Глава XI

Мотивация и стимулирование в управлении

Компоненты мотивации и стимулирования. Мотивация как объект управления. Мотивация как функция управления. Модели мотивационного управления. Мотивационное управление и результативность труда

В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает одна из его важнейших функциональ­ных составляющих – мотивация. В период интенсивного пере­хода российской экономики к рыночным отношениям происхо­дит заметное изменение роли мотиваций и стимулирования, направленных на активизацию человеческого потенциала.

Знание основ мотивации, современных особенностей использо­вания взаимосвязанных механизмов мотивации и стимулирования помогает расширить рамки профессиональной компетенции уп­равленческого персонала и существенно повысить эффективность управления развитием организации и организационных систем.

Компоненты мотивации и стимулирования

Мотив означает внутреннюю причину, побуж­дающую к какому-либо действию или к системе действий (деятельности). Совокупность мотивов представляет сложный психо­логический комплекс, характеризующий личность человека в со­циальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, по­буждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, ин­тересов, ожиданий являются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника.

Стимул (от лат. буквально: «остроконечная палка, ко­торой погоняли животных», стрекало) – внешнее побуждение к действию. Стимулами можно считать внешние воздействия на человека / группу / организационную систему – экономи­ческие, политические, правовые, экономические, технико-тех­нологические, социально-психологические и другие, так или иначе направленно влияющие на процесс и результаты трудо­вой деятельности.

Стимул – это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам.

Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, становятся мотивами деятельности. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соот­носит его со своими потребностями, интересами, возможнос­тями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками.

В итоге из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перераста­ет в действие, приводящее к определенному результату. Ре­зультат будет тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мо­тивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работника. Например, одно­му из сотрудников какого-либо подразделения, работающих при одинаковых стимулирующих условиях (уровень зарпла­ты, режим труда и т. п.),обещано должностное повышение. Это сильный мотив, побуждающий данного сотрудника при тех же стимулах работать более результативно. Однако, если обещанного по той или иной причине не происходит, моти­вация данного сотрудника и соответственно результаты тру. да снижаются. Подобных ситуаций в практике, к сожалению много; это свидетельствует о явной недооценке практичес­кими менеджерами мотивационной сферы.

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее не тождественны друг другу. Мотивы — это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда сов­падают с личными устремлениями, приоритетами, предпочте­ниями работника. Более того, мотивы и стимулы в своих воз­действиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Например, жесткий стиль руковод­ства в интеллектуальном творческом коллективе может привес­ти к «свертыванию», замыканию работников (демотивации) и как следствие к снижению результатов труда.

Неудовлетворенные мотивы работника (группы) организа­ции, даже при растущем уровне стимулов, могут приводить к снижению результатов деятельности вплоть до отрицатель­ных величин.

Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельнос­ти во имя достижения определенных целей. Мотивировать по­ведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к созна­тельному самостоятельному выбору действий по удовлетворе­нию потребностей и достижению личных и коллективных це­лей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работ­ников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими.

Стимулирование – это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятель­ность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возмож­ностью удовлетворения потребностей. Стимулировать поведе­ние – значит создавать такие внешние условия воздействия на работника, организационные системы, которые побуждают или вынуждают их действовать в установленном, заданном ре­жиме для достижения поставленных целей.

Очевидно, что на практике существует и стимулирующий, и мотивирующий тип управления в их органическом единстве. Важно знать их общие и отличительные признаки и уметь осу­ществлять взаимонастройку механизмов стимулирования и мо­тивации.

Широко известен эксперимент Роберта Оуэна, проведенный в начале XIX века на текстильной фабрике. Он прикрепил красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые – станкам рабочих со средними показателями, а желтые к не выполняющим норму выработки. Спустя два месяца, не при­бавляя рабочим заработную плату, не прибегая к каким-либо угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований Роберт Оуэн достиг жела­емого результата – на всех станках были красные ленты, т. е. нормы стали выполнять все без исключения рабочие.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминан­тами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способнос­ти, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Уни­фицировать его для различных работников даже в рамках одной специальности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Мотивация как объект управления

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления уп­равленческого воздействия и достижения организационных целей необходимо хорошо представлять себе ее структуру как объекта управления. Под структурой мотивации понимаются составляю­щие ее и упорядоченные определенным образом элементы — пот­ребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. Рассмотрим кратко эти составляющие.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источ­никами развития личности и ее деятельности. Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации – это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С дру­гой стороны, сходство действий одного и того же человека в раз­ных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показыва­ет, что с точки зрения управления важнейшими являются три ти­па мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении це­ли, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда. Некоторые рекоменда­ции менеджерам в отношении потребностей различных иерар­хических уровней сформулированы ниже.

Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам:

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не

наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее

рамок.

Потребности в уважении

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень

компетентности.

Потребности в самовыражении

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес – особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком действия интереса явля­ется видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышен­ном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации.

В практике менеджмента носителями интересов выступают так называемые «связанные группы». Это лица, группы или ор­ганизации, вступающие в определенную сделку, договорный процесс, где все участники зависят друг от друга. Например, для акционерного предприятия такими внутренними и внеш­ними группами являются: собственники, персонал (наемные работники, управляющие), финансисты (банкиры), клиенты (потребители), партнеры (поставщики), общество (государ­ство). Каждая группа вносит свой специфический вклад в предприятие и заинтересована в компенсации этого вклада в различной форме.

Так, при распределении прибыли интересы связанных групп, как правило, состоят в следующем:

собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах;

государство – в росте выпуска продукции и массы прибыли как налоговой базы;

персонал – в оплате труда и в своей доле прибыли;

финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно не связанные с предприятием, – в росте прибыли как факторе по­вышения курса акций, платежеспособности и накопления фи­нансовых ресурсов;

руководство (администрация, наемные менеджеры) – в сох­ранении большей части прибыли на предприятии с целью его дальнейшего развития и экономического укрепления своей ис­полнительной власти и личной незаменимости.

Формирование и развитие интересов работников всех уров­ней, а также их координация и гармонизация в рамках «связан­ных групп» – это наиболее сложная и тонкая работа прежде всего высших менеджеров.

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффектив­ность трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний и вызывать существенные отк­лонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менед­жера. Их можно распознать и оценить только путем кропотли­вого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. В этом состоит задача в первую оче­редь руководителей, менеджеров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров, и особенно государственных служащих, могут достаточно радикально пов­лиять на эффективность функционирования организации в це­лом. Например, степень зависимости эффективности труда ме­неджера, государственного служащего от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно оп­ределять эффективность деятельности организации и зависи­мых от нее институтов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требова­ниями, нормами, ценностями организации. Например, отно­шения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных ценностей менеджера и ценностей организации заметно прояв­ляются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и т.п. На вербальном, словесном уровне обсуждение проблем обычно проходит в терминах ценностей организации. Однако уже по­зы, жесты, гримасы и интонации могут выдавать невысказываемые и частично неосознанные индивидуальные ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделений может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обновления; другой может нуждаться прежде всего в ощущении солидарнос­ти с группой, которую он представляет, защищая ее от возмож­ного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает пот­ребность в лояльности своему руководству; многие другие, не задумываясь, поддерживают позицию большинства коллег-менеджеров и т.д. Иначе говоря, выявление и консолидация личных и коллективных ценностных установок персонала – важ­ная мотивационная составляющая управленческого труда. На­иболее действенным средством ее реализации является личный пример руководителя.

Для менеджера центральное место в формировании мотива­ции работника часто занимают цели. Цель – это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выб­ранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую зат­рачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совместной деятельности, воспри­нимает ее как личностно чуждую.

Правильный выбор (постановка) целей предполагает моти­вирующее воздействие, если их характеризует:

• тщательное обоснование;

• ясность и доступность;

• иерархичность и приоритетность;

• переход от краткосрочных к перспективным;

• коллективность обсуждения и разделяемость участниками реализации;

• реальность и соотнесение с возможностями;

• конкретность и планомерность достижения;

• контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание (экспектация). Характеристики процесса и результата деятельности зависят от то­го, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (сти­мул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с дости­жением цели. Жизненный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побуди­тельного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может сни­зиться вплоть до отрицательных величин. В современной рос­сийской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и социальные потрясения.

С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов моти­вации и стимулирования для достижения целей организации.

