2.2 Функция организации.
А.Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие – значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».
По П.Друкеру, организационная деятельность – это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, конфликты между людьми и создает внутриорганизационную среду, пригодную для осуществления совместной деятельности.
Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:
а) учет руководителем своих возможностей и имеющихся резервов;
б) учет возможностей своих исполнителей;
в) правильная расстановка персонала.
Смыслом организационной работы менеджера является установление и поддержание определенного порядка в деятельности. Организация в сфере управления – это работа с персоналом, создание организационных систем, маркетинговая, информационная и экономическая деятельность коллектива и т.п.
Общее для всех организаций – это то, что они нуждаются в управлении.
Цель организации:
- Положительное мотивирование работников
- Принятие общих целей организации менеджером и персоналом
- Знание о неформальных связях внутри группы
- Своевременное устранение конфликтных ситуаций внутри группы
- Правильное руководство работой персонала
2.3 Функция мотивации.
В жизни поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей.
Мотивация в организационном контексте – это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации.
Упрощенную модель процесса мотивации можно представить состоящей из трех элементов:
Потребности
Целенаправленное поведение
Удовлетворение потребностей
Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующей схемы действий:
1. Знание самых существенных потребностей исполнителей.
2. Учет личностных особенностей исполнителей.
3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений.
4. Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется.
5. Учет межличностных отношений внутри группы.
6. Умение поощрять работников.
7. Оказание поддержки и помощи исполнителям решений.
8. Знание об отношении к труду у работников.
9. Доброжелательность в обращении с подчиненными
10. Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями.
11. Уважение к подчиненным.
12. Знание себя и особенностей своего поведения.
Для направления стремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляется термин «стимулирование труда», под которым понимается широкий арсенал методов для выполнения принятых решений и намеченных работ. Соотношение между понятиями «мотивация» и «стимулирование» примерно такое же, как между понятиями «климат» и «погода». Климат в определенной местности если меняется, то крайне медленно, а погодные условия – каждый день. Установки мотивации являются более общими, а стимулирование чаще зависит от рабочей ситуации.
2.4 Функция контроля.
Контроль – одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль – главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом – это постановка цели.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов.
Осуществление функции контроля – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.
В контроле можно выделить две стороны: организационную и поведенческую.
Организационная сторона контроля. В ней выделяют четыре стадии:
1. установление норм деятельности или стандартов, т.е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Она опирается на целевое планирование;
2. отбор данных о фактическом состоянии дел как результат исполнения или измерения того, что было в действительности достигнуто за определенный период. При этом важно иметь необходимую информацию, используя как компьютерные средства, так и традиционные отчеты исполнителей и анализы статистики;
3. оценка и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом.
4. выработка и осуществление корректирующего действия, если есть отклонения от первоначального плана.
Контроль должен прежде всего ориентироваться на результат, производиться своевременно, быть простым и экономичным, отвечать существу проводимой работы.
Поведенческая сторона контроля. Человеческий фактор при контроле – это психологическая реакция подчиненных на контролируемые функции.
При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации.
Измерение результатов с помощью заданных стандартов позволяет менеджерам определить, какие действия нужно предпринимать в конкретной ситуации.
Этот цикл управления является универсальным по. отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целеполагания, т.к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.
Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия.
Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.
В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:
Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.
Цель - это предвосхищение результата деятельности.
Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем.
В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.
Принципы менеджмента
Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами, т. е. правилами. Они могут быть общими для всех его видов или могут относиться к некоторой их части. Соблюдение принципов обеспечивает успех, несоблюдение может привести к неудачам и убыткам. К основным принципам менеджмента можно отнести следующие.
Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим. В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее изучение попросту нет времени. Тогда приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, чутье, опыт. Таким образом, фактор неопределенности функционирования и развития социальной системы превращает управление в искусство.
Целенаправленность. Менеджеры действуют не просто так, а ради решения конкретных проблем, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом.
Специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей. Но, с другой стороны, поскольку во всех этих случаях имеют место управленческие действия, они должны содержать в себе некие универсальные моменты.
Последовательность. Все управленческие шаги осуществляются в строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.
Непрерывность. Она обусловлена соответствующим характером производственных и хозяйственных процессов.
Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Субъекты на местах должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и особенностями подразделения, а в определенных рамках — действовать самостоятельно.
Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это гарантирует нормальный морально-психологический климат, принятие взвешенных решений и их надлежащее исполнение.
Обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Избыток прав приводит на практике к произволу; недостаток — парализует деловую активность и инициативу
Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности. Она поддерживается с помощью материального поощрения, предоставления возможности продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.
Максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений. Те из них, в которые вложены собственные труд и идеи, будут реализовы- ваться с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенные сверху».
Первый общий принцип развития управления можно сформулировать следующим образом: независимо от конкретного содержания причин,требующих и вызывающих развитие управления, его преобразование должно начинаться с преобразования исходных начал, задающих построение и осуществление управления.
Второй общий принцип развития управления состоит в том, что необходимость и направленность этого развития преимущественно определяются содержанием новых задач, возникающих перед организацией.
Третий общий принцип развития управления состоит в следующем: ограничительным фактором любого преобразования управления являются кадры. Люди не только приводят в движение и создают новое, но они же и тормозят развитие, причем не обязательно сознательно. В конечном счете успех любого преобразования зависит от людей, задействованных в нем.