2. Применение технологии стратегического финансового планирования

В качестве главной стратегической цели компании была определена ее рыночная стоимость. Анализ сделок слияний и поглощений российских машиностроительных компаний позволил выделить основные стратегические цели, преследуемые при покупке производственного бизнеса, и которые необходимо учитывать при создании стоимостной модели ком­пании [17,72]:

- покупка актива, необходимого для вертикальной или горизонтальной интеграции;

- приобретение клиентской базы и деловых контактов бизнеса (высокая доля рынка и эффективная бизнес-модель);

- доступ к новым технологиям или ноу-хау.

В основу модели факторов стоимости ОАО «АК ОЗНА» было решено заложить целевую установку приобретения высокой доли рынка и доступа к новым технологиям, как обеспечивающую потенциально макси­мальную рыночную стоимость компании в сложившихся условиях.

Поскольку, в условиях неразвитости российского фондового рынка, при оценке стоимости бизнеса за основу берется доходный подход [15], то основное внимание в рам­ках целевой модели максимизации рыночной стоимости необходимо уделить увеличе­нию показателя конечного финансового результата – чистой прибыли. Основными факторами увеличения данного показателя являются:

- увеличение маржинальной прибыли от реализации продукции и услуг;

- эффект «экономии на масштабах» (снижение относительной величины условно–постоянных расходов при возрастании объемов деятельности).

В свою очередь, увеличение маржинальной прибыли возможно как за счет увеличения объемов реализации, так и маржинальной рентабельности.

На наш взгляд, наиболее эффективной для ОАО «АК ОЗНА» представляется комбинированная управленческая политика, предполагающая концентрацию усилий как на увеличении объемов продаж, так и рентабельности производимой продукции.

Консолидация активов нефтегазовой отрасли, снижение темпов роста энергетических ресурсов, а также благоприятная рыночная конъюнктура мировых сырьевых рынков привели к росту рыночной емкости оборудования для нефтедобычи.

С другой стороны, рынок нефтепромыслового оборудования имеет тенденцию к быстрому насыщению – существующие мощности производителей избыточны по сравнению с предполагаемым объемом возможных заказов со стороны нефтяных и газовых компаний.

Это объясняется как значительным снижением общей емкости рынка нефтепромыслового оборудования (по сравнению с периодом высоких темпов эксплутационного бурения в конце 1980-х годов), так и высокой инерционностью и капиталоемкостью нефтегазовой отрасли – временной лаг между изменением конъюнктуры рынка энергоносителей и принятием решения о дополнительных инвестициях в развитие нефтедобычи составляет от нескольких месяцев до нескольких лет. То же характерно и для ввода в действие и модернизации производственных мощностей производителей нефтепромыслового оборудования. Конъюнктурные колебания спроса и предложения на рынке нефтепромыслового оборудования имеют значительный спрэд как по объему заказов, так и по времени их осуществления. Для любого предприятия отрасли это может обернуться как неиспользованными возможностями на пике спроса (упущенной прибылью), так недозагрузкой производственных мощностей в момент кратковременного конъюнктурного падения спроса.

Поскольку в структуре выручки ОАО «ОЗНА» основная продукция – замерные установки – занимает более 70%, оказалось, что кратковременные конъюнктурные факторы играют основную роль при оценке перспектив развития производства и выборе стратегии маркетинга предприятия. Уже в 2007 – 2008 годов, по мнению экспертов, не исключено снижение объемов продаж основной продукции на 40-50%, что приведет к существенному ухудшению финансовых результатов компании.

Нынешнее благоприятное изменение конъюнктуры на рынке сырой нефти существенно влияет на текущую загрузку производственных мощностей производителей нефтепромыслового оборудования, но не компенсирует более чем семикратное падение объемов бурения в 1990-е годы [3]. Однако общая текущая потребность нефтяных компаний в типовом нефтепромысловом оборудовании может быть удовлетворена за достаточно короткий период времени и в дальнейшем вопрос загрузки производственных мощностей производством основной продукцией может возникнуть с еще большей вероятностью.