Мотивация как функция управления

Мотивы являются основным внутренним фактором, опреде­ляющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результа­тов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работ­ников является важнейшей функцией управления.

Теория управления при исследовании мотивации исходят из традиционного понимания категории «мотив» как внутренней причины, побуждающей человека к какому-либо действию. В основе таких побуждений лежит совокупность потребнос­тей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориентации, ожиданий человека. Подход к объяснению про­цесса мотивации через исследование глубинных причинно-следственных связей, формирующих поведение человека и со­циальных систем, получил название содержательных теорий мотивации.

Однако эти теории, являясь базовыми и во многом актуаль­ными для современного управления, имеют определенные и весьма существенные ограничения. Они отвечают преимуще­ственно на вопрос о том, что побуждает человека, социаль­ную систему к действиям, но оставляют открытым вопрос о том, как связаны побуждения к деятельности с ее результа­тами, как эту связь реализовать с большей эффективностью. В поисках ответа на эти выдвигаемые практикой вопросы в последние десятилетия XX в. сформировалась новая, отно­сительно самостоятельная группа научных школ и теорий.

Наиболее признанными теориями этого класса являются достаточно извест­ные в России теории иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторной моде­ли Ф. Херцберга, теория X и У Д. Макгрегора, теория развития человеческого потенциала (теория 2) У. Оучи, теория высших потребностей Д.Макгрегора.

Помимо них, получили развитие также так называемые процессные или процессуальные теории моти­вации. Наиболее известными процессными теориями мотивации являются теории ожиданий В.Врума и Р.Лукаса, теория вознаграждений (подкрепления) Б.Скиннера, комплексная теория справедливости и ожиданий Л.Портера и Э.Лоулера.

В центре данных теорий лежит утверждение о том, что про­цесс мотивационного выбора поведения человека (группы, организации) обусловлены не только глубинными внутрен­ними побуждениями, но и внешними воздействиями (стиму­лами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты дея­тельности.

Представители процессных теорий небезосновательно счи­тают, что мотивация как процесс по своей сущности и содер­жанию является значительно более сложным явлением, чем локальная побудительная причина или даже их совокупность. Согласно процессным теориям мотивации, работники оцени­вают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависи­мости от этого происходит мотивированный выбор типа пове­дения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлет­ворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается и по­зитивная деятельность активизируется; если нет – то ослабе­вает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструк­тивных и даже разрушительных действий (отрицательная мо­тивация).

Таким образом, из мотивационных теорий управления следу­ет, что мотивация отражает сложный и непрерывный процесс вы­бора субъектом того или иного типа поведения, механизмов его «запуска» и оценки ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. В практическом плане это означает, что ра­ботник (группа) организация в силу многообразия собственных мотивов (потребностей, интересов, желаний, ожиданий) и воз­действий внешней среды (стимулов) постоянно находится в состоянии мотивационного выбора между ценностью (полез­ностью, выгодностью) предстоящих действий и затратами на

их реализацию. Оптимизация этого выбора – основная задача мотивационного управления. Стоит ли вкладывать сбережения (доходы) в рубли или в иностранную валюту, в банковский де­позит или в недвижимость;платить налоги или уклоняться от них; выполнять распоряжение руководства безоговорочно или с учетом собственной позиции и т. д. Эти и множество других альтернативных выборов, порождаемых процессами и потреб­ностями развития, мотивируют

Мотивация поведения человека двойственна, она содержит одновременно и эмоциональные, и рациональные начала. С точки зрения рационального, прагматического управления предпочтительнее, чтобы человек действовал как «интеллекту­альная машина» — без сбоев и ошибок, наиболее целесообраз­но и эффективно. Но человеку присущи свои эмоции, страсти, устремления. Поэтому при мотивации своих действий и в самих действиях он руководствуется и логикой, и чувствами, и здра­вым смыслом, и эмоциями.

Указанная двойственность имеет важное значение для практики управления. Она предполагает формирование соот­ветствующих методов управления, побуждающих к действиям либо на рациональной, либо на эмоциональной основе, либо на основе их комбинации в зависимости от ситуации, типов субъектов и решаемых задач. Излишний рационализм в мене­джменте и самоменеджменте может подавить личностные, творческие проявления и мотивации работника. Чрезмерная апелляция к эмоциональным составляющим мотивации мо­жет мешать делу, выполнению рациональных прагматических задач.

