2.2 Анализ работы цеха завода за год по основным технико-экономическим характеристикам

Агрегатно-механический цех (АМЦ) является самостоятельным структурным подразделением завода и подчиняется заместителю генерального директора по производству.

Структурная схема управления АМЦ представлена на рисунке 2.2.1

Рисунок 2.2.1 - Структурная схема управления АМЦ

Основные рабочие АМЦ- 54 человека.

Вспомогательные рабочие - 13 человек (грузчик - 5; старший кладовщик- 1; кладовщик - 1; распределитель работ - 5; комплектовщик - 1)

Служащие - 14 человек (начальник цеха - 1; заместитель начальника цеха - 2; инженер - технолог - 1; инженер по подготовке производства - 2; старший мастер - 2; мастер - 5; диспетчер - 1).

Основные технико-экономические показатели цеха за 1 квартал 2010 года представлены в таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1 – Основные технико-экономические показатели АМЦ за 1 квартал 2010 года

Показатели	январь	февраль	март	1 квартал 2010г.
Объем производства в шт., план	1859	1530	1650	5039
Объем производства в шт., факт в т.ч. деталей АМЦ	1936 винт ручки-200 подушка-30 ручка окна -200	1598 втулка-500 клапан электром.-6 плафон-10 штанга реакт-2 наконечник-10	1793 втулка-400 болт-850 кардан колонки-15 маслоотдели-тель – 10 обойма-1030 подушка-50 полумуфта-2 стойка-300	5327
Себестоимость, руб.	349265	14078508	5275568	19703341
Рентабельность, %	24,97	25	23,87	24,7
Загрузка производственных мощностей, %	90	61	52	67,7

Себестоимость основных видов продукции:

-головка Т/П АКСМ 101-711400.000 -51431 руб

-основание АКСМ201-712100.000-1091683 руб.

-мост п.АКСМ 201-210100.000-11315107 руб.

-мост з.АКСМ 213-240000.000-19479434 руб.

За первый квартал 2010 года программа производства была выполнена на 105,7 %.

2.3 Формулировка и обоснование мероприятий по увеличению сбыта продукции, повышению её рентабельности

Главные задачи перспективного развития – дальнейший рост объемов производства, повышение качества выпускаемой продукции, улучшение условий труда, экономия ресурсов, обновление основных производственных фондов.

На ближайшие годы руководством предприятия определены следующие приоритеты стратегического развития:

1. Занять лидирующие позиции на рынках стран бывшего СССР, выйти и закрепиться на рынках дальнего зарубежья.

2. Обеспечить качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции на уровне лучших производителей аналогичной техники.

3. Предложить рынку комплексные услуги по развитию транспортной инфраструктуры городов.

4. Организовать сеть технического обслуживания и ремонта в зарубежных странах.

5. Создать совместные предприятия и сборочные производства в зарубежных странах.

Задачи предприятия на 2010 год:

• Производство и реализация продукции. Предприятию в текущем году необходимо обеспечить объем производства в размере 285,1 млрд. руб., темп роста производства товарной продукции – 115,0%., рентабельность реализованной продукции – 13,5%. Планируется изготовить более 500 единиц городского электротранспорта, из них более 50% поставить на экспорт.

• Главное направление дальнейшего развития – экспорт в зарубежные страны. Основными задачами в освоении зарубежных рынков является закрепление на рынке Российской Федерации и выход на рынки дальнего зарубежья. С целью достижения запланированных результатов, создается совместное сборочное производства троллейбусов в Москве, организуется совместное предприятие в Санкт-Петербурге, проведена подготовительная работа по получению крупных контрактов на поставки троллейбусов в Киев (Украина) и Белград (Сербия). Планируется выход на новые рынки сбыта, такие как, Турция, Аргентина, Бразилия.

• На 2010 год разработан комплекс мероприятий по освоению и продвижению на зарубежные рынки товаров и услуг ОАО «БЕЛКОММУНМАШ». Основными товарами, планируемыми к продвижению на зарубежные рынки, являются: троллейбусы моделей 321, 333 и 420; трамвай модели 843. Дополнительно планируется освоить в производстве и предложить рынку автобус с гибридным приводом, автомобили специального назначения, а также услуги по техническому обслуживанию и ремонту техники производства ОАО «БЕЛКОММУНМАШ», комплексные услуги по развитию транспортной инфраструктуры городов.

• Социальные вопросы. Планируется рост среднемесячной заработной платы до уровня 1810 тыс. руб., что на 13,5% выше показателя 2009 года. Социальные выплаты, такие как компенсация за питание, частичная компенсация на коммунальные платежи, материальная помощь к отпуску, в 2010 году будут сохранены.

