2.2. Управленческий анализ

Управленческий анализ проверяет работоспособность и эффективность системы управления. Нет ли вакуума или дублирования функций? Конфликта прав? Существуют ли механизмы координации? Не являются ли они тяжеловесными? Эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи? Сбалансированы ли полномочия и ответственность? Существует ли разделение власти? Нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления? Адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу? На все эти вопросы отвечает управленческий анализ.

Руководитель не должен и не обязан все делать сам. Но он должен контролировать выполнение требуемых от его подразделений функций. Для этого следует рационально распределить работу между подчиненными и при необходимости обучить их.

Известны базовые стили управления X и Y. Стиль X подходит для неквалифицированных сотрудников, не заинтересованных в своем труде. Центр тяжести руководства смещается в сторону отдачи приказов и контроля их исполнения. Стиль Y ориентирован на квалифицированных сотрудников, увлеченных своим трудом. Центр тяжести управления смещается в сторону доверия и делегирования полномочий.

Стиль X подходит для работы на стабильных рынках стандартной продукции, но при выходе на турбулентные рынки качественной продукции успех возможен только при принятии стиля Y.

Стиль Y оформился в настоящее время в стили A, J и Z. Стиль A (American) характерен для традиционных американских компаний, стиль J (Japan) — для традиционных японских фирм, стиль Z— для американских компаний, старающихся адаптировать японский стиль.

Для стиля А характерны:

формальные методы управления;

индивидуальные:

ответственность;

принятие решений;

быстрый вертикальный рост;

узкая специализация;

частая смена работы.

Стиль управления А подходит при работе в условиях четко структурируемой среды. Он полностью адекватен динамичному американскому обществу. Однако как только среда становится неопределенной, предприятия, работающие по этому стилю, начинают пробуксовывать.

Атрибуты стиля J заключаются в:

неформальных методах управления;

коллективных:

ответственности;

принятии решений;

медленном росте, включающем перемещения по горизонтали;

широкой специализации;

долгой, часто пожизненной работе на предприятии.

Стиль J хорош для работы в нечеткой, плохо структурируемой среде. Он адекватен традиционным обществам, поскольку включает в себя такие ценности, как пожизненный наем и привязанность к предприятию. В условиях динамичного индивидуалистического общества его использование наталкивается на трудности, связанные с:

медленным ростом;

коллективной ответственностью.

Стиль управления Z старается инкорпорировать стиль управления J в динамичное индивидуалистическое общество. В связи с этим:

процедуры управления формализуются, а контроль остается не формализуемым;

решения принимаются в форме консенсуса, а ответственность остается индивидуальной;

рост замедляется и включает в себя горизонтальные перемещения;

акцент делается на долгосрочную работу в фирме.

При анализе стиля управления не так важно обозначить его какой-либо буквой, сколько проверить его адекватность:

уровню персонала;

рынку;

используемым технологиям;

организационной структуре;

корпоративной культуре;

процессу формирования, принятия и реализации решений.

Важно установить ориентацию на игровой или открытый тип

управления. Игровой тип управления ориентирован на краткосрочный результат, который достигается за счет переигрывания партнера. Доверия между ними не возникает, так как каждый стремится использовать слабости другого для своей выгоды.

Открытое управление ориентировано на получение долгосрочного результата за счет установления честных, партнерских отношений. Сформированное честным поведением доверие позволяет обсуждать сильные и слабые стороны каждого с целью максимального извлечения потенциала ситуации.

От ориентации на игровое или открытое управление зависит поведение фирмы в кризисных ситуациях.

Вакуум функций приводит к тому, что какая-то работа не выполняется, что со временем приводит к срыву планируемых результатов. Дублирование функций может привести к конфликту прав, а также к их невыполнению, когда возникнет спор о том, кто фактически обязан выполнять их.

Последствия вакуума или дублирования функций в значительной мере снижаются, если система стимулирования привязана к конечному результату (прибыли), а организационная структура органическая, т.е. в существенной мере опирается на горизонтальные связи. Организация команд, полностью отвечающих за свою работу и имеющих дело с другими командами на основе взаиморасчетов, практически снимает эту проблему, так как при организации команд резко сокращается число специальностей. Члены команды становятся взаимозаменяемыми за счет освоения смежных квалификаций.

Механизмы координации могут работать как на основе исполнительной вертикали, так и на базе горизонтальных связей. При работе в условиях стабильной формализуемой среды подходит исполнительная вертикаль. Если же среда становится динамичной или нечеткой, то необходимо переходить к координации при помощи горизонтальных связей.

Излишне говорить, что для эффективного реагирования на внешние воздействия полномочия и ответственность должны быть сбалансированы. Чрезмерная концентрация власти не оставляет полномочий для сотрудников. Распыленная власть требует много времени для согласований.