Тема 2. Стратегическая пирамида.

В диверсификационной компании выделяют:

1. Корпоративную стратегию.

Составляющие:

1. Действия по достижению диверсификации.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях где фирма уже работает.

3. Нахождение путей по получению синергетического эффекта.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководством высшего звена и несут ответственность.

Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров.

2. Деловая стратегия. Концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной сфере бизнеса.

Разрабатываются по следующим направлениям:

1. Разработка конкурентоспособных мер, подходов, позволяющих усилить преимущества над конкурентами.

2. Реагирование на изменение происходящие в отрасли, экономике, политике.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем актуальных в данный момент.

3. Функциональная стратегия. Относится к плану управления, к текущей и основной деятельности подразделения (это производство НИОКР, кадры, финансы, маркетинг)

4. Операционная стратегия. Определяет как управлять ключевыми, организационными звеньями (заводы, центры, отделы).

Для предприятий с одним видом деятельности 2, 3, 4 уровни.

Факторы, формирующие стратегии:

1. Внешние факторы:

К ним относят:

1. Социальные, политические и регулирующие нормы. Они включают законы, гос политику, позицию общества, давление социальных групп, негативное общественное мнение, статьи расследования, забота общества о заботе о питании, озабоченность пьянством, наркоманией, закрытие заводов, переработка отходов, объемы импортных товаров, квот.

2. Привлекательность отрасли и условие конкуренции.

3. Возможности компании и угрозы.

2. Внутренние.

К ним относят:

1. Сильные и слабые стороны предприятия.

2. Личные амбиции, философия, этические воззрения менеджеров.

3. Культура компании и ее влияние на сотрудников.

Критерии победной стратегии:

1. Критерий степени соответствия.

2. Критерий преимущества в борьбе.

3. Критерий интенсивности роста.

4. Дополнительные критерия: согласованность, гибкость, ясность, своевременность, внутренняя согласованность, степень риска.

Способы выработки стратегии.

01.03.2012

1) главный стратегический подход. Управляющий лично выступает как главный стратег, главный архитектор и главный разработчик.

2) делегирование полномочий. Разработки стратегий передается специальной комиссии. Управляющий наблюдает со стороны и с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел.

3) совместный подход. Вариант включающий первый и второй когда управляющий привлекает подчиненных для выработки стратегий.

4) инициативный подход. Управляющий передает выработку, защиту и претворение в жизнь стратегию подчиненным.

Роли и задачи специалистов по стратегическому планированию.

Главная задача стоящая перед специалистами стратегического отдела состоит в сборе и обработке информации необходимых для менеджеров по стратегии для управления и пересмотра стратегии.

Отдел по планированию координирует процесс по пересмотру и утверждению стратегических планов, разработанных для различных отделов.

Специалисты по планированию в выявлении стратегических вопросов которых необходимо сформулировать. Они помогают анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, распространяет информацию о исполнении намеренной стратегии.

Роль совета директоров.

Их роль заключается в контроле за тем что бы стратегическое планирование осуществлялось правильным.

Совет директоров пересматривает решения и утверждает стратегические планы представленные высшим руководством и в этом случае совет директоров несет ответственность за выбранную стратегию.

Непосредственная задача совета директоров – убедиться что все предложения достаточно качественно проанализированы, рассмотрены. А предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных.

Задача совета директоров является оценка уровня компетенции высшего руководства в вопросах разработки и исполнении стратегии.

Совет директоров определяет хорошо ли исполнительный директор осуществляет руководство стратегическим планированием, а так же должен оценить действия в области стратегического планирования других руководителей стоящих за исполнительным директором.

Анализ ситуации в отрасли.

Цель проведения анализа – получить ответы на следующие вопросы:

1) основные экономические показатели характеризующие отрасль:

1. размеры рынка. Валовые доходы, размеры рынка

2. масштабы конкуренции. Местные, национальные, региональные, мировая.

3. темпы роста

4. число конкурентов и их относительные размеры.

5. количество покупателей и их финансовые возможности.

6. идет ли интеграция вперед или назад.

7. направления и темпы технических изменений.

8. легкость вхождения и выхождения из отрасли

9. на сколько дифференцированы продукты.

10. имеет ли компания возможность расширения производства.

11. является опыт ключевым фактором.

12. осуществляются ли вложения в отрасль.

2) конкурентные силы действующие в отрасли.

Состояние конкуренции можно охарактеризовать 5 силами (модель 5 сил):

1. 25:00. Конкуренция возникает в связи с тем что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, на сколько энергично фирмы использует средства конкурентной борьбы. К ним относят более низкие цены и более высокий уровень обслуживания, улучшенная характеристика товара, длительные гарантийные сроки, выпуск новых товаров. Для конкуренции важны 2 принципа: 1 – конкурентная стратегия. Первая фирма усиливает давлению на другую. 2 – то как фирма применяет различные виды борьбы и определяется правило конкуренции в отрасли. Выделяют следующие факторы влияющие на интенсивность конкуренции.

2.1 Конкуренция усиливается с увеличением числа конкурентов.

2.2 конкуренция усиливается, когда спрос на продукцию растет медленно и на рынке хватает места всем.

2.3 конкуренция усиливается, когда в условиях хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен и другие действия.

2.4 конкурентная борьба усиливается когда затраты покупателей с одной марки на другую не велики.

2.5 конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей.

2.6 конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли.

2.7 Конкуренция становится интенсивнее когда затраты на то что бы покинуть рынок выше чем остаться и участвовать в борьбе.

2.8 конкурентная борьба усиливается когда крупные компании превращаются в слабых конкурентов.

Ход конкуренции не предсказуем когда различаются приоритеты фирм, их стратегии , ресурсы и личные качества руководителя.

2. попытки компаний завоевать покупателей товарами заменителями. Влияние на конкуренцию новых фирм.

45:00

Барьеры бывают следующих типов:

1. экономия на масштабах производства.

2. невозможность доступа к технологиям и ноу-хау.

3. эффект кривой обучение – опыт.

4. приверженность потребителей к определенным маркам.

5. необходимый размер вложений.

6. неравенство в издержках не зависящее от размеров предприятия

7. доступ к каналам сбыта

8. действия контролирующих органов.

9. тарифы и нетарифные ограничения. Квоты.

Влияние на конкуренцию товаров заменителей. Воздействие заменителей на конкуренцию проявляется по разному:

1. доступность товаров заменителей.

2. наличие заменителей дает возможность потребителю сравнивать качество и характеристики товара а не только цену.

3. возможность появления новых конкурентов в отрасли.

4. возможность поставщиков диктовать условия.

5. возможность потребителей диктовать свои условия.

3) изменение в структуре конкурентных сил отрасли

4) у каких компаний сильные/слабые конкурентные позиции.