Внешняя динамика, вызванная действием кратковременных конъюнктурных факторов, дополняется действием внутриотраслевых факторов, основным их которых является конкуренция. За короткий период предприятие потеряло значительную долю рынка по своей основной продукции (более 50%) и в настоящий момент находится в состоянии сильной зависимости от действий основного конкурента (ОАО «Тюменский нефтемаш»).

По нашему мнению, в сложившихся условиях, существенный рост капитализации возможен исключительно в рамках стратегии инновационного прорыва, включающей следующие основные элементы:

- вертикальная интеграция «вперед» (к комплексному удовлетворению потребностей стратегических партнеров: к комплексному обустройству месторождений, комплексу средств замены и обработки данных; к комплексному воздействию на пласт, вплоть до обеспечения эксплуатации и тому подобное);

- опережающее по отношению к конкурентам создание, освоение и продвижение на рынок принципиально новых и эффективных замерных установок;

- освоение новых рынков профильной (типа транспорта нефти и газа) и выгодной непрофильной (к примеру, широкого спектра запчастей и товаров народного потребления) продукции.

Однако на реализацию этих направлений может потребоваться 3-4 года.

На среднесрочную перспективу (2006-2007 годы) стратегия инновационного развития, цель которой – финансовая стабилизация и повышение эффективности системы управления, должна включать следующие элементы:

- удержание на рынке объемов продаж профильной продукции и ее модернизация с учетом предпочтений покупателей;

- быстрое наращивание собственных средств, необходимых для технического перевооружения и создания новой продукции за счет максимального темпа роста продаж высокорентабельной и быстрооборачиваемой продукции, а также изделий с высокой добавленной стоимостью;

- техническое перевооружение производства;

- организация ускоренной разработки инновационных проектов;

- глубокое реформирование системы управления предприятием.

Для максимизации рыночной стоимости компании было предложено использо­вать два финансовых фактора – эффективность и рост (см. рисунок 17). Стратегия эффективности, как правило, направлена на сокращение затрат и повышение произво­дительности и имеет два компонента [59]:

- минимизация расходов;

- повышение эффективности использования активов.

В качестве основных индикаторов стратегии эффективности были выбраны сле­дующие показатели:

- удельные накладные расходы на один рубль товарной продукции;

- производительность труда;

- оборачиваемость товарных запасов;

- рентабельность активов.

Стратегия роста, в свою очередь, фокусируется на развитии новых источников доходов и прибыльности и, как правило, состоит из следующих компонентов [49]:

- развитие новых источников дохода от новых рынков, новых продуктов или но­вых клиентов;

- увеличение потребительской ценности за счет работы с существующими клиен­тами по расширению и углублению их взаимоотношений с компанией.

Анализ показал, что оценка стоимости российской машиностроительной компа­нии во многом зависит от ее способностей развивать источники дохода в результате освоения новых продуктов и поддерживать выгодные отношения с существующими клиентами. В связи с этим, была сформулирована гипотеза о том, что для повышения долгосрочной капитализации ОАО «АК ОЗНА» необходимо сконцентрироваться на освоении новых источников дохода, прежде всего, от производства и реализации новой продукции.

Кроме того, в рамках стратегии роста было предложено сконцентрировать усилия на увеличении прибыльности существующих рыночных сегментов.

В состав индикаторов стратегии роста были включены следующие показатели:

- темп роста продаж;

- доля реализации новой продукции в общем объеме продаж;

- доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки;

- маржинальная прибыль.

Рост рыночной

стоимости компании

Стратегия роста

доходов

Стратегия

эффективности

Новые источники дохода

• темп роста продаж, %

• доля реализации новой продукции, %

• доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки, %

Минимизация расходов:

• уд. накладные расходы на 1 руб. товарной продукции

• производительность труда

Увеличение потребительской ценности

• маржинальная прибыль

Повышение эффективности использования активов:

• оборачиваемость запасов, дней

• рентабельность активов, %

Рисунок 17 – Финансовая составляющая стратегической карты

ОАО «АК ОЗНА»

Следуя логике разработки стратегических карт, были определены компоненты клиентской составляющей, способствующей финансовой цели роста доходов.

Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, в основе стратегии любого бизнеса, связы­вающей внутренние процессы компании с улучшенными результатами для клиентов, находится предложение потребительской ценности.

Предлагаемая инновационная стратегия развития ОАО «АК ОЗНА», в наибольшей степени соответствует стратегии лидерства продукта (в классификации Трейси и Вирсема [48]).

Анализ конкурентных преимуществ предприятия (рисунок 18) позволил выявить перспективность направления по измерению, анализу и обработке данных и информации, получаемых с помощью измерительного оборудования, выпускаемого предприятием. Данное направление требует создания и развития новых конкурентных преимуществ в наиболее емкой и перспективной сфере обработки данных. Это направление не является капиталоемким и основано на более рациональном использовании человеческих ресурсов. Кроме того, продукты и услуги, созданные в рамках развития данного направления бизнеса, характеризуются наиболее высоким уровнем добавленной стоимости.

Учитывая особенности комплекса промышленного маркетинга, по нашему мнению, целесообразно выделить следующие ключевые аспекты предложения ценности, являющиеся наиболее значимыми в рамках стратегии лидерства продукта: функциональность продукции, качество продукции, брэнд (имидж «лучшего продукта»), скорость выполнения заказа.

Для оценки указанных аспектов предлагается использовать следующие показатели:

- доля рынка, %;

- количество рекламаций;

- индекс конкурентоспособности продукции, %;

- средний размер поставок одному потребителю;

- индекс торговой марки.

ОТРАСЛИ (подотрасли)		НЕФТЕГАЗОВАЯ ОТРАСЛЬ				ЭНЕРГЕТИКА	ПРОДУКЦИЯ
		Нефтяное машиностроение (насосное оборудование и инструменты измерения)				Котельное оборудование
Стадии технологического цикла		Разведка и бурение скважин	Добыча нефти и газа	Транспортировка нефти и газа	Переработка нефти и газа	Использование энергоносителей	Нефть, нефтепродукты, энергия
Создани оборудования	Разработка оборудования (НИОКР)	**	****	**	*	***	Интеллектуальная собственность, КД, патенты, «ноу-хау»
	Производство оборудования	****	****	***	*	***	Оборудование, запасные части
	Обслуживание (пуско-наладка, ремонт и т.п.)		**	**		***	Сопутствующие услуги
Измерение и интерпретация данных	Измерения (получение первичных данных)		*				Первичные данные
	Анализ и обработка данных		*				Информация
	Анализ и обработка информации						Знания
Оптимизация нефтедобычи	Передача знаний						Обучение, передача опыта
	Использование знаний для оптимизации нефтедобычи (увеличения дебита и т.п.)						Прогнозы, рекомендации, аналитические материалы
Управление компаниями	Принятие управленческих решений в отношении разведки, бурения, добычи, трнспортировки и переработки нефти и газа	СФЕРА ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ НЕФТЯНЫХ И ГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ				СФЕРА КОМПЕТЕНЦИИ ЭНЕРГЕТИЧЕС-КИХ КОМПАНИЙ	Принятые управленческие решения

Рисунок 18 – Матрица основных конкурентных преимуществ ОАО «АК ОЗНА»

Имея четкое представление об ожидаемых результатах финансовой и клиентской составляющих системы сбалансированных показателей, были определены показатели составляющей внутренних бизнес-процессов. По нашему мнению, основными бизнес-процессами, позволяющими создать потребительскую ценность и обеспечить достижение целей в клиентской составляющей системы сбалансированных показателей ОАО «АК ОЗНА», являются следующие:

- бизнес–процесс «Маркетинговое исследование новых технологий»;

- бизнес–процесс «Управление инновациями»;

- бизнес–процесс «Заключение и проведение коммерческой сделки»;

- бизнес–процесс «Ассортиментная политика»;

- бизнес–процесс «Ценовая политика»;

- бизнес–процесс «Планирование производства»;

- бизнес–процесс «Открытие и выполнение производственного заказа»;

- бизнес–процесс «Техническое обслуживание производственного оборудования».

