имеются резервы повышения рентабельности пр-ва и реализации продукции:

1). Интеграция “назад”, т.е. более тесный контакт с поставщиком ресурсов, применяется для защиты своего источника снабжения.

2). Интеграция “вперед”, т.е. обеспечение контроля над выходными каналами (сбытом).

3). Горизонтальная интеграция – это поглощение или контроль определенных конкурентов. Может применяться с целью – от устранения мешающей фирмы до доступа к технологическим секретам и сети снабжения.

Технологическая цепочка.

- рост через диверсификацию. Применяется, когда производственная цепочка фирмы представляет мало возможностей для роста продаж освоенных товаров:

1). “Концентрическая” диверсификация – это поиск видов дея-ти, дополняющих существующие в плане технологическом или коммерческом.

2). “Чистая” диверсификация – это освоение новых видов деятельности, не связанных с традиционным профилем фирмы (полное или частичное обновление товарного портфеля). Часто применяется, чтобы не упустить развитие новых перспективных технологий.

Тема: Конкурентные стратегии фирмы. Все стратегии, связанные с областью конкурентной борьбы подразделяются на 2 группы: Стратегии защиты достигнутых конкурентных преимуществ; Стратегии достижения и укрепления конкур преимуществ. В теории конкурентной борьбы говориться, что все конкурентные преимущества, в конечном счете, могут быть измерены 2-мя обобщенными показателями: рыночной силой фирмы и ее производительностью. Рыночная сила фирмы характеризует ее внешние преимущества, и измеряется как максимальная цена продажи продукции фирмы, кот принимает рынок в сравнении с ведущими конкурентами. Цены устанавливаются сначала ниже, чем у конкурентов. Производительность фирмы – это характеристика внутренних преимуществ фирмы, указывающая на ее превосходство в отношении издержек производства, позволяющих добиться себестоимости ниже, чем у самых опасных конкурентов.

Преимущества по ценам могут возникать при меньшей себестоимости. В зависимости от соотношения этих факторов возможны следующие базовые стратегии фирмы:

- фирма работает на рынок товара и имеет преимущества по издержкам. Здесь основная стратегия – разработка внутрифирменных мероприятий по сокращению этих издержек.

- фирма работает на рынок товара, и её преимущества в отличительных свойствах своей продукции. Основная стратегия – дифференциация, т.е. создание монополий конкуренции по тем особенностям продукции, по которым фирма обладает значительной рыночной силой. При наличии таких особен6ностей можно выделить несколько видов: послепродажный сервис; имидж фирменного знака; внешний вид товара; многофункциональность.

- фирма не может охватить весь рынок и сосредотачивается на отдельных сегментах. Основная стратегия – специализация, сосредоточение на нуждах отдельных групп потребителей, сообразно тому, в чем фирма имеет преимущества – в издержках или в потребительских особенностях товара. Наличие технических или иных преимуществ явл-ся необходимым условием выживания в конкурентной борьбе, но для дальнейшего развития фирмы важную роль играют стартовые позиции, занимаемые фирмой и определяемые долей рынка, которую охватывает продукция фирмы.

Доля рынка – стартовая позиция

1. Лидер стремится к монополии

2. Фирмы, которые хотят догнать лидера

3. Серьезные фирмы, договариваются между собой, чтобы не мешать друг другу

4. Поиск своей ниши

Исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяют 4 типа конкурентных стратегий:

- Стратегия лидера: фирма-лидер занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признают ее конкуренты и принимают ее позицию за точку отчета в своих притязаниях. В зависимости от ситуации на рынке лидер может испытывать широкий набор действий.

а) расширение первичного рынка. Эта стратегия связана с основной функцией лидера – формированием базового рынка, а именно – расширение совокупного спроса на нем. Эта стратегия, имеющая характер интенсивного роста, выбирается обычно на начальных стадиях ЖЦТ. Когда глобальный спрос еще расширяем и взаимное давление конкурентов невелико.

б) оборонительная стратегия. Часто применяется фирмой-новатором. После того как она открыла новый рынок его начинают осваивать фирмы-имитаторы. Здесь в арсенале лидера имеются следующие методы:

- интенсификация НТП для отрыва от преследователей

- прямая атака преследователей путем ценовой войны и рекламной борьбы

- интенсивный сброс продукции через каналы сбыта

в) наступательная стратегия (контратака). Применяется в массовом производстве, где наиболее заметно проявляется эффект опыта. Когда конкур преимущества связаны, в основном, с экономией на издержках, что позволяет увеличивать продажи при снижении цен.

г) стратегия демаркетинга, используется для защиты от обвинения в монополизме. В этом случае фирма идет на сокращение спроса за счет повышения цены на свою продукцию и уменьшения рекламной деятельности.