5) в каком направлении пойдет конкурентная борьба в будущем.

6) ключевые факторы определяющие успех или неудачу

7) привлекательность отрасли.

15.03.12

2. Конкурентные силы поставщиков.

1. Конкурентное влияние со стороны поставщиков снижается в значительной степени если изделие является стандартным, который поставляется большим количеством фирм обеспечивающих спрос.

2. Конкурентная сила поставщиков снижается когда на рынке появилось большое количество товаров заменителей, а переключение на них не представляет сложностей.

3. Поставщикам труднее достичь своих целей, если отрасль которую они снабжают является основным потребителем

4. Если на продукции поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного продукта, то конкурентная сила продукта велика.

5. Конкурентная сила поставщиков возрастает в случае если они могут обеспечить поставку комплектующих по более низким ценам чем при производстве самой фирмы.

6. Конкурентная сила покупателей выигрывают: 1. если затраты перехода на конкурирующее изделие низки. 2. Чем крупнее покупателе тем сильнее могут они оказывать влияние на продавцов. 3. Покупатели становятся более влиятельной силой с ростом их возможности взаимодействовать на цены, на условия обслуживания и продаж.

3. Изменение с ростом конкурентных сил.

Существует много причин изменении ситуации в отрасли и конкуренции в ней. Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяется под воздействием определенных сил. Силы, оказывающие наибольшее влияние называют движущими. Их объединяют в несколько групп:

1. Изменение долгосрочных тенденций экономического роста в отрасли.

2. Изменение в составе потребителей и в способах использования товара

3. Внедрение новых продуктов

4. Технологические изменения

5. Изменения в системе маркетинга.

6. Выход на рынок и уход крупных фирм.

7. Распространение ноу-хау

8. Глобализация отрасли (торговые барьеры)

9. Изменение структуры затрат

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам

11. Изменение в законодательстве

12. Изменение общественных ценностей и образа жизни

13. Влияние факторов неопределенности и риск

Из всего перечисленного из все отрасли могут оказывать 3-4 группы факторов которые необходимо учитывать при разработке факторов.

4. Какие компании имеют сильные и слабые стороны.

Одним из инструментов по изучению положения конкурирующих фирм на рынке является разработка карты стратегических групп. Этот прием позволяет связать анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Его применение наиболее применимо в отрасли когда действуют много фирм и изучить каждую невозможно.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по следующим признакам:

1. Выпускать похожие виды изделий в одинаковой степени осуществлять интеграцию,

2. Предоставлять аналогичные услуги и техническую помощь

3. Использовать одни и те же каналы распространения

4. Осуществлять продажу в одинаковом ценовом интервале.

Отрасли могут иметь только 1 группу если все продавцы используют одинаковую стратегию.

Однако, стратегических групп может быть столько сколько и конкурентов, если каждый из них занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты можно представить следующим образом:

1. Установить спектр характеристик которые отличают фирмы одной отрасли одну фирму от другой, это может быть уровень цен, ассортиментный набор, географический масштаб деятельности, степень интеграции.

2. Нанести фирмы на карту с 2-мя переменными используя пару различных характеристик

3. Объединить фирмы в одно стратегическое пространство

4. Нарисовать окружность для каждой группы пропорциональну уровню продаж

РИСУНОК.

1. Выскокий уровень – специализированный

2 - полный набор

3 – ограниченный

3. – полный набор массового спроса

1. Товары особого качества

2. Товары продающие по каталогам

3. Для массового потребителя

4. Товары продаваемые в кредит

Вывод: чем ближе расположены конкурентные группы тем сильнее конкурентная борьба между фирмами входящие в них.

5 . Каков стратегический шаг конкурентов.

Необходим для того что бы реагировать на шаги конкурентов. Представление об основных конкурентах можно получить используя простую схему классификации целей и стратегий конкурентов.

1. Масштаб конкуренции:

1. Местная

2. Региональная

3. Национальная

4. Межнациональная

5. Мировая.

2. Стратегические намерения.

1. Быть доминирующим лидером

2. Вытеснить сегодняшнего лидера

3. Быть в первой пятерке

4. Подняться в первую десятку

5. Переместиться на 1-2 ступеньки вверх

6. Победить определенного конкурента

7. Удержать позицию

8. Просто выжить

3. Цели по достижению доли на рынке:

1. За счет приобретения других фирм и внутреннего роста

2. Увеличение доли за счет внутреннего роста

3. За счет приобретения других фирм

4. Удержания существующей доли

5. Сокращение доли для достижения краткосрочных целей

4. Конкурентная позиция (ситуация):

1. Становиться сильнее и изменяться

2. Стать компанией хорошо защищенной и сохранить свои позиции

3. Компания застрявшая в середине колоды компания теряет почву под ногами, компания пытается усилить свою позицию что бы иметь возможность обеспечить защиту.

5. Тип стратегии:

1. Наступательная

2. Оборонительная

3. Комбинация наступления и обороны

4. Стратегия с высоким уровнем риска

5. Стратегия следования за кем-то

6. Вид фокусирования:

1. Лидерство по издержкам

2. Фокусирование на рыночной нише:

   1. На потребителя с высокими доходами

   2. С низкими доходами

   3. Географическая ниша

   4. Потребители с особенными потребностями

   5. Ниша определенная по другим критериям

3. Упорная дифференциация продуктов:

   1. На качестве

   2. На обслуживании

   3. На ширине геометрического ряда

   4. Технологическое преимущество

   5. Имидж и репутация

   6. Дополнительная выгода для потребителя.

Ключевые факторы успеха (КФУ). 6 вопрос.

Это те действия по реализации стратегии, это конкурентные возможности, результаты деятельности которые должна обеспечить фирма что бы быть конкурентоспособной.

Выделяют следующие группы КФУ:

1. КФУ зависящие от технологии:

   1. Качество проводимых научных исследований

   2. Возможность инновация в производственном процессе.

   3. Возможность разработки новых товаров

   4. Степень овладения технологиями

2. КФУ относящиеся к производству:

   1. Низкая себестоимость

   2. Качество

   3. Высокая степень использования производственных мощностей, выгодное местоположение, доступ к квалифицированной рабочей силе, высокая производительность труда

   4. Возможность изготовления большого количества моделей разного размера и возможность выполнения заказов потребителей

3. КФУ относящиеся к реализации продукции

   1. Широкая сеть оптовых дилеров

   2. Широкое присутствие в точках торговли

   3. Наличие точек розничной торговли принадлежащих компании, скорая доставка, низкие расходы на реализацию

4. КФУ относящиеся к маркетингу:

   1. Высокая реализация

   2. Доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции.

   3. Аккуратное исполнение заказов, разнообразие видов, моделей

   4. Искусство продаж

   5. Привлекательный дизайн, упаковка

   6. Гарантии для покупателей.