Кроме того, были определены цели, показатели и бизнес-процессы, имеющие не­посредственное отношение к финансовой составляющей: сокращению издержек и по­вышению эффективности использования активов. Было определено, что в зависимости от целей финансовой составляющей находятся следующие бизнес-процессы:

- бизнес-процесс «Бюджетирование»;

- бизнес-процесс «Оперативное управление финансами»;

- бизнес-процесс «Материально-техническое снабжение»;

- бизнес-процесс «Управление имущественным комплексом»;

- бизнес-процесс «Управление развитием компании».

Внутренние бизнес-процессы создают стоимостную цепочку, которую Р. Каплан и Д. Нортон предлагают разделить на четыре сегмента бизнес-процессов [59,34].

- инновационные процессы;

- управление отношениями с потребителями;

- операционные процессы;

- процессы, связанные с регулированием деятельности и охраной окружающей среды.

Очевидно, что все эти процессы важны и должны выполняться в каждой органи­зации. Но для ОАО «АК ОЗНА», выбравшей стратегию лидерства продукта, важно достичь высоких показателей в инновационных процессах, являющихся основ­ными в создании предложения потребительской ценности. Таким образом, в состав­ляющей внутренних бизнес-процессов компании особый упор должен быть сделан на показателях скорости разработки инновационных продуктов, их качестве и эффективности продвижения продукции на рынок.

В состав индикаторов аспекта внутренних бизнес-процессов были включены сле­дующие показатели:

- средний срок разработки нового изделия, мес.;

- средний срок исполнения производственного заказа, дней;

- оборачиваемость товарно-материальных запасов, дней;

- доля заказов, выполненных качественно, %;

- удельный вес административных расходов в себестоимости изделий, %.

При регламентации бизнес-процессов компании для каждого из них разрабатыва­лась система показателей эффективности, состоящая из трех потоков информации:

- информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия требова­ниям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;

- информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, ста­бильности и воспроизводимости параметров процесса;

- информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимо­сти предвидимых потребностей клиента.

Система показателей по каждому бизнес-процессу была тесно увязана с показате­лями, включенными в стратегическую карту компании, что обеспечило их стратегиче­скую направленность. Учитывая высокую трудоемкость внедрения «сквозных» бизнес-процессов, а также технологии бюджетирования по бизнес-процессам, на начальном этапе реформирования компании мы ограничились сегментированным управлением бизнес-процессами в привязке к организационной структуре компании. При этом по­требности в ресурсах (контрольные показатели) определялись в разрезе подразделений компании, а целевые показатели эффективности – исходя из набора реализуемых в этих подразделениях сегментированных бизнес-процессов.

Наконец, были определены цели и показатели в аспекте обучения и роста.

Рассматривая обучение и рост после того как определены первые три составляю­щие системы сбалансированных показателей, компания имеет возможность привести в соответствие с требованиями стратегий внутренних бизнес-процессов и клиентской дифференциации человеческие ресурсы, информационные технологии и корпоративный климат.

Заметим, что реализуемость стратегии развития компании во многом зависит от восприимчивости персонала к изменениям, от его способности и желания изменить свое поведение и использовать все имеющееся знание для выполнения стратегии. Это дости­жимо за счет формирования механизма активного развития, интенсивной мобилиза­ции на проблемы развития творческого потенциала всего персонала и использования практики стратегических изменений как целенаправленного процесса, неотъемлемого от задач стратегического развития компании.

В основе механизма активного развития лежит такой скрытый, невостребован­ный до настоящего времени потенциал, как творческая активность персонала. Ме­ханизм развития должен создать все необходимые условия для повышения трудовой и социальной активности каждого человека, максимально побуждать его к творчеству, инициативе, поиску инновационных идей и их реализации, чтобы вскрыть и привести в действие все имеющиеся резервы.

Стратегия составляющей обучения и роста была определена исходя из требований стратегических бизнес-процессов, направленных на операционное совершенство и обеспечение качественного обслуживания покупателей.

