Учить своих сотрудников, обеспечивать их профессиональный рост

Учить - это значит:

• наказывать;

• поощрять;

• мотивировать;

• делегировать.

Цель любого руководителя – воспитать сотрудников, которым можно делегировать задачу любой сложности. Попробую вкратце рассказать, что нужно сделать, чтобы воспитать сотрудника, который сам структурирует задачу, ставит для себя сроки выполнения и, по возможности, сам решает проблему с ресурсами.

Изучив множество методик, я остановился на методике Кеннета Бланшара, описанной им в книге «Менеджер за одну минуту». Бланшар предлагал делить сотрудников на четыре категории, но на практике между второй и третей категорией была почти невидимая грань, и я, не мудрствуя лукаво, решил стереть ее. Хоть я и упростил методику гуру менеджмента, на результатах это ничуть не сказалось, поэтому в развитии сотрудников я руководствуюсь следующим.

Всех работников условно я разделил на три категории, руководствуясь их желанием и возможностью выполнять поставленную задачу:

• Хотят, но не могут (далее Работник 1 (Р1));

• Могут, но не хотят (далее Работник 2 (Р2));

• Хотят и могут (далее Работник 3 (Р3)).

Как вы уже догадались, идеальным сотрудником считается РЗ, который хочет выполнять поставленную задачу (мотивирован) и знает, что нужно сделать для выполнения задачи (компетентность). Задача руководителя – вырастить и воспитать именно таких сотрудников.

Определить, к какой из указанных выше категорий относится ваш подчиненный, несложно, достаточно обсудить следующие темы:

• Вопросы о профессиональных достижениях подчиненного (соотнесенные с объективными показателями его деятельности);

• Вопросы, проясняющие профессиональную ситуацию сотрудника (сложности, препятствия, цели и прочее);

• Выяснение вариантов и способов решения задач.

• Чем я могу вам помочь в выполнении задачи?

• Что бы вам хотелось изменить в своей работе?

• Вопросы из «личной жизни» (семья, здоровье, проблемы).

В этой таблице я привожу детальные характеристики каждой из трех категорий сотрудников 

	Компетентность	Мотивация
Р 1	  Разговор короткий. Как правило, отсутствуют вопросы, сотруднику «как бы» все понятно.   Вместо конкретики общие фразы: делаем мониторинг, оцениваем мерчендайзинг и прочая туфта.	  Проявление «пионерской» инициативы (на кирпичный завод «Я»).   Поза активного слушания.   Сотрудники склонны брать нереалистично короткие сроки на выполнение задания.   В речи присутствуют глаголы.
Р 2	  Длинный разговор. Много вопросов и сомнений.   На вопрос: «Как собираетесь это делать?» - сотрудник обычно проговаривает шаги, алгоритмы, процедуры.	  Отсутствие инициативы.   Закрытая поза.   Скептические высказывания.   Не верит в успех.   Сотрудники склонны брать искусственно растянутые сроки на выполнение задания.   Сотрудник называет причины, по которым выполнение задания затруднено или невозможно (ищет причины отказа).   Сотрудник набивает себе цену.
Р 3	  На вопрос: «Как собираетесь это делать?», - сотрудник четко проговаривает технологию.   В речи присутствует местоимение «Я».	  Поза активного слушания.   Проявление осознанной инициативы.   Короткий разговор. Профессионалу понятно с полуслова.   Говорит спокойно, компетентно, содержательно.   В речи присутствуют глаголы.   Сотрудник ищет варианты выполнения задания (ищет возможности).

Определив, к какому типу относится тот или иной подчиненный, предпринимайте действия (Внимание: для каждого типа свои!!!) указанные в таблице ниже.

	Р1 Хотят, но не могут	Р2 Могут, но не хотят	Р3 Хотят и могут
Постановка целей и задач	Постановка целей и задач руководителем; Планирование деятельности подчиненного; Обратная связь по поводу понимания задачи	Участие подчиненного в постановке целей; Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности	Участие подчиненного в постановке целей (согласование); Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности; Определение критериев достижения цели.
Обучение	Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, регламентами деятельности; Инструктаж; Консультации, ответы на вопросы; Личный пример – «Делай, как я»; Объяснение, советы; Пробные действия Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений);	Инструкции – регламенты; Вовлечение в принятие решений; Высказывание рекомендаций, советов, консультации; Обмен мнениями; Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе работника; Направление на внешнее обучение (тренинги, семинары) Сделать сотрудника наставником новичка;	Направление в познавательную командировку; Предоставление эксклюзивной информации; Повышение квалификации по инициативе сотрудника.
Стимулирование	Похвала за прогресс; Доступность руководителя (физическая и психологическая); Помощь (предложение помощи)	Похвала за прогресс; Система материального поощрения, улучшение условий работы; Выслушивание проблем, личностная поддержка; Совместное обсуждение целей, задач, решений; Запрос (учет) мнения подчиненного; Продвижение по карьерной лестнице; Ротация, «горизонтальная карьера»; Перспективы роста, включение в кадровый резерв; Повышение статуса и статусные «штучки»; Повышение самооценки, постановка амбициозных целей; Поощрение инициативы; Возможность попробовать, разрешение риска; Публичное признание заслуг, номинации; Выговор, санкции; Подвесить угрозу увольнения	Содействие в продвижении идей и решений; Материальное поощрение, кредитование; Карьерный рост; Расширение деятельности («горизонтальная карьера»); Делегирование полномочий и ответственности; Неформальные встречи с руководителем; Свободный график, сокращение контроля;
Контроль	Непосредственное наблюдение за работой; Контроль по плану-графику; Регулярный отчет о работе (ежедневно, еженедельно)	Система критериев – контрольных точек; Обсуждение результатов работы; Контроль через наставника; Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов»	Промежуточный контроль с помощью системы критериев – показателей эффективности; Обсуждение конечных результатов.

Р3: ведущая функция – постановка целей.

Р2: ведущая функция – стимулирование и контроль.

Р1: ведущие функции – постановка задач и обучение.

Еще раз обращаю внимание: цель руководителя – воспитать именно работника Р3. Такой работник уже частично начинает решать управленческие задачи, потихоньку примеряя на себя шкуру начальника. Такой работник, скорее всего, станет преемником. Руководитель должен быть носителем тех ценностей, которые проповедует его организация. Глупо требовать от людей опрятного, делового вида, если их руководитель... ну, вы поняли.