5. КФУ относящиеся к профессиональным навыкам

   1. Особый талант в оказании услуг

   2. Ноу-хау в области контроля за качеством

   3. Компетентность в области дизайна

   4. Степень овладения технологиями

   5. Умение создавать эффективную рекламу

   6. Способность быстро переводить новые товары из разработки в производство

6. КФУ связанные с организационными способностями:

   1. Уровень информационных систем

   2. Большой опыт в менеджменте

   3. Способность реагировать на рыночную ситуацию

7. Прочие КФУ:

   1. Наличие патентов

   2. Выгодное расположение

   3. Доступ на финансовые рынке

   4. Благоприятный имидж и репутация

   5. Доброжелательность служащих.

22.03.12

1.

2.

3.

4. стабильность спроса.

5. ослабление или усиление воздействий сил конкуренции

6. серьезность проблем стоящих перед отраслью

7. степень риска и неопределенности

8. изменение уровня прибыли

Анализ состояния компании.

Анализ концентрируется на 5 вопросах:

1. эффективность действующей стратегии

2. SWOT анализ

3. конкурентоспособность цен, издержек

4. прочность конкурентной позиции

5. проблемы компании.

1. Эффективность действующей стратегии.

Наиболее очевидными показателями финансового и стратегического положения фирмы являются:

1. рыночная доля и место в отрасли.

2. изменение уровня прибыли и каковы они с показателями конкурентов

3. растут ли продажи фирмы быстрее или медленнее чем рынок

4. тенденции изменения чистой прибыли и инвестиций, размеры кредитов, репутация фирмы, ее имидж

5. является ли фирма лидером в технологии, инновациях и обслуживании потребителей.

2. SWOT анализ

внутренние сильные стороны:

1. адекватные внутренние ресурсы

2. признанный лидер рынка

3. экономия на масштабах производства

4. собственные технологии

5. умение избегать давления со стороны конкурентов.

6. лучшие рекламные компании

7. более низкие издержки

8. превосходные технологические навыки

9. лучшие возможности производства

10. полная компетентность ключевых вопросов

11. опыт в разработке новых товаров

12. Проверенный менеджмент

13. хорошее впечатление у покупателей

14. большой опыт

15. другое

Возможности фирмы:

1. пути расширения ассортимента продукции

2. возможность использовать технологические ноу-хау

3. способность обслуживать дополнительные группы клиентов

4. снижение торговых барьеров

5. возможность быстрого развития с ростом спроса

6. появление новых технологий

7. другое

Слабые стороны:

1. устаревшее оборудование

2. низкая прибыль

3. недостаток управленческого умения и таланта

4. отсутствие способностей и навыков в ключевых областях деятельности

5. внутренние производственные проблемы

6. плохая стратегия

7. плохая сбытовая сеть

8. недостаточный имидж

9. узкий ассортимент продукции

10. отставание в области исследования разработок

11. себестоимость выше чем у конкурентов

12. недостаток денег на финансирование изменений

13. нет четкого стратегического направления

14. неудовлетворённая маркетинговая деятельность

15. другое

Внешние угрозы:

1. медленный рост рынка

2. растущая требовательность покупателей, поставщиков

3. изменение потребностей, предпочтений, вкусов

4. неблагоприятные демографические изменения

5. дорогостоящие законодательные требования

6. неблагоприятные изменения курса валют и торговой политики

7. рост продаж заменителей

8. высокая зависимость от снижения спроса

9. выход на рынок конкурентов с более низкими издержками

То, что фирма делает фирма особенно лучше чем конкуренты называется главными достоинствами.

После составления SWOT анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

1. имеет ли фирмы сильные стороны и главные достоинства на которых могла бы основываться стратегия

2. делают ли слабые стороны компанию уязвимой в конкурентной борьбе и лишают ли они компанию перспективы

3. какие возможности компания могла бы использовать рассчитывая на удачу

4. каких угроз нужно опасаться больше всего и как обеспечить защиту

3. конкурентоспособность цен, издержек

Наиболее ярким показателем конкурентоспособности способности фирмы является конкурентоспособность цен и издержек. разница и различие в издержках могут быть вызваны:

1. различие в ценах на сырье, комплектующие, энергию, купленную у поставщиков

2. различие в оборудование и возрасте оборудования

3. различие в производственных издержках, что связано с экономией на масштабах производства, различным уровнем оплаты труда. содержание административного аппарата, разные уровни налогообложения, различием в эффекте кривой обучения и т.д.

4. различиями в зависимости от уровня инфляции, от различного обменного курса, различиями в маркетинговой деятельности

Важным инструментом стратегического анализа является цепочка ценностей, которая охватывает деятельность и процессы по разработке, производстве, маркетингу, продвижению товара.

Понимание цепочки ценностей требует понимания следующих моментов:

1. пытается ли компания добиться конкурентного преимущества путем снижения издержек, путем дифференциации

2. формирование издержек в каждом звене цепочки и то, какие затраты на выполнение определенного вида влияет на изменение издержек в остальных звеньях

3. представляет ли связь между видами производственных деятельностей фирмы возможность для снижения цен

В цепочке ценностей выделяют 3 главных звена:

1. поставщики. Если издержки высоки в товарах предлагаемых поставщиками, то фирма может использовать следующие действия:

1. обсудить с поставщиками более выгодные цены

2. работать с поставщиками помогая достичь им более низких издержек

3. осуществить интеграцию назад что бы получить контроли над поставляемыми товарами и их стоимостью

4. попробовать использовать более дешевые товары заменители.

5. постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмой

6. попробовать компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

2. деятельность компании. Предлагают следующие возможные пути снижения издержек:

1. сохранить внутренний бюджет и рационализировать операции

2. улучшение методов работы

3. совершенствование технологических вопросов

4. из производственного процесса убрать все этапы из производственного процесса

5. переместить высоко затратные виды деятельность в те географические районы, где их можно выполнить дешевле

6. проанализировать могул ли определённые операции выполнить подрядчики, а не сама компания

7. инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии

8. заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с высокими издержками если инвестиции в новые технологии или оборудование сделаны

9. упростить дизайн

10. попробовать компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

3. оптовые и розничные продавцы.

Пути снижения издержек у продавцов:

1. заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой

2. работать с участниками канала распрямления для уменьшения затрат.

3. использовать интеграцию вперед

4. попробовать компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

Что бы адекватно оценить: 45:00

1. составить цепочку ценностей

2. изучить связи внутри цепочки а так же с поставщиками и потребителями

3. определить виды деятельности которые являются определяющими для удовлетворения потребностей потребителей и успеха на рынке

4. провести сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами.

