5. Вироблення критеріїв для оцінювання можливостей організаційної структури управління

Першим критерієм є визначення ступеня здатності ор­ганізаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.

Другий критерій — ступінь здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.

Третій критерій — ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії, спрямовані на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли продукція не користується попитом)

Четвертий критерій — ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці й виробництва.

П'ятим критерієм слугує ступінь ефективності системи виробничого контролю при існуючій організаційній структурі управління.

Розглянемо альтернативні структури управління, виходячи з цієї класифікації, в окремих випадках обмежуючись лише коротким коментарем або формулюванням понятійного апарата.

1. Бюрократична організаційна структура. На відміну від поняття «бюрократія» організаційна бюрократична структура — це одна з ідеальних структур управління, що являють собою нормативну модель, до досягнення якої підприємства повинні прагнути.

2. Інтегральна структура управління. Розроблюється з метою досягнення єдності зусиль усіх структурних підрозділів підприємства для виконання поставлених цілей і завдань.

3. Функціональна організаційна структура. Це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє чітке, конкретне завдання Й обов'язки, тобто модель передбачає розподіл персоналу на групи, залежно від конкретних завдань, які виконують співробітники.

4. Дивізіональна структура Передбачає вирішення проблем управління шляхом роз­поділу організації на елементи й блоки по видах вироблених товарів і послуг, групам покупців і географічних регіонів.

5. Продуктова структура управління. При цій структурі управління повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту або послуги передаються одному керівникові, який відповідає за даний вид продукції.

6.. Організаційна структура, орієнтована на споживача. При такій структурі управління всі підрозділи підприємства (організації) групуються навколо обслуговування певних груп споживачів.

7.. Регіональна організаційна структура. Застосовується переважно в тих випадках, коли підприємство поширює свою діяльність на більші географічні зони як у масштабі однієї країни, так й в міжнародному масштабі, що більше торкається збутових організацій.

8. Матрична структура управління. Ця структура управління дуже відрізняється від усіх розглянутих вище й має певну подібність із проектною організацією. У матричній структурі весь колектив проектної групи й окремих її членів підкоряються не тільки керівникові проекту, але й керівникам функціональних відділів.

9. Організація конгломератного типу. Застосовується до тих підприємств і організацій, які вирішують свої конкретні завдання, виходячи з виникаючих ситуаційних проблем. Так, на одному підприємстві можуть одночасно функціонувати кілька структур управління (функціональна, продуктова, матрична й ін.).

10. Централізована структура управління. Підприємства (фірми), у яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття уп­равлінських рішень, називаються централізованими.

10. Децентралізована структура управління. Це така організація, у якій повноваження розподілені за нижчестоящими рівнями управління. У децентралізованій структурі більшість рішень приймається на нижчому рівні управління.

Основними елементами структури управління є функції, ланки, щаблі (рівні), відносини й зв'язки між органами й усе­редині органів управління.

До основних проблем удосконалювання оргструктур уп­равління можна віднести:

1. удосконалювання госпрозрахункових відносин;

2. впровадження матричної оргструктури управління, як­що вона враховує специфіку підприємства;

3. дотримання норм керованості для менеджерів різних рівнів управління;

4. чіткий розподіл функціональних обов'язків та їхнє успішне виконання;

5. демократичність управління при одночасній твердості відповідальності;

З погляду системного підходу організаційний потенціал може бути представлений у вигляді здатності виробничо-еко­номічних систем (ними є підприємства) змінювати намічений режим функціонування в процесі адаптації до впливу зовнішнього середовища з метою збереження, розвитку вже наявних або створення нових конкурентних переваг.

Ситуаційний підхід до управління організаційним потенціалом припускає облік реакції на різні ситуації, що відбуваються за рамками дії підприємства й усередині нього. Ситуація - це набір обставин, що роблять вплив на кінцеві результати діяльності. У визначенні ситуації вирішальну роль відіграє збір релевантної інформації та її глибокий аналіз. Адекватність оцінок ситуації визначає правильність змісту управління організаційним потенціалом.