1.3. Роль и место организационного развития в системе стратегического управления предприятием в соответствии с отдельными концептуальными моделями.
«Структура и стратегия организации не могут быть установлены независимо друг от друга»
Садеков А.А., Гусева О.Ю.
- Что же главнее стратегия или структура?
Если продолжить опираться на точку зрения данных экономистов, то следует отметить, что структура организации неразрывно связана со стратегией (разд. 9 «Стратегическое управление предприятием»). Эта взаимосвязь стратегии и структуры положена в основу всех рекомендаций по реорганизации и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по исследованию стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректив в организационной структуре. Однако приоритет должен отдаваться заданиям, целям, распределению ресурсов и основным программам, что и составляет основу стратегии предприятия.
Это утверждение является обоснованным, так как общеизвестно, что основу системы управления современным предприятием составляет стратегическое управление.
Стратегическое управление в предприятии подразумевает регулярное исполнение в предприятии соответствующих процедур управления. Прежде всего, в предприятии должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа в предприятии должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не "модный набор" современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие предприятии позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит предприятию отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.
Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей. Поэтому в контексте стратегического управления под организационным развитием современного предприятия понимают организационное развитие как процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию. На практике нередко наблюдается однобокий подход к организационному развитию: либо все проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае, основным специалистом по преобразованиям становится психолог, а во втором технический специалист. Гармоничного развития можно достичь, за счет построения системы управления, построенной с учетом объективных условий развития предприятии. Вместе с тем, одним из важнейших элементов системы управления должна стать система когнитивного управления персоналом, позволяющая эффективно достигать поставленные стратегические цели.
- Как научно «вписать» организационное развитие в систему стратегического управления предприятием?
Место и роль организационного развития в системе стратегического управления предприятием можно рассмотреть через наиболее известные его концептуальные модели.
В отечественной теории и практике организационного развития наибольшую известность получила модель организационного развития, описанная Л.Грейнером (1972), который предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Развитие организации идет эволюционным путем до того момента, когда несоответствие внешних условий и способа функционирования организации достигает своего критического предела. Это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису, выход из которого возможен благодаря революционному (в рамках конкретной организации) изменению. Л.Грейнер выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов (см. рис.1.2.).
Рис 1.2. Модель организационного развития (по Л.Грейнеру)
Стадия творчества. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать? Выход из кризиса - организация профессионального менеджмента.
Стадия руководства. Наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии. Выход - децентрализация функций и последующее делегирование полномочий.
Стадия делегирования. Вышеуказанные мероприятия до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. Выход – внедрение техники согласования и координации функционирования подразделений.
Стадия координации. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации; финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса красной линии. Выход – осознание компетенции нижестоящих менеджеров и их собственного видения организационного развития.
Стадия сотрудничества. Для преодоления кризиса красной линии потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Л.Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической насыщенности персонала, который эмоционально и психически истощен интенсивностью работы в команде и необходимостью обеспечения инновативных решений.
Оптимальность и вместе с тем уникальность модели Грейнера состоит в том, что наряду с выделением стадий развития организаций он сумел выделить признаки, указывающие на несоответствие этапа занимаемого организацией требованиям, предъявляемым к ней внешней средой и логикой стратегического внутрифирменного развития.
Более привлекательной
для отечественного управленческого
опыта выглядит модель, предложенная
российскими учеными Е.Н.
Емельяновым
и С.Е. Поварницыной. Они выделяют четыре
этапа развития в жизни организации (см.
рис. 1.3.), причем в каждом этапе выделяются
свои стадии роста, стабилизации, стагнации
и кризиса, возникающие вследствие того,
что "ни одна организация не может
развиваться бесконечно в режиме
постоянного взлета, устойчивого роста
показателей. Такие взлеты возможны лишь
на определенных и достаточно очерченных
отрезках времени". В целом же фазы
развития, предложенные Е.Н. Емельяновым
и С.Е. Поварницыной аналогичны стадиям
Грейнера, за исключением последней:
управление качеством. Данная стадия
предполагает "такой уровень
организационного развития бизнеса,
при котором генеральной стратегией
компании становится захват стратегических
приоритетов на рынке через задание
своих стандартов качества". В то же
время, несмотря на адаптированный
характер модели, сами авторы говорят о
единичных случаях достижения отечественными
предприятиями не то что последней, но
даже предпоследней фазы развития.
Рис 1.3. Модель организационного развития С.Поварницыной и Е.Емельянова
Здесь сказывается как низкий уровень маркетинга и анализа, так и отсутствие профессиональных менеджеров. Но нам интересен, прежде всего, четвертый этап, являющийся, по мнению Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной "вершиной развития организации в бизнесе".
При этом они не видят противоречий, которые могут привести организацию, находящуюся на данном этапе, к кризису. Но вместе с этим ими делается вывод, что на данном этапе "количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов". Однако подобного рода призывы могут привести организацию к еще одному кризису, решением которого займется уже антимонопольный комитет. Ярким примером тому является случай с компанией Майкрософт, единственной, достигшей последнего этапа, которая была признана монополией в конце 90-х годов.
В свете вышесказанного, представляется правильным мнение о целесообразности дополнить схему на рис.1.3. еще одним этапом - аутсорсинговым.
При количественном приближении к критическому уровню развития
организация должна выбрать для себя, исходя из критерия стратегической важности или текущей рыночной стоимости, те структурные подразделения, которые она может продать или выделить в самостоятельные бизнес-компетенции. Постепенно в руках компании может сконцентрироваться только инновационный и интеллектуальный капитал, который, тем не менее, не знает границ. Таким образом, модель организационного развития приобретает следующий вид (рис .1.4):
Рис. 1.4. Модель организационного развития С. Батулина
Следовательно, применение организационного развития, как стратегического управленческого подхода, базирующего на социальных, «гибких» рычагах организации, целесообразно на любой стадии жизненного цикла предприятия, но только не в периоды организационных кризисов. Для разрешения организационных кризисов необходимы более радикальные преобразования, а следовательно, и более революционные методы изменений. При этом чем выше уровень организационного развития предприятия, чем ближе оно к стадии расцвета и стабилизации - тем актуальнее становится для него удержание и сохранение завоеванных позиций на основе методов организационного развития.
«Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе за счет использования имеющегося у них фиксированного количества энергии наиболее продуктивным способом»
Второй закон трансформации организаций И.К.Адзеса