4. прочность конкурентной позиции

Элементами оценки конкурентных сил и позиции являются конкурентные исследования:

1. насколько прочно удерживает свою позицию компания в свое время

2. каковы перспективы укрепления или ослабления позиций

3. какое месте занимает компания среди конкурентов

4. имеет ли компания конкурентное преимущество или отстает от конкурентов

5. 51:00

Для оценки прочности конкурентной позиции используют 2 метода:

1. метод взвешенной оценки

2. метод невзвешенной оценки.

Оценка конкурентной силы проводится в несколько этапов:

1. составляется список КФУ:

1. качество товара

2. репутация

3. производственные возможности

4. использованные технологии

5. сбытовая сеть

6. реклама

7. издержки

8. финансовое положение

9. обслуживание клиентов

1. проводятся оценки фирмы, ее конкурентов по шкале от 1 до 10

2. суммирование оценок

3. вывод о степени преимущества или недостатка.

Метод невзвешенной оценки.

КФУ	ком	Конкуренты
		1	2	3
качество товара	8	10	5	3	1
репутация	4	4	5	7	9
производственные возможности
использованные технологии
сбытовая сеть
реклама
издержки
финансовое положение
обслуживание клиентов
∑	61	58	81	25	32

Чем выше оценка тем более серьезное конкурентное место у компании.

Метод взвешенной оценки.

Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения оценки по показателю конкурентной силы на ее вес.

Самый важный фактор оценивается выше. Сумма весов должна равняться единице.

КФУ	ком	Конкуренты				вес
		1	2	3
качество товара	0,8	0,10	0,5	0,3	0,1	0,1
репутация	0,4	0,4	0,5	0,7	0,9	0,1
производственные возможности
использованные технологии
сбытовая сеть
реклама
издержки
финансовое положение
обслуживание клиентов
∑	615,95	6,16	7,25	3,8	4,2

Метод взвешенный оценки считают наиболее правильный

5. проблемы.

Для того что бы указать проблемы менеджеры должны принять во внимание следующее:

1. приемлема ли сегодняшняя стратегия с учетом движущих сил

2. насколько сегодняшняя стратегия соответствует ключевым факторам успеха

3. хорошую ли защиту от конкурентных сил предлагает сегодняшняя стратегия.

4. в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может защитить компанию от угроз

5. может ли наступление конкурентов повредить, если да, то где и как.

6. имеет ли компания конкурентные преимущества или должна работать над недостатками

7. каковы сильные или слабые стороны сегодняшней стратегии

8. необходимы ли дополнительные действия, что бы снизить издержки и извлечь выгоду.

29.03.12

Стратегия и конкурентные преимущества.

Стратегии побеждают если их основой является устойчивое конкурентное преимущество.

Выделяют следующие способы достижения конкурентного преимущества:

1. производить высококачественную продукцию

2. организовывать отличное обслуживание

3. предлагать более низкие цены

4. иметь более выгодное географическое положение

5. иметь собственную технологию

6. обеспечить разработку внедрение технологий в более короткие сроки

7. иметь хорошо известную марку и репутацию

8. обеспечить покупателям дополнительную ценность за их деньги

Выделяют 5 основных подходов в конкуренции

1. стратегия лидера по издержкам. отличительными чертами такой стратегии является качественный базовый продукт без излишеств, ориентация на весь рынок, издержки производства ниже чем у конкурентов, разумные цены, постоянный поиск снижения издержек без потери качества, поиск тех характеристик которые ведут к снижению издержек и прочее. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор пока конкуренты не предпримут попыток по снижению цен и за счет это не увеличат объемы продаж. Для достижения преимущества по издержкам использую 2 пути:

   1. контроль за движением издержек. выделяют следующие показатели которые определяют общие издержки в каждом звене и они делятся на 2 категории:

      1. структурные показатели. зависят от природы бизнеса

структурные. основные показатели зависят непосредственно от того на сколько успешно идут деля внутри фирмы. к структурным показателям относят:

- экономию

- эффект кривой обучения и опыта

- связь с другими видами деятельности в цепочке

- совместное использование возможностями различными производственными единицами внутри предприятия

- выгоды вертикальной интеграции

-зависимость от географического положения

b. функциональные показатели:

-минусы первопроходцев

-процент загрузки производственных мощностей

-стратегические выборы и производственные решения. менеджеры могут влиять на издержки увеличивая или сокращая объем продукции, внося больше или меньше отличительных характеристик, изменяя зарплату, изменяя число каналов сбыта, изменяя уровень НИОКР

2. совершенствование цепочки ценностей. пути по уменьшению издержек:

   1. упрощение разработки товара

   2. удаление излишеств и ненужных прекрас

   3. использование более рациональных технологий. устранение дорогих комплектующих, сокращение неэффективных шагов и действий

   4. использование продаж конечному потребителю

   5. перенос производственных мощностей ближе к потребителю или поставщиков

   6. достижение большого экономического эффекта вертикальной интеграции

   7. внедрение в жизнь подходов «что-то для каждого»

   8. фокусирование на ограниченном круге товаров

1. стратегия широкой дифференциации. для того что бы компания была успешной она должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему отдают предпочтения покупатели, что думают они о ценности товара и за что готова платить. После этого компания разрабатывает и предлагает одну или несколько характеристик товаров в соответствии с запросами покупателей. Эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентные преимущества появляются когда большое количество покупателей будет заинтересованно предлагаемыми характеристиками. В качестве таких предложений могут быть:

   1. отличительные вкусовые качества

   2. специфическое свойство

   3. поставка запчастей за 48 часов в случае нарушения – бесплатно

   4. доставка почты в течении ночи на территории страны

   5. отличие в дизайне

   6. полный ассортиментный ряд

   7. качество исполнения

   8. техническое лидерство

   9. самый высокий имидж и репутация

Ключом к успеху этой стратегии является создание покупательской ценности.

Используют 3 подхода создания ценностей:

• разработать такие характеристики товара которые смогут снизить затраты покупателя при использовании продукции. например бесплатная техническая помощь, большой гарантийный период, сбор и переработка отходов, поставка точно в срок.

• создание таких особенностей товара что бы повысилась результативность применения

• разработка таких характеристик которые повышают степень удовлетворенности покупателя не за счет технических характеристик.

3. стратегия оптимальных издержек. она предоставляет покупателям больше ценности за те же деньги. Цель стратегии в том, что бы стать производителем товара с низкими издержками или затратами и отличительными характеристиками от хороших до превосходных. А затем используя преимущества по издержкам снижать издержки по сравнению с конкурентами на аналогичный товар. Что бы стать производителем с оптимальными издержками необходимо предлагать такое же качество но с меньшими издержками, такое же обслуживание только дешевле, такие же возможности товара, но дешевле. Отличительной чертой этой стратегии является умение разрабатывать и внедрять дополнительные атрибуты товара или предлагать отличную от конкурентов.