В качестве индикаторов составляющей обучения и роста были определены сле­дующие показатели:

- количество рационализаторских предложений на одного работника;

- индекс удовлетворенности работников, %;

- текучесть персонала, %;

- индекс лидерства;

- коэффициент использования потенциала информационной системы.

После начального определения стратегических целей и показателей во всех четы­рех составляющих, а также причинно-следственных связей между ними, была разрабо­тана главная стратегическая карта компании (смотри рисунок 19).

Определение причинно-следственных связей, а также степени влияния одних ин­дикаторов на другие производилось на основе метода, разработанного в настоящей ра­боте. Для этого было рассмотрено все множество V системы сбалансированных показа­телей компании, включая:

1) множество F финансовых показателей:

- F₁ – свободный денежный поток;

- F₂ – темп роста продаж;

- F₃ – доля реализации новой продукции;

- F₄ – доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки;

- F₅ – маржинальная прибыль;

- F₆ – удельные накладные расходы на 1 руб. товарной продукции;

- F₇ – производительность труда;

- F₈ – оборачиваемость запасов;

- F₉ – рентабельность активов.

2) множество C показателей клиентской составляющей:

- С₁– доля рынка;

- С₂ – количество рекламаций;

- С₃ – индекс конкурентоспособности продукции;

- С₄ – средний размер поставок одному потребителю;

- С₅ – индекс торговой марки.

3) множество P показателей внутренних бизнес-процессов:

- P₁ – средний срок разработки нового изделия;

- P₂ – средний срок исполнения производственного заказа;

- P₃ – оборачиваемость запасов в незавершенном производстве;

- P₄ – доля заказов, выполненных качественно;

- P₅ – удельный вес административных расходов в себестоимости изделий;

4) множество I показателей аспекта обучения и роста:

- I₁ - количество рационализаторских предложений на одного работника;

- I₂ - индекс удовлетворенности работников;

- I₃ - текучесть персонала;

- I₄ - индекс лидерства;

- I₅ - коэффициент использования потенциала информационной системы.

Определение взаимосвязей индикаторов R_{F F}, R_{C C}, R_{С F}, R_{Р Р}, R_{P C}, R_{P F}, R_{I I}, R_{I P} производилось на основе экспертных оценок.

После того как были установлены связи между индикаторами, было произведено их нормирование, то есть установлены целевые значения показателей на трехлетний период, с разбивкой по кварталам (смотри таблицу 10). Нормирование производилось сверху вниз: от аспекта «Финансы» к аспекту «Обучение и рост». За базу были приняты требуемые нормы показателей финансовой составляющей и текущие показатели других аспектов. Подбор значений зависимых показателей (их увеличение или уменьшение) производился на базе установленных связей.

На основании установленных целевых показателей были разработаны проекты развития компании. Все инициативные предложения работников компании были сведены в единое «поле проектов» и произведена оценка каждого из них по разработанной в настоящем исследовании методике (оценивался вклад каждого проекта в повышение рыночной капитализации компании, а также его ресурсоемкость). Это позволило получить уточненную оценку потенциальных возможностей предприятия по достижению стратегических целей, в привязке к конкретным мероприятиям.

В Приложении Б приведен реестр проектов развития компании, с оценкой вклада в достижение стратегических целей и необходимых финансовых ресурсов. Комплексная оценка вклада проектов развития в повышение капитализации бизнеса производилась на основе причинно-следственных связей в системе сбалансированных показателей компании.

По каждому проекту развития был разработан детальный план, с подробным описанием целей, сроков, участников проекта, потребностей в ресурсах и мероприятий.

Анализ сформированного «поля проектов» позволил выделить три основных группы мероприятий, направленных на достижение стратегических целей:

1) быстро реализуемые резервы, направленные на создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам), комплексного механизма управления. Он в первую очередь должен содержать в себе механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, процессы управления стратегическим развитием и тому подобное.

Было определено, что эта группа проектов может дать быстрый (за месяцы) прирост эффективности, с выходом на предел, определяемый исчерпанием быстрореализуемых возможностей предприятия;

2) структурные изменения при снижении доли неэффективных технологий и нерентабельных направлений деятельности (из числа существующих). Основные мероприятия данной группы – это техническое перевооружение, оптимизация ассортиментной политики, изменение организационной структуры, реструктуризация предприятия.

