Различие между относимыми на продукт затратами в системе авс и в традиционной системе учета

الفرق بين تكاليف المنتج تعزى في نظام ABC في النظام التقليدي للمحاسبة

Различия в величинах приносимой продуктами прибыли в традиционной системе и системе АВС показаны в табл. 8.8.

Традиционная система учета завышает затраты на пиллерсы и поэтому приводит к отражению в отчетности искусственно заниженной прибыли по этому продукту. Переход на систему АВС приводит к увеличению прибыли, приносимой пиллерсами, на $290 500. В отличие от этого продукта традиционная система учета занижает затраты на корпуса и поэтому приводит к отражению в отчетности искусственно завышенной прибыли. Переход на АВС-метод приводит к уменьшению прибыли, приносимой корпусами, на $307 500.

Причины этих изменений в отчетности, полученной с помощью различных методов учета, показаны в табл. 8.9. В верхней части рис. 8.10 показаны прямые и косвенные расходы, относимые на каждый продукт традиционной системой учета. Обратите внимание на то, что сбытовые и административные расходы в сумме $875 000 сознательно не отнесены на продукты, потому что они рассматриваются как расходы периода. Подобным же образом в нижней части табл. 8.9 показаны прямые и косвенные расходы, относимые на каждый продукт системой АВС (см. рис. 8.8). Единственной новой информацией на рис. 8.10 являются представленные данные в двух колонках. Первая из этих колонок показывает величину каждой категории расходов, отнесенных на пиллерсы. К примеру, $905 500 прямых материальных расходов, отнесенных на пиллерсы, составляют 92,9% от общей величины прямых материальных расходов компании, составляющей

$975 000. Во второй колонке показана величина каждой категории расходов,

отнесенных на корпуса.

Имеются три причины, по которым традиционная система учета и система АВС показывают различные величины прибьши по продуктам .

هناك ثلاثة أسباب لماذا النظام المحاسبي التقليدي، ونظام يبين قيم مختلفة وصل المنتج

Во-первых, в традиционной системе учета компании Classic Brass на продукты относятся все производственные накладные расходы вне зависимости от того, действительно ли они связаны с продуктами. В системе АВС на конкретные продукты не относятся производственные накладные расходы, понесенные при осуществлении ≪Взаимоотношений с потребителями≫. На продукты также не относятся производственные накладные расходы, отнесенные к группе ≪Прочие≫ , потому что они являются расходами на содержание организации и не вызываются работой с каким-то определенным продуктом. С точки зрения системы АВС распределение этих расходов на продукты является нецелесообразным.

Во-вторых, в традиционной системе учета компании С1аззк Вгазз все производственные накладные расходы распределяются на продукты с использованием связанной с объемом производства базы распределения — машино-часов, которая может отражать, а может и не отражать

Иными словами, в традиционной системе 87,5% каждой составляющей

производственных накладных расходов относится на пиллерсы, и только 12,5% — на корпуса. К примеру, традиционная система учета неадекватно относит 87,5% расходов по группе ≪Заказы потребителей≫ (активность на уровне партии) на пиллерсы, в то время как в системе АВС на этот вид продукции распределяется только 60% расходов данной группы. И наоборот, традиционная система относит только 12,5% расходов этой группы на корпуса, в то время как АВС показывает, что этот вид продукции является причиной несения 40% расходов группы ≪Заказы потребителей≫. Подобным же образом традиционная система учета относит 87,5% расходов по группе ≪Разработка продукта≫ (активность на уровне продукта) на пиллерсы, которые вообще не являются причиной возникновения расходов, выделяемых в эту группу. Все 100% расходов этой группы, а не всего 12,5%, должны быть отнесены на корпуса. Результатом становится большее, чем на самом деле, отнесение расходов на продукцию, выпускающуюся в больших объемах (такую как пиллерсы), и меньшее, чем в действительности, отнесение расходов на продукцию, выпускающуюся в меньших объемах (корпуса), потому что традиционная система учета распределяет расходы на уровне партии и продукта с использованием базы распределения,зависящей от объема производства.

БИЗНЕС-ПРАКТИКА

СРАВНЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ В СИСТЕМЕ АВС

и в ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМЕ УЧЕТА

مقارنة بين تكلفة الإنتاج في نظام ABC في النظام التقليدي للمحاسبة

Компания Airco расположенная в Ван Бурене, штат Арканзас, внедрила систему АВС для выяснения доходности своей продукции. Система АВС выявила, что по 8 видам деятельности расходы составляют следующие значения:

قدم تكييف الشركة تقع في فان بورين، أركنساس، نظام ABC لتحديد ربحية منتجاتها. العثور على نظام ABC في 8 أنواع من نفقات النشاط ما يلي:

Менеджеры Аггсо были удивлены тем фактом, что 55% [($1 560 027 + $877 107) / $4 458 605] накладных расходов были потрачены на погрузочно-разгрузочные работы и получение сырья и материалов. Они отреагировали на это снижением запасов товарно-материальных ценностей и переносом складов ближе к производству. Кроме того, они сравнили рентабельность продуктов в традиционной системе учета и в системе АВС (рассчитана как отношение прибыли, приносимой каждым продуктом, к выручке от реализации этого продукта) для 7 видов продукции компании:

Третья причина, по которой прибыль, приносимая продуктами, различается в этих двух системах учета, состоит в том, что система АВС распределяет непроизводственные накладные расходы на те продукты, которые являются причиной их возникновения. Традиционная же система не увязывает такие расходы с причинами их возникновения, потому что классифицирует их как расходы периода. В системе АВС расходы на доставку продукции прямо относятся на продукты и включают непроизводственные накладные расходы, вызываемые этими продуктами и собранные в соответствуютцие группы по видам деятельности.