Модели мотивационного управления

Достаточно полно и точно отражает сложную взаимосвязь поведения работника (группы) организации с его результатами мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера в модифицированном виде.

Согласно данной модели, глубинной и наиболее сложной для восприятия и практического управления является мотива­ционная связь базового уровня: потребности – интересы – цели. Данная связь посредством определенных решений трансформируется в мотивационную связь второго уровня: усилия – оцениваемые ожидания – потенциал – результаты – вознаграждения. Замыкает эти связи степень удовлет­ворения потребностей, интересов, целей. Если степень удовлетворения высока, мотивация повышается вплоть до полного удовлетворения данной потребности и получения нужного результата. Затем происходит переход к удовлетворе­нию другой потребности с повторением всего цикла.

Данная модель отражает схему функционирования мотивационных связей и акцентирует внимание практического менедж­мента на том, что результаты труда зависят от степени мотиви­рованности прилагаемых сотрудником усилий, его способнос­тей и характера, осознания им своей роли в организации.

Степень усилий, прилагаемых работником, в свою очередь, за­висит от ценности ожидаемого вознаграждения и его восприя­тия работником. При этом достижение результата мотивируется как внутренними вознаграждениями (удовлетворение от выпол­ненной работы, чувство компетентности и самоуважения, ощу­щение собственного имиджа и др.), так и внешними вознаграж­дениями (признание коллегами, благодарность руководства, материальное вознаграждение, продвижение по службе и т.д.).

Конечно, в жизни эти связи отнюдь не столь просты и одноз­начны. Например, внешние вознаграждения, которые ожидает работник, могут состояться, а могут и нет, что зависит от воз­можностей организации, уровня ее культуры, стиля руководства и др. Но даже если такое вознаграждение состоится, работник не? всегда может воспринимать его как справедливое, в зависимос­ти от чего формируется степень удовлетворенности работой и соответствующие результаты.

Достоинство представленной схемы в том, что она дает воз­можность вплотную подойти к разработке эксперименталь­ных, эмпирических методик оценки мотивации как реально­го инструмента повышения результативности (производи­тельности и эффективности) труда. Найти универсальную методику оценки мотивации практически невозможно в силу уникальности каждой человеческой личности и тем более со­циальной системы. Однако схема дает определенный методо­логический ключ к поиску путей оценки мотивационного по-тенциала работников в конкретных ситуациях и организаци­онных системах.

Мотивационное управление и результативность труда

Результативность труда оценивается по ряду основных пара­метров, непосредственно связанных с мотивацией персонала. Оценка результативности – это процесс, с помощью которого:

• ожидаемый (запланированный) результат сопоставляют с п6| лученным; фактически потребленные ресурсы сравнивают с предпола­гавшимся их расходом в процессе труда сотрудника, персонала;

• оценивают качество выполненной работы;

• оценивают значимые новшества, введенные работником в отношении процесса или продукта труда;

• оценивают удовлетворенность сотрудника работой, обязан­ностями, организацией и другими элементами качества трудо­вой жизни;

• оценивают вклад работника в результаты труда группы, под­разделения, организации;

• определяют цели на будущее.

С точки зрения мотивационного управления результатив­ность труда обусловлена тремя главными и взаимосвязанными факторами:

1. готовностью,

2. возможностями работника и

3. услови­ями для результативной деятельности.

Готовность к труду определяется тем, насколько конкрет­ный сотрудник склонен выполнять данную работу. Она осно­вывается на мотивационных составляющих личности работ­ника: уровне потребностей и интересов; целевых установок; ценностных ориентации; желания; удовлетворенности рабо­той; ожиданий вознаграждения в зависимости от результатив­ности и т.п.

Возможности работника по выполнению результативной трудовой деятельности определяются как потенциал работника или совокупность его физиологических, интеллектуальных (познавательных), профессиональных способностей к выпол­нению работы. Потенциал работника отражает уровень его зна­ний, квалификации, возраста, здоровья, образования, вынос­ливости, энергии, моторных и психомоторных качеств и т.п.