Рисунок 19 – Стратегическая карта ОАО «АК ОЗНА».

Таблица 10 – Стратегические цели ОАО «АК ОЗНА» на период 2005 – 2007 годы

Перспек-тивы	Цели	Показатели	2005 год				2006 год				2007 год
			1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Финансы	Рост стоимости	Свободный денежный поток, тыс. руб.	60	80	120	140	80	100	150	200	120	150	200	250
	Увеличение доходов	Темп роста продаж, %	10	15	30	20	20	25	30	30	20	30	30	30
		Доля реализации новой продукции в общем объеме продаж, %	1,5	2	2,5	3	5	5	7	10	10	10	10	10
		Доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки, %	2,5	3	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
		Маржинальная прибыль, тыс. руб.	80	115	145	160	100	120	170	220	140	170	220	270
	Повышение эффективности бизнеса	Удельные накладные расходы на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,45	0,40	0,35	0,35	0,35	0,30	0,30	0,30	0,30	0,30	0,30	0,30
		Производительность труда, %	57	60	65	70	72	75	77	80	80	80	80	80
		Оборачиваемость тов. запасов, дней	52	45	42	42	40	38	35	35	35	32	30	30
		Рентабельность активов, %	2	5	5	7	7	10	10	12	12	12	15	15
Клиенты и маркетинг	Создание потребительской ценности	Доля рынка, %	15	17	18	18	20	20	20	20	22	22	22	22
		Количество рекламаций, %	7	5	5	4	3	2	2	2	1	1	1	1
		Индекс конкурентоспособности продукции	0,68	0,75	0,77	0,78	0,80	0,81	0,82	0,85	0,85	0,87	0,90	0,92
		Средний размер поставок одному потребителю, тыс. руб.	7,5	8	10	10	15	20	20	20	20	20	20	20
		Индекс торговой марки	0,45	0,50	0,55	0,60	0,65	0,7	0,72	0,75	0,75	0,80	0,85	0,9
Бизнес-процессы	Повышение эффективности организации внутренних бизнес-процессов	Средний срок разработки нового изделия, мес.	3,1	2,5	2	2	2	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5
		Средний срок исполнения производственного заказа, дней	45	40	40	35	35	30	30	25	25	20	20	20
		Оборачиваемость запасов в незавершенном производстве, дней	47	42	41	36	36	31	31	26	26	21	21	21
		Доля заказов, выполненных качественно	90	92	93	94	95	96	97	97	97	98	98	98
		Удельный вес административных расходов в себестоимости изделий, %	0,30	0,27	0,25	0,25	0,25	0,20	0,20	0,18	0,15	0,15	0,15	0,15
Обучение и рост	Высокая мотивация работников	Индекс удовлетворенности работников	0,2	0,2	0,3	0,3	0,5	0,5	0,5	0,6	0,6	0,7	0,7	0,7
		Текучесть кадров, %	40	50	40	40	30	30	30	25	25	20	20	20
	Эфф-ть ИТ	Коэфф-т использования потенциала ИС	0,6	0,6	0,7	0,8	0,85	0,9	0,9	0,95	0,95	0,95	0,95	0,95
	Создание атмосферы активности	Индекс лидерства, %	20	40	40	50	70	70	70	70	70	70	70	70
		Кол-во рацпредложений на 1 работника	0,05	0,07	0,07	0,07	0,1	0,15	0,20	0,20	0,20	0,20	0,20	0,20

Было определено, что данные меры могут быть в 2 – 3 раза более эффективными, но более инерционными, чем проекты из первой группы. Они могут дать прирост эффективности за 2 – 3 квартала с выходом на предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и видов продукции;

3) проекты по созданию и рациональному использованию новых видов продукции, услуг и технологий путем активизации инновационных процессов.

