2. Характеристика теории подкрепления. Contingency - зависимость
Одной из известнейших школ мысли в психологии является бихевиоризм, который имеет дело с научением способам поведения через процессы обусловливания. Для наших целей наибольший интерес представляет подход, известный как оперантное обусловливание, который популяризовал Б.Ф.Скиннер (1959). Скиннер полагал, что поведение регулируется последствиями. Когда человек (или животное) включается в поведение, за этим поведением возникает событие, или последствие. Такое последствие может быть очевидным, как «нагоняй» от начальника или одобрение со стороны коллеги. Характер последствия влияет на вероятность, с которой человек будет повторять это поведение. Из этой точки зрения вытекают важные следствия для трудового поведения. Если вы контролируете последствия поведения работников, вы будете оказывать на него большое влияние.
Скиннер описал два типа последствий, влияющих на поведение. Первый из них подкрепление - любое событие, или последствие, которое повышает вероятность повторного возникновения данного поведения. К таким последствиям в организациях можно отнести зарплату, похвалу, признание, повышение и другие вознаграждения. Второй тип, наказание, имеет место, когда последствие поведения снижает вероятность того, что это поведение будет повторяться. Примерами наказаний в организациях могут служить снижение зарплаты, отказ в повышении или выговор.
Бихевиористы подчеркивали превосходство подкрепления над наказанием в контроле над поведением. Вероятно, наиболее убедительный аргумент состоит в том, что хотя наказание может удерживать под контролем нежелательные формы поведения, оно не помогает работникам приобрести желательные формы поведения. В свою очередь подкрепление, с одной стороны, информирует работников о том, что им надлежит делать, а с другой создает у них уверенность, что вознаграждения не последуют за нежелательными формами поведения, если эти формы поведения в конечном счете не прекратятся.
Для эффективного использования подкрепления любые вознаграждения, осуществляемые организацией, должны увязываться с конкретным поведением. Если вознаграждения в ней распределяются таким образом, который не предусматривает связи между вознаграждением и конкретным желательным поведением, эти вознаграждения будут неэффективными.
Пример. Распределение ежемесячной премии среди работников на основе общей оценки их эффективности не является надлежащим использованием подкрепления, поскольку такая премия не увязана с конкретной формой поведения. Скиннер говорил, что люди не работают в понедельник за зарплату, которую они будут получать в пятницу, поскольку не существует связи между какой-либо специфической формой поведения и зарплатой. Чтобы использовать подкрепление, для начала надо определить специфические формы поведения работника, напрямую связанные с эффективностью. Например, выполнение ими отчетов в течение определенного периода времени (если такие отчеты являются важной частью выполняемой ими работы). Затем следует обучить их непосредственных руководителей обеспечивать немедленное подкрепление, такое как похвала, или признание, когда эти формы поведения возникают.
Этот пример поднимает интересные вопросы в отношении того, как оплачивается работа людей. Почасовая ставка и оклад не имеют связи с конкретными формами поведения. Если люди приходят на работу, они будут получать деньги независимо от того, как они работают и насколько хорошо справляются со своими обязанностями. Следовательно, такие формы оплаты не будут работать в качестве подкреплений. Одно время психологи полагали, что более предпочтительной в этом смысле выглядит система сдельной оплаты, поскольку здесь количество получаемых работником денег напрямую связано с их продуктивностью. Однако существуют проблемы, связанные с использованием сдельной оплаты в роли подкрепления. Во-1, возникает проблема режима подкрепления. Сдельным работникам платят деньги с такой же периодичностью, как и другим работникам, т.е. раз в неделю или 2 раза в месяц, и поэтому утверждение Скиннера в отношении режима оплаты применимо здесь в той же степени. Во-2, вознаграждения эффективны, когда они используются для подкрепления специфических форм поведения, однако системы сдельной оплаты вознаграждают конечную продуктивность. Между тем то, сколько продукции произвел работник, не является поведением. Продуктивность – это результат не только поведения, но и целого ряда других факторов, таких как умения, здоровья, поведения коллег по работе, погоды и т.п. Если труд не оказывается настолько простым, что для работника кажется очевидным, как повысить свою продуктивность, нет никаких гарантий, что сдельная оплата будет подкреплять именно те формы поведения, которые приводят к более высокой продуктивности.
Конечно, обеспечивая связанные подкрепления, менеджеры должны уделять внимание поведению своих подчиненных. Если они не знают того, как их подчиненные выполняют свою работу, они не смогут надлежащим образом вознаграждать их поведение. Как выяснилось, менеджеры, оказывавшиеся эффективными в мотивировании работников, затрачивали больше времени на сбор информации о результатах их деятельности, чем их менее эффективные коллеги. В частности, в сравнении с последними они чаще наблюдали за процессом работы подчиненных и делали выборочную оценку ее результатов (1986, 1989). Эти данные говорят о том, что далеко не все менеджеры знают о том, как трудятся их подчиненные, и собирают информацию о результатах их деятельности.