4. стратегия фокусирования (основанная на низких издержках). Эти стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Ниша или сегмент могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара, особых характеристик товара которые актуальны для данного сегмента. Эта стратегия связана с рынком на котором требование покупателей на издержках существенны чем на остальном рыночной пространстве.

5. стратегия фокусирования (основанная на дифференциации продукции). Зависит от покупательского сегмента, которые требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Наступательные стратегии.

Для поддержания конкурентного преимущества фирма обязана предпринять одно наступление за другим. Выделяют 6 типов наступательной стратегии:

1. противостояние сильным сторонам. наступление на сильные стороны можно вести по следующим направлениям: снижение цены, аналогичная рекламная компания, придание товару черт способных привлечь потребителей конкурентов. Создание мощностей на территории конкурентов. Используют 2 классических примера: аналогичные по качеству товары но по более низкой цене и более низкие издержки а затем снижение цены.

2. действия направленные на использование слабостей конкурентов. Для этого используют следующие меры:

   1. ориентация на особых географических районах где доля конкурента незначительна и он не предпринимает серьезных действий.

   2. уделять особое внимание потребителям которые конкурент не может обслуживать или пренебрегает ими.

   3. работать с потребителями конкурентов чьи продукция ниже качеством и обладает невысокими показателями в эксплуатации.

   4. атаковать конкурентов которые мало рекламируют товар и не имеют торговых марок.

   5. осваивать новые модели заполняя пробелы в товарных рядах конкурентов.

3. одновременное наступление на нескольких фронтах.. Компания может предпринять масштабное наступление: снижение цен, усиление рекламы, вывод новых товаров, скидки, бесплатная раздача образцов. Успех придет в том случае если компания обладает финансами.

4. это занятие незанятных пространства. Вместо прямого вызова необходимо первым прокладывать дорогу на незанятую рыночную территорию. Ожидая этого можно использовать следующие меры:

   1. переориентация на новые технологию

   2. ориентация на создание продуктов отсутствующие у конкурентов

5. партизанская война:

   1. атака на покупателей не предоставляющие интересы для конкурентов

   2. атака на сегменты рынка не интересные конкурентам.

   3. атака на покупателей со слабой приверженностью к товарам конкурентов.

   4. проведение разового снижения цен для получения заказа и переманивания заказчиком.

   5. Проведение интенсивных атак

   6. проведение официальных действий по недопущению нарушения законодательства.

6. упреждающие удары. способы:

   1. расширение производственных мощностей в размерах больших чем требует рынок.

   2. сохранять выгодное географическое положение

   3. обеспечить себя престижной клиентурой

   4. создать у конкурентов сильных психологический имидж

   5. сохранять преимущественные отношения с лучшими дистрибьюторами.

Оборонительные стратегии.

смысл – перенести атаку с меньшими потерями или защититься от атак конкурентов.

2 пути защиты конкурентного преимущества:

1. 1) помешать конкурентам предпринимать наступательные стратегии. для этого используют следящие шаги:

   1. расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения пустующих ниш.

   2. разработка моделей с характеристиками которые уже имеют конкуренты.

   3. предложение моделей подобных конкурентам по более низкой цене

   4. подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров.

   5. гарантировать дилерам и дистрибьюторам ощутимые скидки что бы они не вступали в контакт с конкурентами.

   6. предлагать бесплатное или дешевое обучение покупателей

   7. сохранить спрос на продукцию за счет:

      1. предоставление скидок тем кто хочет попробовать товары конкурентов

      2. расположение товаров разных сортов в одном ряду

      3. раннее оповещение о новинках и изменении цен

   8. увеличение объемов продажи в кредит

   9. сокращение поставки запчастей

   10. отказ от поставщиков работающих с конкурентами

   11. покупка сырья боле чем нужно что бы не досталось конкурентам

   12. разработка новых технологий и патентование их.

   13. постоянный контроль за конкурентами

1. 2) д сведений до конкурентов что их действия не останутся без ответа. Это можно сделать следующим способом:

1. публичное заявление руководства о сохранении доли рынка

2. публичное заявление о создании адекватных производственных мощностей

3. публичное заявление не отставать от политики снижения цен

4. создание резерва наличностей для ведения действий

1. суть состоит в попытке показать низкую прибыльность используя следующие учетные механизмы.

05.04.12

Стратегия вертикальной интеграции и конкурентные преимущества.

Стратегия вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции, т.е. участие во всей стадии отраслевой цепочки ценностей и частичной интеграции, т.е. создание… причиной для вертикальной интеграции является усиление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к снижению издержек или получению конкурентного преимущества то нет смысла в нее вкладывать деньги.

Интеграция назад приводит к снижению издержек в том случае, когда объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабе что и у поставщиков или поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшить свои показатели.

Интеграция назад дает преимущество когда имеется значительный уровень прибыли или когда поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта. Интеграция назад создает конкурентное преимущество основанное на дифференциации, когда компания выполняет те действия которые были ей несвойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта и улучшая уровень обслуживания или совершенствуя характеристики продукции. Интеграция в большое число звеньев цепочки может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, освоение стратегически-важных технологий, лучшее выполнение основных операций, добавление характеристик, которые усиливают значимость товара для покупателя.

Интеграция вперед. Стратегические усилия по интеграции вперед имеют те же корни. Во многих отраслях независимые агенты, оптовые и розничные продавцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанностей к определенной торговой марке а основным мотивом является получение максимальной прибыли. Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, недогрузки производственных мощностей, это приведет к нестабильности производства. В таких случаях для компании будет выгодная интеграция вперед. В ряде случаев интеграция вперед может дать снижения издержек и установление более низких цен за счет устранения дорогостоящей сети распределения.

Чем ближе находится поставщик к производителю тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать продукт за счет дизайна, обслуживания, упаковки.

Недостатки вертикальной интеграции:

1. она увеличивает вложения в отрасль где уже работает компания повышая тем самым риск

2. интеграция вперед или назад ограничивает свободу фирмы в выборе поставщиков

3. полностью интегрированные фирмы имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям

4. вертикальная интеграция приводит к проблемам связанные с балансировкой мощностей на каждом этапе цепочки ценностей.

5. интеграция вперед или назад требует различных навыков и деловых способностей

6. вертикальная интеграция может сократить производственную гибкость компании увеличивая время для разработки новых моделей и внедрение их на рынок.

Адаптации стратегии.

Приведение стратегии в соответствии ситуации.