По нашему мнению, выделенные группы проектов развития соответствуют различным стратегиям. Очевидно, что ОАО «АК ОЗНА», реализуя стратегию лидерства продукта, должно проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из основных направлений (операционное совершенство, доверительные отношения с клиентами, лидерство по продукту, совершенствование сообщества и улучшение окружающей среды). Это связано с потенциалом эффективности, который имеют мероприятия приведенных стратегических направлений, в различные периоды времени [34] (см. рисунок 20):

- снижение издержек в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (6 – 12 месяцев);

- рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев);

- увеличение прибыли от инновационных процессов и укрепления имиджа законопослушного и предпочтительного работодателя занимает более длительное время (от 24 до 48 месяцев).

С учетом выделенных групп проектов развития, для достижения стратегических целей ОАО «АК ОЗНА», была предложена двухступенчатая стратегия «прорыва», влекущая качественные изменения основных параметров работы предприятия.

Первый этап – в течение 2005 г. – предполагает в результате реформирования подготовить инфраструктуру предприятия к конкурентной работе на рынке. При этом планируется в 1,5 раза повысить объем продаж и стабилизировать финансовое состояние, а также реализовать глубокие качественные изменения в работе предприятия, позволяющие резко повысить его рыночные возможности, конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность. Изменения должны быть достигнуты преимущественно за счет использования внутренних ресурсов и скрытых возможностей предприятия. Для реализации первого этапа, усиления рыночной составляющей в работе предприятия (как в плане активизации рыночной активности, так и в плане изменения концепции управления предприятия «от производственной» к «рыночной»), на наш взгляд, необходимы глубокие изменения во внутрихозяйственной деятельности. Внутренние изменения предусматривают развитие и совершенствование системы учета и управления финансами, а также решение других наиболее острых проблем, выявленных в ходе диагностики состояния предприятия.

Рисунок 20 – Внутренние процессы: доставка ценности в различные

периоды [34]

Второй этап, начиная с 2006 г., на основе ранее заложенной платформы должен обеспечить выход на новые высокодоходные рынки сбыта со значительным приростом объемов продаж. К этому моменту предприятие должно быть способным развиваться и конкурентно работать в рыночных условиях, т.е. отслеживать и прогнозировать конъюнктуру рынка, своевременно реагировать на изменение ожиданий и предпочтений клиентов.

Разработанная стратегия развития ОАО «АК ОЗНА» затрагивает все значимые аспекты деятельности предприятия, влияющие на общие результаты его работы. При реализации стратегии соблюдение данного требования является очень важным, поскольку наведение порядка в отдельно взятых сферах не сможет радикально улучшить положение предприятия на рынке, т.к. любой нерешенный вопрос из серии «высокие издержки», «высокие цены», «неоптимальный ассортимент» и т.д., сведет к нулю все другие достижения. Учитывая, что общий объем требуемых при этом работ огромен, организацию реализации стратегии необходимо строить в нескольких плоскостях.

Общее управление и координация работ по развитию были возложены на совет и отдел развития. Было определено, что основным управляющим органом и ресурсом для решения наиболее сложных и важных проблем должны стать Временные целевые группы (ВЦГ).

Следующая плоскость – решение отдельных задач по проектному принципу через разработку и реализацию целевых программ, координирующих деятельность и усилия функциональных подразделений во имя достижения определенных целей.

Выработанные по линии ВЦГ и целевых программ планы должны реализовываться под контролем их руководителей через включение в оперативные планы на уровне функциональных подразделений и исполнителей в рамках их функциональных должностных обязанностей.

Поскольку, как было показано во второй главе настоящего исследования, реализуемость стратегии развития организации во многом зависит от согласованности системы стратегического управления и системы оперативного управления, одним из ключевых проектов было определено внедрение системы стратегически ориентированного бюджетирования.

