Обеспечение объективных оценок работы коллективов и отдельных сотрудников

Хорошо известно, что ознакомление коллективов с результатами работы побуждает их к деятельности, повышает активность каждого члена коллектива. Известны случаи роста результатов труда на 12-15%, а в отдельных случаях почти их удвоения при налаженном информировании исполнителей о результатах их труда. Улучшается микроклимат в коллективе, руководителю отводится роль доброжелательного советчика о путях выхода из неблагоприятных ситуаций. Наличие такой информации по всем составляющим формирования конечного результата комплексного развития, расчленяемым по трудовым коллективам и индивидуальным исполнителям, позволяет осуществить целенаправленный процесс обучения вновь принимаемых работников на предприятие или в организацию и повышения квалификации работающих руководителей подразделений и исполнителей.

Однако этот положительный фактор мотивации поведения персонала, на основе информированности его о результатах своей деятельности, для реализации в практической деятельности требует выполнения ряда условий. Важнейшие из них следующие:

наличие обоснованных показателей, характеризующих состояние каждой составляющей, формирующей конечный результат;

полнота и ясность показателей о конкретной работе исполнителей и ее результатах;

достоверность оперативной, статистической и бухгалтерской отчетности о результатах деятельности предприятия и его подразделений по всем ее составляющим;

надежность методов определения уровня состояния всех составляющих конечного результата и промежуточных показателей;

нацеленность всех составляющих деятельности по подразделениям и исполнителям на конечный результат предприятия;

нацеленность индивидуальной работы исполнителей на оптимальные коллективные комплексные результаты;

взаимосвязь оперативной и текущей работы с перспективными (стратегическими) целями и результатами развития;

соответствие результатов работы исполнителей результатам оплаты их труда.

Приведенные количественные значения положительного влияния информированности коллектива о своей работе на рост результатов не достигаются сами по себе, а иногда проявляются и обратные результаты полного неприятия открытого информирования коллектива о том, кто есть кто. Хорошо известен опыт одной организации из Минска по публикации «ЭВМ с молотка», где была разработана и начала действовать ин формационная система «Контроль исполнения». Эта система выявила, что ни одно решение руководства организации не выполняется сотрудниками в срок. В результате система была быстро выведена из эксплуатации, а ЭВМ продана. Это свидетельствует, прежде всего, об уровне руководителя, которому безразлична судьба принимаемых им решений, а, следовательно, и результативность деятельности руководимой им организации.

В одном территориально обособленном отделе НИИ экономического профиля заведующий отделом внедрил систему оценки уровня эффективности использования заработной платы сотрудниками отдела. В этой системе учитывались все виды работы сотрудников - от сбора необходимых статистических данных и работы с литературными источниками до подготовки научных отчетов, докладов, статей и монографий. Каждый вид работы, включая промежуточную и конечную, оценивался в затратах времени с учетом его трудоемкости и квалификации исполнителя, приводился к затратам по заработной плате и сравнивался с фактически выплачиваемым окладом по каждому сотруднику.

В итоге получился соответствующий числовой ряд коэффициентов эффективности от 0,35 до 1,25. Результаты работы оценивались комиссией из состава сотрудников отдела. Первое же публичное ознакомление с результатами этой оценки на специальном стенде ввергло в панику некоторых квалифицированных старших научных сотрудников с ученой степенью, работавших с не полной отдачей. Их коэффициент составил всего 0,4-0,55. В передовиках оказались три младших сотрудника без ученой степени и заведующий отделом, имеющие коэффициент выше единицы. Иными словами, только четверо сотрудников в отделе работали с полной отдачей.

Директор института отнесся к этому начинанию отдела иронично. В результате положительная инициатива захлебнулась. Однако через время директор поручил группе сотрудников разработать подобную систему. Была создана более сложная система подведения итогов работы отделов института с набором показателей, трудно воспринимаемых рядовыми сотрудниками, не стимулирующая улучшение ими своей работы. Вместе с тем хорошо известно, что нет лучшего способа подавить инициативу подчиненных, чем отвергнуть их предложение и через некоторое время выдать его за свое.