- Стратегия бросающего вызов. Цель этой агрессивной стратегии – занять место лидера. При выборе этой стратегии необходимо:

- определить удачный плацдарм для атаки лидера (с каких позиций вы будете атаковать)

- правильно оценить действия лидера, его реакцию, его защитные действия

Сама атака лидера может носить фронтальный характер, когда используются те же методы, какие использует и лидер, без выяснения его слабых мест. И фланговые атаки, нацеленные на борьбу с лидером по тем стратегическим направлениям, где он слаб.

Риск агрессивных стратегий заключается в том, что в пылу конкурентной борьбы можно потерять из вида основную цель – удовлетворение потребностей потребителей.

- Стратегия следования за лидером. Используется чаще всего в ситуациях олигополии, при которой фирмы стараются сохранить мирное сосуществование в рамках осознанного раздела сфер влияния. Применяется фирмами, имеющими меньшую долю, чем ведущие производители, но тем не менее достаточно крупную.

Эти фирмы используют такие методы:

- творческая сегментация рынка

- эффективное использование НИОКР

- специализация в области продукции и технологии с целью повышения рентабельности

- сильное руководство за счет использования руководством своих связей

- Стратегия специалиста. Эта стратегия используется фирмой, которая не может претендовать на заметную роль на рынке. И заключается в выборе своей ниши, незанятой другими.

Для того, чтобы эта стратегия была рентабельна, выбираемая ниша должна удовлетворять следующим требованиям:

- соответствовать специфическим возможностям фирмы

- быть малопривлекательной для конкурентов

- иметь потенциал роста

- обладать достаточным потенциалом прибыльности

- иметь устойчивый барьер входа для других фирм

Основные понятия конкуренции. Конкуренция от латинского - соревнование, столкновение. Это форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики. Объект конкуренции – потребности групп потребителей, образующих сегменты рынка, выбранные фирмами-соперниками. Средство конкуренции – производство продукции, способной становиться товаром, удовлетворяющим функциональные потребности определенного сегмента рынка.

Различают конкурентоспособность товара и фирмы. Способность фирмы систематически выпускать конкурентоспособную продукцию и называют ее конкурентоспособностью. Конкурентные преимущества фирмы зависят от:

- производственных факторов

- от сервисных факторов (продажное и послепродажное обслуживание)

- от сбытовых факторов (тип и емкость рынка, виды активности конкурентов, рыночная новизна, частота покупок).

Конкур преимущества продукции определяется уровнем ее потребит показателей, и различаются для товара и услуг. Конкур преимущества товара складываются из след факторов:

- уровень качества товара и стабильность его характеристик. Качество: функциональность, эргономичность, надежность, ремонтопригодность, экологичность и др.

- потребит новизна. Новым называется товар, который удовлетворяет или порождает новые потребности или удовлетворяет уже сложившиеся потребности новым способом. Они подразделяются на: новые и обновленные (это модернизированные, т.е. с улучшенными основными характеристиками); модифицированные (с дополнительной областью применения).

- информативность включает три “Д”:

достоверность, доступность, достаточность.

- цена потребления – полные расходы, связанные с приобретением и использованием товара в течение срока эксплуатации.

Конкурентоспособность услуг: качество выполняемых работ; ассортимент услуг; культура обслуживания; условия обслуживания.

Зависимость выбора стратегии от типа хозяйственных субъектов. В зависимости от характера и объемов дея-ти различают след основные типы предприятий:

- виоленты (львы, слоны, бегемоты)

- патиенты (хитрые лисы)

- экспреренты (пионерские организации) “первые ласточки”

- коммутанты (серые мыши).

Виолентная стратегия характерна для крупных предприятий стандартно массового производства. Такие предприятия стремятся доминировать на обширном рынке, а покупателей привлекают сравнительной дешевизной и добротностью продукции. Сильный козырь – мощное производительное оборудование.

Патиентная стратегия характерна для узкоспециализированных фирм, ориентирующихся на сегменты, которых не устраивает стандартная продукция. Эти фирмы приносят на рынок разнообразие, активно выискивают и формируют специализированные потребности.

Эксплерентная стратегия – создание принципиально новых прорывных решение, с созданием новых или преобразованием старых сегментов рынка. Для этих стратегий характерен высокий уровень риска, но в случае успеха возможен огромный финансовый результат. Но сама эта стратегия, как и дея-ть фирм-эксплерентов весьма кратковременна. Эти фирмы явл-ся двигателями научно-технического прогресса.

Коммутанты. Эти фирмы преобладают при обычном бизнесе в местных масштабах, и их деятельность направлена на удовлетворение конкретных потребностей, как правило, узкой группы потребителей. Это предприятия малого бизнеса. Коммутантам в принципе все равно, что производить. Именно поэтому они обладают повышенной гибкостью. Им в наибольшей степени присущ дух свободного предпринимательства, с его постоянной ориентацией на получение прибыли любыми средствами. Деятельность коммутантов характеризуется высокой нестабильностью. И эти предприятия появляются там, где соблюдаются следующие условия:

- где др. предприятия неэффективны

- где др. предприятий просто нет

- прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивид-го подхода к клиенту.