В 2010 году предприятие стало акционерным обществом, что предполагает совершенно иной уровень отношений с нашими партнерами. В результате акционирования, в целях своего дальнейшего развития нам предстоит научиться самостоятельно работать с внешними инвесторами и привлекать денежные средства, используя новые финансовые инструменты.

Для достижения данных целей необходимо создание новых образцов техники по своему техническому, технологическому и качественному уровню превосходящих образцы конкурентов, четкое позиционирование бренда «БЕЛКОММУНМАШ» как производителя современной качественной техники с отличным сервисным обслуживанием, а также четкая фокусировка на конкурентных отличиях продукции ОАО «БЕЛКОММУНМАШ» таких как:

а) надежность – техника имеет высокий коэффициент готовности продукции (не ниже 0,95).

б) качество – в производстве используются дорогие материалы и качественные комплектующие, узлы и агрегаты (комплектация выбирается не по ценовому фактору, а после опытной полугодовой эксплуатации, у поставщиков с отличной репутацией).

в) изначальная проектировка продукта и его изготовление как троллейбуса – техника имеет продуманную компоновку (облегчает обслуживание, просторный салон с двумя накопительными площадками), повышенную электробезопасность (3 ступени изоляции, приборы контроля токоутечки, оборудование размещено в герметичных отсеках).

г) комплексность – все системы разработаны силами собственных инженеров и БКМ отвечает за весь продукт в целом. Используются наиболее отработанные системы с большим опытом эксплуатации и массовым выпуском.

д) современность – на предприятии разработаны самые современные системы управления троллейбусом с мощной функцией диагностики и управления транспортом, которые обеспечивают максимум информации о работе техники с возможностью удаленного управления. Предприятие ведет разработки по самым современным направлениям: гибридная техника, низкопольные трамваи, энергосберегающие технологии.

е) сервисное обслуживание – при продаже происходит обучения персонала, шеф-монтаж и ввод в эксплуатации, организовываются склады обменного фонда запасных частей, полное обеспечение информационными материалами и каталогами, on-line поддержка 24 часа сервисного центра, оперативный выезд специалистов для решения сложных проблем, выполнения гарантийных обязательств дилерами.

Сложилось несколько тенденций влияющих на рынок электротранспорта

Тенденция 1: Отмечается снижение всех видов пассажирских перевозок по сравнению с 2000 годом на 48%, вследствие чего ужесточилась конкуренция между всеми видами общественного транспорта и личным автотранспортом. Поскольку электрический транспорт наиболее сложен в обслуживании и поддержании функционирования и требователен к первоначальным затратам, он может конкурировать и развиваться только при специальных программах и субсидиях. В настоящий момент наблюдается сдвиг в данном направлении, но он пока не настолько мощный, чтобы прогнозировать увеличение количественного состава электротранспорта.

Из выше изложенного, с одной стороны, прогнозируется сокращение в ближайшие 5 лет количество электрического подвижного состава, со второй, - значительный рост обновления и повышения технического уровня техники.

Тенденция 2: По причине отсутствия соответствующего финансирования из городских, областных и федерального бюджета, а также из-за нехватки достаточных производственных мощностей у основных производителей России, наблюдается ежегодный рост износа парка горэлектротранспорта, и, как следствие, рост потребности в новом подвижном составе и значительное превышение спроса над предложением новых троллейбусов и трамваев в городах РФ.

Тенденция 3: Наиболее продаваемыми по-прежнему остаются модели, обладающие меньшей ценой. Это, с одной стороны, объясняется по-прежнему недостаточной покупательной способностью большинства потребителей, а с другой стороны, зачастую потребителю просто не предлагается достаточное количество альтернативной продукции, в том числе низкопольных троллейбусов, освоение и производство которых в России началось сравнительно недавно.

Тенденция 4: Процессы перехода на низкопольные троллейбусы значительно удорожат электрический транспорт, и сделает неконкурентоспособными те предприятия, которые не имеют собственной разработки низкопольных машин. Такие предприятия как «Башкирский троллейбусный завод», «Волгоградский завод транспортного машиностроения», «Южмаш», окажутся в сложном положении, так как не имеют своей электроники, а создание низкопольных машин - сложный процесс и требует значительных материальных и временных ресурсов. Вместе с тем тенденция перехода на низкий уровень пола приведет к унификации шасси и к все большему использованию автобусных шасси при производстве троллейбусов. В связи с этим основная конкурентная борьба обостриться между производителями систем управления троллейбусом.