Для решения этой задачи необходимо рассматривать 5 классических вариантов ситуации в отрасли:

1. конкуренция в новых и быстро развивающихся отраслях

2. конкуренция в отраслях в стадиях зрелости

3. конкуренция в отраслях в стадии спада

4. конкуренция в раздробленных отраслях

5. конкуренция на международном рынке

и 3 варианта положения самой фирмы:

1. фирма лидер

2. фирма на вторых ролях

3. слабые, пострадавшие от кризиса фирмы.

1. стратегия конкуренции в новых и быстро развивающихся отраслях. Новая отрасль находится в стадии зарождения, привлечении персонала, строительство и приобретение производственных мощностей, в создании и расширении сбытовой сети, привлечении покупателей а также с проблемой разработки товара и технологические проблемы.

Новые отрасти перед разработчиками стратегии ставят следующие вопросы:

1. из-за недостатка информации (статистической) невозможно определить тенденции в развитии рынка.

2. большинство ноу-хау запатентованное охраняется, не существует единого мнения какие товарные характеристики подойдут покупателю а какие нет, какие технологии выиграют

3. ощущается недостаток конкуренции от своих конкурентов

4. необходимо развивать маркетинг для продвижения товара

5. необходимо опровергать предположения что новые товара быстро модернизируются и что их не стоит спешить покупать

6. решение проблем с поставщиками материалов

7. ощущается нехватка денежных средств для поддержания НИОКР

Наиболее острыми стратегическими вопросами являются:

1. как осуществлять финансирование на первом этапе

2. на каких рыночных сегментах работать и какое конкурентное преимущество использовать для завоевания лидирующих позиций.

Что бы добиться успеха в новой отрасли необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

1. попытаться выиграть первый этап захвата лидерства используя смешенную стратегию направленную на достижение превосходного качества

2. активно поддерживать совершенствование технологического процесса

3. использовать преимущества первопроходца

4. необходимо искать новые потребительские свойства и потребления товара

5. использовать снижение цен для привлечения покупателя

6. перенести акцент с ознакомления с товаром на создание благоприятного впечатления о фирме и торговой марке

7. попытаться предвидеть кто из конкурентов может появиться и каких стратегий они могут придерживаться.

Компании на быстрорастущих рынках могут столкнуться следующих проблемами:

1. управление с быстрым развитием

2. защита от конкурентов которые стремятся воспользоваться успехом

3. обеспечение сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару.

2. конкуренция в отраслях в стадиях зрелости.

Переход в стадию зрелости приводит к изменению в конкурентной среде:

1. падение потребительского спроса, порождает острую конкуренцию за долю на рынке.

2. потребители становятся более требовательными.

3. конкуренция оказывает на уровень обслуживания

4. возникают проблемы при расширении производственных мощностей

5. усложнение инновационного процесса

6. усиление международной конкуренции.

7. доходность отрасли падает периодически или постоянно

8. усиление конкуренции порождает слияние и поглощения

На стадии зрелости фирмы могут направить свои стратегические усилия:

1. на сокращение параметрического ряда

2. акцент на модернизацию производственного процесса. используется 4-х кратная отдача – более низкие издержки + улучшенный контроль качества + сокращение сроков изготовления товара + большие возможности по производству.

3. усиление внимания на снижение издержек.

4. увеличение продаж существующим потребителям через предоставление подарков, новых возможностей применения товара и т.д.

5. приобретение фирм конкурентов

6. выход на международный рынок

2. Конкуренция в стадии спада.

Компании находящиеся в стадии спада могут использовать следующие стратегии:

1. ориентация на стратегии фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов

2. ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества

3. работа по снижению уровня издержек.

2. раздробленные отрасти часто имеют сотни тысячи мелких и средник предприятий или фирм, большая часть из них не играет существенной роли в общем объеме отрасли.

Выделяют следующие факторы которые говорят почему на рынке много производителей:

1. низкие входные барьеры

2. отсутствие экономии на масштабе производства.

3. покупателям требуется небольшое количество товара а большой объем производства и может поддерживаться крупным предприятием.

4. рынок использования товара ограничен географически. Мелкие местные фирмы лучше знаю предпочтения покупателей.

5. Спрос на рынке настолько велик и разнообразен что требуется большое количество фирм.

6. высокие транспортные издержки ограничивают радиус фирм

7. Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой.

8. Отрасли являются настолько новой что фирмы не имеют ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.

Для фирм в раздробленных отраслях возможны следующие варианты стратегий:

1. создании эксплуатаций типовых условий

2. обеспечение низких издержек

3. увеличение выгод путем интеграций

4. специализация на виде товара

5. специализация на типе потребителя

6. фокусирование на ограниченных районах.

12.04.12

2. международный рынок. Особое внимание следует уделять тому, на сколько вкусы и предпочтения потребителей, сбытовые каналы, конкурентное давление на мировом рынке отличается от национальных условий. Кроме этого следует обращать внимание на следующие 4 особенности:

1. разный уровень производственных издержек (уровень оплаты, инфляция, затраты на энергию и т.д.)

2. колебание обменных курсов

3. торговая политика национальных правительств

4. характер международной конкуренции (льготы национальным компаниям в одних странах, в других.

Различают следующие формы международной конкуренции:

1. многонациональная. Она имеет место в тех случаях, когда конкуренция в одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке. В этом случае нельзя говорить о международном рынке, речь идет только о наборе самостоятельных национальных рынков.

2. Глобальная, при которой цены и конкурентные условия разных рынков тесно связаны между собой.

В глобальных отраслях глобальная позиция фирмы в одной отрасли существо влияет на ее позицию в других странах. Это может быть производство автомобилей, самолетов и т.д.

В отрасли могут быть сегменты глобальной и национальной.

В ходе многонациональной конкуренции фирмы борются за лидерство на национальном рынке, в глобальных отраслях – за мировое лидерство.

Существует 6 стратегических возможностей деятельности на мировом рынке:

1. передавать иностранным фирмам право на использование ее собственных технологий или право на изготовление и распространение продукции

2. укреплять национальное производство и вывозить зарубеж товары используя собственные канали и каналы, использующие иностранные компании.

3. следовать многонациональной стратегии, разрабатывая для каждой страны свою стратегию отвечающая вкусом потребителя и условиям страны.

4. следовать глобальной стратегии низких издержек, где фирма стремится обеспечить низко затратное производство на всех стратегически-важных рынках.

5. следовать глобальной стратегии дифференциации когда фирма дифференцирует товар по одним и тем же характеристиками в разных странах.

6. Исследовать глобальную систему фокусирования, когда целью стратегии является обслуживание идентичных ниш на каждом рынке.

Различия между национальными и глобальными:

1. в стратегии:

Много национальная – целевые страны и районы торговли

Глобальной – правительство стран, которые являются важнейшими каналами сбыта.

2. Стратегия бизнес:

Много национальная: стратегия соответствует условиям каждой страны

Глобальной – базовая стратегия по всему миру.