В рамках проекта по внедрению бюджетирования были реализованы следующие мероприятия:

- разработка структуры ответственности за результаты компании;

- разработка управленческого плана счетов;

- разработка структуры и форматов бюджетов;

- разработка положения о бюджетировании;

- разработка регламента бизнес-процесса бюджетирования

В качестве центров ответственности были выделены следующие объекты:

- ЦО-1. Центр ответственности «Компания»;

- ЦО-1.1. Центр ответственности «Отдел продаж»;

- ЦО-1.2. Центр ответственности «Отдел материально-технического снабжения»;

- ЦО-1.3. Центр ответственности «Отдел капитального строительства»;

- ЦО-1.4. Центр ответственности «Отдел главного механика»;

- ЦО-1.5. Центр ответственности «Отдел главного энергетика»;

- ЦО-1.6. Центр ответственности «Отдел информационных технологий»;

- ЦО-1.7. Центр ответственности «Административно-хозяйственный отдел»;

- ЦО-1.8. Центр ответственности «Отдел главного конструктора»;

- ЦО-1.9. Центр ответственности «Персонал»;

- ЦО-1.10. Центр ответственности «Отдел маркетинга»;

- ЦО-1.11. Центр ответственности «Производство».

В бюджетной структуре были определены следующие бюджеты:

- Б-1. Бюджет продаж и расчетов покупателей;

- Б-2. Бюджет снабжения и расчетов с поставщиками;

- Б-3. Бюджет производства по номенклатуре;

- Б-4. Бюджет затрат на энергоресурсы;

- Б-5. Бюджет технического обслуживания;

- Б-6. Бюджет расходов на изобретательство и рационализаторство;

- Б-7. Бюджет расходов на маркетинг;

- Б-8. Бюджет расходов хозяйственного обслуживания;

- Б-9. Бюджет расходов на оплату труда;

- Б-10. Бюджет расходов информационно-компьютерного обеспечения;

- Б-11. Бюджет административно-управленческих расходов;

- Б-12. Бюджет коммерческих расходов;

- Б-13. Налоговый бюджет;

- Б-14. Бюджет по кредитам;

- Б-15. Бюджет инвестиций;

- Б-16. Бюджет доходов и расходов;

- Б-17. Бюджет движения денежных средств;

- Б-18. Бюджет по балансовому листу.

На предприятии была реализована схема бюджетирования по структурным подразделениям и проектам развития. В Приложении В приведен регламент бизнес-процесса «Бюджетирование». В форматах бюджетов нашли отражение как целевые, так и контрольные показатели, что позволило сфокусировать внимание менеджеров на реализации стратегии.

Один из наиболее важных бюджетов – инвестиционный – составляется на основании бюджетов проектов развития и подразделяется на бюджет проектов развития бизнеса и бюджет проектов развития системы управления.

Постановка бюджетирования в ОАО «АК ОЗНА» осуществлялась параллельно с внедрением системы операционного планирования, ориентированной на стратегические цели. В операционных планах указываются мероприятия, реализация которых должна обеспечить достижение целевых показателей компании.

В системе операционного управления компании были выделены следующие планы:

- план маркетинга (содержит мероприятия, обеспечивающие повышение потребительской ценности и достижение целевых установок по объемам продаж);

- план развития производства (содержит мероприятия, обеспечивающие повышение эффективности производственно-технологических процессов);

- план проведения ремонтных работ (содержит мероприятия, обеспечивающие эффективное функционирование производственно-технологического оборудования, инженерных коммуникаций и поддержание в требуемом состоянии зданий, помещений);

- план производства (содержит мероприятия, направленные на своевременный выпуск качественной продукции, в соответствии с заказами клиентов и планом продаж);

- план обучения и повышения квалификации (содержит мероприятия, направленные на повышение квалификации персонала компании);

- план разработки новой продукции (содержит мероприятия, направленные на разработку новой продукции);

- план развития (представляет собой объединение мероприятий, реализуемых в рамках проектов развития, в планируемом периоде).

Формат типового операционного плана приведен в Приложении Г.

Кроме того, был разработан бизнес-процесс «Оперативное управление финансами», обеспечивающий контроль за целевым использованием финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными бюджетами предприятия. Регламент бизнес-процесса «Оперативное управление финансами» приведен в Приложении Д.

Тесная увязка системы стратегического управления, системы операционного управления и системы бюджетирования позволила компании в сжатые сроки реализовать глубокие структурные изменения в рамках выбранной стратегии развития.