Тенденция 5: Необходимость предложения рынку комплексного продукта, т.е. поставляется не только подвижной состав, но и организация подвижных путей, оборудование энергохозяйства, системы диспетчеризации транспорта и организации сервиса. Это связано с все большим вниманием к энергопотреблению и снижению затрат по эксплуатации транспорта.

На сегодняшний момент около 50% выпуска и реализации троллейбусов контролируется ОАО «Тролза» (г. Энгельс, РФ). Основные заводы конкуренты на рынке РФ представлены таблице 2.3.1, таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.1- Производство и реализация троллейбусов в Российской Федерации

Страна,	2006		2007		2008
предприятие-изготовитель,	Пр-во	Реализ.	Пр-во	Реализ.	Пр-во	Реализ.
Всего производители РФ	539	550	631	620	670	789
в том числе:
"ТролЗА "ОАО, г. Энгельс	351	349	339	336	310	310
"Транс-Альфа" ОАО, Вологодская обл.	74	72	131	129	157	157
"Волгоградский завод Трансмаш" ЗАО	28	28	15	15	7	7
"Тушино-Авто" ЗАО	40	40	72	72	115	115
"Башкирский троллейбусный з-д" ОАО	46	37	55	49	51	43
Ликинский автобусный завод ООО	-	-	1	1	52	52
ОАО «Белкоммунмаш» (экспорт в РФ)	175	24	334	18	422	105

Таблица 2.3.2 - Доля производителей в общем объеме продаж

Страна	2006 год		2007 год			2008 год
Предприятие-изготовитель,	Реализ., ед.	Доля, %		Реализ., ед.	Доля, %		Реализ., ед.	Доля, %
Всего производители РФ	550	100		620	100		789	100
в том числе:
"ТролЗА "ОАО, г. Энгельс	349	63,5		336	54,2		310	39,3
"Транс-Альфа" ОАО, Вологодская обл.	72	13,1		129	20,8		157	19,9
"Волгоградский завод Трансмаш" ЗАО	28	5,1		15	2,4		7	0,9
"Тушино-Авто" ЗАО	40	7,3		72	11,6		115	14,5
"Башкирский троллейбусный з-д" ОАО	37	6,7		49	7,9		43	5,5
Ликинский автобусный завод ООО	-			1			52	6,6
ОАО «Белкоммунмаш» (экспорт в РФ)	24	4,4		18	2,9		105	13,3

Для выхода на рынок РФ и его завоевание необходимо придерживаться плана мероприятий по расширению продаж в три этапа:

I этап: Налаживание контактов с заказчиками и создание товаропроводящей сети предприятия.

1) Провести анализ городов имеющих ГЭТ и состояние парков.

2) Направить презентационные материалы и анкеты, для определения потребности и требования к закупаемой технике в мэрии и транспортные предприятия.

3) Организовать встречу с предприятиями, вступившими в переписку и проявивших интерес к продукции ОАО «Белкоммунмаш».

4) Выбрать партнеров имеющих опыт, деловые связи и способных организовать продвижение техники. Заключить соответствующие соглашения.

II этап: Продвижение продукции

1) Сформировать ценовую политику с учетом внешних и внутренних факторов рынка.

2) Организовать выставки натурных образцов техники с возможной передачей в опытную эксплуатацию.

3) Принять участие с докладами в специализированных конференциях, форумах и презентациях в которых участвуют потенциальные заказчики.

4) Расширять товаропроводящую сеть завода с использованием товаропроводящих сетей других предприятий РБ.

5) Прорабатывать вопросы совместных производств техники ОАО БКМ.

6) Отслеживать и принимать участие в тендерах проводимых на закупку ГЭТ.

7) Организовать сервисные центры в городах РФ, в которых производятся поставки больших партий товаров.

III этап: Формирования спроса и стимулирование сбыта

1) Рекламировать торговую марку БКМ и само предприятие.

2) Организовывать дни качества и семинары с приглашением всех потенциальных клиентов.

3) Участвовать в проводимых выставках и семинарах.

4) Опубликовывать статьи и рекламу в специализированных журналах (не менее 1-2 публикации в квартал).

5) Отслеживать и обязывать дилеров проводить рекламные акции.

6) Предоставлять расширенные гарантийные обязательства и дополнительный сервис клиентам (создать подробные инструкции по эксплуатации, ремонту и обслуживанию техники, организовывать склады запасных частей, каталоги запасных частей).

7) Создать сувенирную продукцию с логотипами предприятия.

8) Искать пути снижения себестоимости продукции.

9) Проводить анализ удовлетворенности потребителя.