3. Стратегия по продукции:

Много национальная – продукция приспособлена к местному спросу

Глобальной – стандартизирована как во всем мире

4. производственная стратегия:

Много национальная – заводы размещены в разных странах

Глобальной – заводы размещены по принципу максимального конкурентного преимущества.

5. источники сырья:

Много национальная – отдаётся предпочтение местным поставщикам

Глобальной – из любого района

6. маркетинг:

Много национальная – адаптирован к обычаям и культуре каждой страны

Глобальной – скоординирована в мировом масштабе, при необходимости адаптируется

7. организационная структура:

Много национальная – образование дочерних компаний в каждой стране с большей или меньше автономной деятельностью.

Глобальной – основные стратегические решения принимаются с тесной координацией с головной компанией.

Глобальная стратегия и конкурентные преимущества.

В глобальной стратегии используют 2 метода для завоевания конкурентного преимущества.

1 метод базируется на способности фирмы, действующей на мировом рынке осуществлять свою деятельность в разных странах таким образом, что бы снижать затраты.

При этом методе фирма должна учитывать следующие моменты:

1. концентрировать ли деятельность в 1 или 2 странах или рассредоточить по разным странам.

2. в каких странах размещать ту или иную деятельность.

В реальной практике используют следующее: размещается подразделение в 1 или 2 местах, это дает существенную экономию на масштабном производстве

2 метод ориентирован на способность фирмы координировать действия разбросанных филиалов.

При этом методе фирма достигает успеха при следующих причинах:

1. послепродажное обслуживание рядом с потребителем

2. размещение производств ориентированных на потребителя

3. высокие транспортные расходы

4. колебание курса валют

5. забастовки и политические события

Стратегические объединения (альянсы).

Под стратегическими альянсами понимают соглашение о сотрудничестве между фирм идущие дальше обычных торговых соглашений, но не доводящие дело до слиянии фирм.

Альянсы подразумевают проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование совместных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга, объединение усилий в производстве компонентов или сборке продукции.

Стратегические альянсы для фирм одной отрасли находящиеся в разных странах является средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.

Компании вступают в альянсы по нескольким соображениям:

1. экономия на масштабе производства и маркетинге.

2. заполнение пробелов по технике и производству

3. получение доступа на рынок.

Стратегические намерения и перекрестное финансирование.

Конкурентов на международном рынке отличает не только стратегия но и долгосрочные цели и намерения.

Выделяют 4 типа конкурентов:

1. компании, стратегическим намерением которых является достижение глобального доминирования или высокого положения среди лидеров мирового рынка.

2. компании, у которых основной стратегической целью является защита своего доминирующего положения на рынке

3. компании которые стремятся увеличению доли продаж по всему миру и основной ориентацией являются рынки зарубежных стран.

4. фирмы ориентированные на внутренний рынок, их стратегические намерения ограничиваются стремлением достигнуть преимущества на рынке своей страны.

Сокровищницы.

Сокровищницами называют такие рынки стран, где компания имеет устойчивое положение и получает значительную прибыль.

Перекрестное финансирование.

Оно включает использование прибыли полученное на рынках одной страны или нескольких для поддержания конкурентного наступления на главных соперниках или для более глубокого проникновения на важнейшие рынки.

3 классических положения фирмы на рынке:

1. стратегия лидеров отрасли. основной задачей для лидера с точки зрения стратегии является поддержание лидирующих позиций а по возможности – превращение в доминирующего лидера.

Для лидеров важными являются 3 стратегические линии:

1. стратегия постоянного наступления. такие фирмы стараются быть первыми с создании стратегических преимуществ и солидной репутацией. Фирму могут использовать следующие наступательные средства:

• открытие способов применения товаров

• привлечение новых потребителей

• инициирование более частого использования товара. умный лидер постоянно следит как сделать более лёгким и менее дорогостоящим переход от покупки товара фирмы идущей за фирмой и их собственного

2. стратегия обороны и наступления. фирмы могут делать следующие действия: 1) сохранять доступные цены, сохранять качество 2) – создание мощностей с целью опережения роста спроса 3) осуществлять инвестиции с целью увеличения конкурентоспособности товара 4) патентование альтернативных технологий. 5) заключение выгодных договоров с дилерами и поставщиками 6) переход к более высокому уровню обслуживания 7) увеличение затрат на рекламу 8) расширение параметрического ряда продукции для закрытия ниш

3. Отношение к фирмам следующим за лидерами. Позиция лидера предполагает использование конкурентного давления на фирмы следующие за ним с целью превращения их в послушных последователей а не претендентов на лидерство.

Лидер может использовать:

1. быстрое снижение цен, массированное продвижение своих товаров, переманивание лучших специалистов, конкурентов, обхаживая дилеров, дистрибьюторов и отговаривая их от реализации товара соперников снабжая документами о слабых сторонах товаров конкурентов.

19.04.12

2 вариант. (на вторых ролях)

Более слабое положение на рынке.

Одни из них исполняют наступательной стратегии, смена их, ведут себя как послушные последователи, удовлетворенные своими положениями.

Такие фирмы могут использовать следующие шаги:

1. Стратегия вакантной ниши, которые предусматривают фокусирование на клиенте, на конечном потребителе, который не замечены или проигнорирован крупными фирмами.

Вакантная ниша должна обладать емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствие собственным возможностям фирмы и находящихся за пределами интереса лидера.

2. Стратегия специалиста

Направляет все свои усилия на определенный продукт, на рыночный сегмент, группу потребителей с особыми потребностями .

Цель: создание конкурентного преимущества за счет уникальности продукта, предоставление специальных услуг.

3. «У нас лучше, чем у них».

Ориентирована на превосходное качество и уникальное свойство.

4. Послушный последователь.

Фирма воздерживается от каких-либо ходов и попыток переманивать клиентов и тревожить лидера.

5. За счет приобретения.

Предусматривает покупку более слабых или слияние с ними с целью создания более сильной конкурентной позиции с большей долей рынка.

6. Стратегия характерного имиджа. Фирмы используют обходные пути что бы выделиться среди конкурентов.

Используя:

1. продажи по самым низким ценам

2. превосходное обслуживание

3. является лидером в разработках нового.

3 вариант. Для слабого бизнеса.

Могут использовать следующие возможности:

1. круговое наступление. Применяют когда есть финансовые ресурсы, концентрируя внимание на снижение издержек, дифференцирование продукта

2. стратегия обороны и укрепления. за счет сохранения объема продаж, доли рынка, размера прибыли, сохранения конкурентного положения

3. немедленное отступление. Покинуть отрасль, продать фирму, прекратить деятельность

4. сбор урожая. Предусматривает минимизацию до крайнего предела реинвестиции, максимизацию денежных потоков с целью подготовки ухода с рынка. Эта стратегия означает балансирование между сегодняшним положением и скорейшим уходом их отрасли.

