31. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное — разрешение опреде­ленной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а резуль­тат процесса, развивающегося во времени, имеющего определен­ную структуру. Процесс принятия решения — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на раз­решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуа­ции, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение. Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

 Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать вари­анты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо  определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно срав­нивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определе­ние критериев выбора».

Согласование решения. Наилучший способ согласования решения — в привлечении работников к процессу его принятия. 

Исправление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов  сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

31. Власть и лидерство в организации. Руководитель и лидер.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотиви­ровать людей можно, только воздействуя на них определенным об­разом, влияя на них. Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организа­ции в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется; между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяет­ся, существует взаимозависимость; тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу дей­ствий.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотруд­ник работает по правилам, у руководителя нет необходимости при­менять к нему власть. Это функция зависимости, а точнее — взаи­мозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это воз­можность влиять на удовлетворение потребностей. Слово «власть» часто используют как синоним слова «автори­тет». Авторитет — это власть, возникающая на формальной основе, данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и что считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом — она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов проявления власти. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен. Объем власти зависит от уров­ня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно, наверх. Это позво­ляет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношения зависят от ситуации и индивидуальностей. Личная власть — это уважительное, хорошее и преданное отно­шение к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывает­ся на близости целей. Личная власть может быть отнята подчинен­ными у руководителя в результате его неправильных действий. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве случаев достичь этого очень сложно.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть —это власть должности. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управле­ния организацией и измеряется либо числом подчиненных, кото­рые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо мо­жет без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть — это власть как по должности, так и по автори­тету. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо чис­лом людей, которые добровольно готовы подчиняться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих.

Границы формальной и реальной власти совпадают не всегда. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоя­щими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это положительный момент, ибо чем большая власть сосредоточена в руках одного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.