После выбора конкретной формы поведения и способа его подкрепления следует также определиться с тем, когда вводить подкрепление. В лабораторных исследованиях с животными бихевиористы изучали влияние различных режимов подкрепления на поведение. При постоянном режиме поведение подкрепляется всякий раз, когда оно возникает. Однако в условиях организации такой режим нереализуем. Поэтому выделяют другой тип режима, который называется непостоянным или прерывистым. Подкрепление при таком режиме может варьировать по своей частоте или периодичности. Существуют четыре режима прерывистого подкрепления.
Режим с фиксированной частотой. Подкрепление происходит после фиксированного количества реакций или случаев желательного поведения. Например, работники могут получать от руководителя похвалу после каждого третьего вовремя сданного отчета.
Режим с переменной частотой. Частота подкреплений варьирует, но в среднем она остается одной и той же. Например, работника сначала хвалят после двух вовремя сданных отчетов, затем после пяти, далее после трех и т.д., при этом в среднем подкрепление происходит после каждых трех отчетов.
Режим с фиксированным интервалом. Подкрепление происходит через фиксированные промежутки времени. Например, работники могут подкрепляться похвалой каждый вторник, вслед за первым же представленным ими в этот день отчетом.
Режим с переменным интервалом. Конкретные промежутки времени между подкреплениями могут варьировать, но в среднем сохраняется один и тот же интервал. Здесь работники могут подкрепляться сначала через 5 дней, затем через 8, затем через 3 и т.д., а в среднем 1 раз в неделю.
Выше мы говорили, что подкрепление приводит к тому, что вознаграждаемая форма поведения начинает возникать чаще в сравнении с остальными его формами, которые не подкрепляются. Такой процесс носит название научения, под которым подразумевается формирование в поведении нового навыка. Если подкрепление прекратить, то новый навык постепенно исчезнет. Процесс исчезновения навыка называется угасанием. Поэтому режимы подкрепления главным образом влияют на скорость научения и угасания навыка. В своих лабораторных исследованиях Скиннер (Skinner, 1959) сравнивал различные режимы подкрепления и показал, что при постоянном режим навык формируется быстрее всего, но в случае прекращения подкрепления он также быстро исчезает. При прерывистых режимах навык формируется медленнее, но с другой стороны, если подкрепление прекращается, он также медленнее угасает. Что касается различий между самими прерывистыми режимами, то фиксированные ускоряют формирование навыка, а переменные замедляют его угасание. В сравнении с лабораторными исследованиями результаты исследований режимов подкрепления в организациях оказались менее согласованным. Так, в одном из них сравнивались режимы с постоянной и переменной частотой подкрепления; в последнем случае работники демонстрировали более высокую продуктивность (Saari & Latham, 1982). В других полевых исследованиях фиксированные и переменные режимы не показали различий в эффективности (1975, 1976). В целом, результаты исследований говорят о том, что пропорциональные режимы приводят к более высоким уровням продуктивности работников, чем режимы с фиксированным интервалом (Pritchard, Hollenback, & DeLeo, 1980; Pritchard, Leonard, Von Bergen, & Kirk, 1976). Этот факт особенно примечателен в связи с высокой распространенностью в России повременной системы оплаты труда. Исследования также показали, что независимо от режимов связанное подкрепление (т.е., относящееся к конкретной форме поведения) способствует более высокой продуктивности, чем не связанное (там же).
Подводя итоги теории подкрепления, следует указать на проблемы, касающиеся ее практического использования в организациях. Одна из таких проблем связана с большими затратами времени и усилий, которые влечет за собой реализация такого рода программ. Чтобы эффективно использовать вознаграждения, необходимо тщательно контролировать поведение каждого работника. Далеко не всегда удается организовать работу так, чтобы легко и быстро получать данные о поведении работника. В ряде случаев за работником должно осуществляться непосредственное наблюдение. Как вы понимаете, это непросто сделать, когда таких работников много и когда они разбросаны территориально. Кроме того, как только программа подкрепления разработана, чтобы оставаться эффективной, она должна достаточно долго реализовываться. Например, программа, основанная на принципах подкрепления, оказалась эффективной в снижении числа дорожных происшествий у водителей автобусов, однако эти улучшения не сохранялись в следующие месяцы (1982). Другое исследование показало, что когда программа вознаграждений прекратилась, у работников возросло восприятие использования менеджерами наказаний и снизилось восприятие использования ими вознаграждений, законной власти и межличностного (Green & Podsakoff, 1981). Как вы можете догадаться, такое восприятие изменения отношения к ним со стороны руководства вряд ли положительно сказалось на их мотивации и удовлетворенности.