Эту стратегию используют в следующих обстоятельствах:

1. в случае непривлекательных перспектив

2. когда развитие деятельности слишком дорогостояще и недостаточно прибыли

3. расширение или удерживание рыночной доли слишком дорого

4. снижение конкурентных усилий не вызывает резкого снижения продаж

5. если у фирмы есть возможность высвободить средства и направить в более привлекательные отрасли

6. если данный вид деятельности не является самым главным в хозяйственном портфеле.

7. когда данный вид деятельности не добавит привлекательности хозяйственному портфелю.

3.1 Стратегия восстановления докризисной ситуации.

Выделяют наиболее распространенные причины возникновения кризисных ситуаций:

1. Слишком большой размер долга

2. Переоценка перспектив роста продаж

3. игнорирование отрицательного воздействия на прибыль

4. купить долю рынка за счет снижения цен

5. высокий уровень постоянных издержек из-за нерационального использования мощностей

6. ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе

7. ставка на исследования и разработки

8. частая смена стратегии

9. уступка конкурентного преимущества

Цель стратегии – обнаружение и ликвидация источников конкуренции и финансовой слабости.

Для этого следует использовать следующие действия:

1. Пересмотр текущей стратегии.

Пути:

1. Сдвиг в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиций на рынке

2. перемеотр функциональной стратегии

3. слияние с дръугими компаниями следствие – пересмотр стратегии.

Снижение числа клиентов и продуктов

2. принятие мер для увеличение выручки

1. Снижение цен

2. продвижение товаров

3. расширение перечня услуг

4. быстрое совершенствование товара

5. снижение издержек

5. Комбинирование услуги

Восстановление часто заканчивается провалом.

Заповеди разработчика стратегии.

1. Разработчик должен отдавать особе предпочтение позволяющее фирме усилить конкурентную позицию.

2. Помнить, что хорошая стратегия создает хорошую репутацию и признанную позицию.

3. Избегать компромиссных стратегий.

4. Вкладывать средства в создание конкурентного преимуществ.

5. Придерживаться тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ.

6. Избегать стратегий усиления только в благоприятных сферах деятельности.

7. Быть осторожными при использовании негибких стратегий

8. Не допускать недооценки конкурентов

9. Не использовать снижение цен без преимущества по издержкам

10. Не атаковать конкурентов без достаточного финансового обеспечения или без конкурентного преимущества

11. Атаковать слабого выгоднее чем сильного.

12. Помнить, что чересчур активная политика по захвату рыночного пространства может вызвать войну

13. Постараться обнаружить наиболее значимые расхождения в качестве использований, обслуживаний, в товарах предлагаемых конкурентами и могут быть не замечены потребителями.

Стратегии мульти бизнеса. (диверсификации)

Стратегия многопрофильной компании концентрируется на:

1. на изменении деятельности на продвижении компаний в отрасти, выбранной для диверсификации:

1. покупка целевой отрасли

2. создание совместных предприятий для вхождения в отрасль

3. создание и развитие с 0

2. намерения по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности с условием, что диверсификация достигнута

3. Попытка использовать любые стратегические преимущества.

4. На оценке перспектив рентабельности каждых из подразделений

5. Стягивание корпоративных ресурсов в наиболее перспективные для роста отрасли.

Привлекательность узкой специализации.

Концентрирование в 1-ой отрасли имеет ряд ограничений и управленческих преимуществ:

1. Концентрация в 1-ой области исключает неопределенность кто мы и чем занимаемся.

2. Энергия направляется в 1 вид бизнеса, усилие не распыляется, внимание на соответствие стратегии изменениям в отрасли и нуждам.

3. Высшее руководство имеет большой опыт, т.к. имеет все ступени роста

4. Концентрация в 1-ой отрасли предполагает большие возможности

5. Для четкой оценки конкурентных преимущества

6. Все внимание сосредоточено в 1-ой отрасли

Возникновение идеи как улучшить технологию, как удовлетворить запросы потребителей, как увеличить эффективность во всех звеньях цепочки.

недостатки:

1. Сосредоточение усилий в 1ом направлении

2. Если отрасль стагнирует то будущее мрачное.

Аргументы в пользу диверсификации.

26.04.12

До тех пор пока в компания извлекает прибыль используя возможности 1-ой отрасли, то нет никакой необходимости проводить диверсификацию.

Как только потенциал для роста начинает сокращаться, то необходимо проведение агрессивной политики, по увеличению доли на рынке или переходить в другие сферы деятельности.

Выбор предполагает каким образом и в каком масштабе осуществить диверсификацию. для этого необходимо оценить положение компании на рынке и рассмотреть соответствие стратегии.

Предполагается использовать следующую схему, в которой стратегические возможности расположены в поряжке убывания привлекательности.

Если конкурентная позиция слабая, а темп роста рынка высокий, то можно использовать:

1. исходящие стратегии и концентрация в одной сфере

2. покупка фирмой в той же сфере деятельности

3. вертикальная интеграция

4. диверсификация в смежной отрасли

5. слияние (продажа более сильным)

Конкурентная позиция слабая, темп роста низкий.

1. Пересмотр стратегии ( увеличение товарооборота)

2. слияние с конкурентной фирмой

3. вертикальная интеграция

4. диверсификация

5. снятие сливок и уход с рынка

6. ликвидация (если перечисленные меры не помогли)

Конкурентная позиция сильная, темп роста высокий:

1. Международная экспансия

2. диверсификация в новой отрасли

3. диверсификация в новой отрасли

4. совместное предприятие в новой отрасли

5. вертикальная интеграция

6. продолжение стратегии концентрации (отвоёвывание доли рынка у слабых)

Решение когда проводить диверсификацию зависит:

-- от конкурентной позиции на рынке

-- от остающихся возможностей базовой отрасли.

Цель диверсификации – создание ценностей для акционеров, для роста доходности.

Проводить диверсификацию надо в те отрасли, которые могут действовать под общим управлением лучше.

Для того, что бы определить успех диверсификации используют следующие критерии:

1. Критерии привлекательности

2. затраты на вхождение

3. критерий дополнительной выгоды.

Новый вид деятельности должен обеспечивать потенциал для конкурентного преимущества.

Если фирма удовлетворяет всем 3-м , то она имеет возможность получить дополнительную прибыль.

Если 1-2, то диверсификация опасна.

6 стратегий диверсификации:

1. Вхождение в любую отрасль

2. диверсификация в родственную отрасль

3. диверсификация в неродную отрасль

4. свертывание и ликвидация

5. реструктуризация и восстановления

6. многонациональные диверсификации

Первые 3 включают в себя способы диверсификации, остальные стратегии по усилению позиции компаний, прошедшие диверсификацию.