Условия определяются как совокупность внешних стимули­рующих факторов, влияющих на результативность труда персо­нала и находящихся вне его прямого контроля. К ним можно отнести условия и организацию труда; состояние инструмен­тов, сырья, материалов, технологий; поведение руководителя, коллег, клиентов; политику администрации; уровень информа­ционного обеспечения, норм и правил; организацию рабочего времени и оплаты труда и т.п.

Указанные три главных фактора в своем единстве, по сути, формируют и определяют мотивационную основу фактической результативности работника / группы / организации. Формулу такой результативности можно представить в виде простого уравнения:

Результативность = Готовность х Возможности х Условия

или

Р = М х П х Ст,

где М – мотивация (готовность) персонала; П – потенциал (возможности) персонала; Ст – стимулирование (внешние условия для работы) персо­нала.

На языке практического управления данная формула звучит как ХОЧУ х УМЕЮ х МОГУ. Всякое отклонение от указанного триединого комплекса и акцентированное использование одной или двух его составляющих ограничивает результатив­ность. Например, способный работник с развитыми професси­ональными умениями (возможности) и при вполне приемле­мых условиях труда (стимулирующие условия), но с низкой мотивацией (недостаточная внутренняя готовность, желание), по всей вероятности, будет работать с пониженным уровнем ре­зультативности. В формуле результативности с условными ко­эффициентами это может выглядеть так:

М (0,1) х П (1,0) х Ст (1,0) = Р (0,1)

Результативность труда и возможности ее повышения диф­ференцируются в зависимости от уровня развития и использо­вания человеческого ресурса в вышеуказанных трех измере­ниях. В практике наиболее распространены нормативный и фактический уровни результативности. Последний может быть выше или ниже нормативного. Центральной проблемой мотивационного управления как раз и является вопрос о том, каким образом, используя указанную выше зависимость, повысить фактическую результативность труда до максимально возможного уровня.

Другими словами, если нормативно приемлемая результа­тивность установлена на минимально целесообразном уров­не в 60-80%, то фактическая результативность может дости­гать 70-100%. С помощью включения дополнительных и эф­фективных механизмов мотивации и стимулирования можно добиться повышения уровня результативности до 120-130% и более.

Выводы

1. Мотивация является сложным процессом, объединяю­щим два крупных уровня: базовый, включающий глубинные причины и источники поведения, и опосредованный, включа­ющий оценку взаимосвязи предстоящих усилий с их резуль­татами.

2. Невозможно без знания источников мотивации, их приро­ды и структурных особенностей формировать эффективные способы практического управления мотивацией.

3. Мотивация — важнейшая функция управления поведени­ем человека, социально организованных систем. В силу своей сложности и специфичности эта функция приобретает относи­тельно обособленный характер, и ее реализация становится предметом мотивационного управления. В его основе лежит изучение и практическое использование влияния мотивации на результативность деятельности работника (группы) организа­ции. Это влияние весьма индивидуально и зависит от множест­ва факторов внутренней и внешней среды развития.

4. Существующие теории мотивационного управления — со­держательные и процессные — исходят из необходимости приз­нания базовых элементов мотивации (потребностей, интере­сов, целевых установок, ожиданий и др.) и процесса их взаи­мосвязи с результатами деятельности. При этом поведение субъектов и его результаты определяются уровнем взаимодей­ствия стимулов и мотивов. Формирование практических меха­низмов оптимального взаимодействия процессов стимулирова­ния труда и мотивации персонала – ключевое условие успеш­ного развития организационных систем.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем сущность и структура мотивации? Что значит моти­вировать работников?

2. Почему в практике управления необходимо использовать не только стимулирование, но и мотивацию персонала? Как их сочетать?

3. В чем сущность и каковы основные факторы стимулирова­ния труда?

4. На основе анализа структуры мотивации и использования мотивационных моделей поведения оцените уровень мотиви­рованности персонала вашей организации.

Список литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, страте­гия, организация, процесс: Учебник. М., 1995.

Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М., 1996.

Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М., 2000.

Кущ Г., О. Доннелл С. Управление: системный и ситуацион­ный анализ управленческих функций: В 2 ч. М., 1992.

Маслоу А. Психология бытия. М., 1997.

Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организа­циях. М., 1995.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента М., 1995.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М., 2001.