Команда АВС представила результаты своей работы на совещании высших менеджеров Classic Brass , участие в котором приняли президент Джон Тауэре, менеджер по производству Сюзэн Ричер, менеджер по маркетингу Том Олафсон и менеджер по учету Мэри Гудмэн. Им были розданы схемы системы АВС (рис. 8.5) и таблицы сравнения обеих систем учета (табл. 8.9). После отчета команды АВС развернулась следующая дискуссия.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В ДЕЙСТВИИ

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Д. Тауэре: Я благодарю членов команды за проделанную ими работу и чрезвычайно интересный отчет. Теперь я начинаю удивляться множеству решений, которые были приняты в прошлом на основе нашей старой системы учета. Согласно АВС-анализу, мы пятились назад. Мы теряли деньги на производстве продуктов по индивидуальным заказам

и не получали того, что могли получать при производстве стандартных изделий.

М. Гудмэн: Я вынуждена согласиться, что не могла и подумать о том, насколько затратной может быть работа по разработке продуктов, когда мы имели дело с корпусами! Эти расходы просто распределялись по общезаводской норме накладных расходов на все изделия, ≪пожирая≫ прибыль, которую приносили стандартные пиллерсы, а я не понимала

природу этих проблем.

С. Ричер: Я никогда не верила, что мы можем заработать много денег на индивидуальных заказах. Вы помогли выявить все проблемы, которые создавала для нас эта продукция.

Т. Олафсон: Я вынужден признаться, что индивидуальные заказы всегда представляли для меня головную боль в маркетинге.

Д. Тауэре: Если мы теряли деньги на корпусах, почему бы не предложить нашим потребителям что-нибудь другое, что мы могли бы делать?

Т. Олафеон: Минутку, но тогда мы потеряем массу заказов.

С. Ричер: Ничего, зато мы сэкономим значительно больше на расходах.

М. Гудмэн: Может быть да, а может и нет. Некоторые из наших расходов не исчезнут, даже если мы откажемся от работы по индивидуальным заказам.

Т. Олафеон: Какие, к примеру?

М. Гудмэн: Хорошо, Том. Я помню, вы говорили, что около 10% своего времени тратите на работу с новыми продуктами. Вследствие этого 10% вашей заработной платы были отнесены на группу расходов ≪Разработка продукта≫. Если мы откажемся от индивидуальных заказов и такая работа исчезнет, согласитесь ли вы на снижение своей оплаты труда на 10%?

Т. Олафеон: Я надеюсь, что это шутка.

М. Гудмэн: Видите, в чем проблема? Если вы не будете тратить 10% своего времени на работу с индивидуальными заказами, это не значит, что компания сможет сэкономить 10% расходов на оплату вашего труда. Прежде чем мы предпримем решительные действия, такие как отказ от работы по индивидуальным заказам, мы должны выяснить, какие расходы действительно являются обусловленными этой работой.

Д. Тауэре: Я вижу, что вы на верном пути. Мы не должны отказываться от большого объема работы только для того, чтобы обнаружить, что наши расходы снизятся незначительно. Действительно, отказ от некоторой продукции высвободит ряд ресурсов, таких как время Тома, но мы должны быть уверенными в том, что найдем лучшее применение

этим ресурсам до того, как предпримем такие действия.

Как иллюстрирует эта дискуссия менеджеров компании Classic Brass, до принятия каких-либо действий, основанных на АВС-анализе, должна быть

внимательно изучена информация, подобная представленной на рис. 8.8 и 8.9. Рассчитанная в них прибыль, приносимая продуктами и потребителями, представляет весьма полезную исходную позицию для дальнейшего анализа, однако менеджерам необходимо знать, на какие расходы в действительности

окажут влияние такие действия, как отказ от выпуска некоторого продукта

или от работы с каким-то потребителем либо изменение цен на продукты или

услуги.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ واضح اتجاه تحسين تنظيم

АВС может быть также использован для определения действий, которые принесут выгоду в результате осуществления процессов усовершенствования.

И действительно, как отмечают многие исследователи, это наиболее широко

используемая менеджерами выгода от внедрения системы АВС. При таком его использовании АВС часто называется управлением на основе деловой активности.

Управление на основе деловой активности إدارة الأعمال على أساس фокусируется в основном на

деятельности в целях устранения потерь, снижения времени выполнения операций и уменьшения дефектов. Управление на основе деловой активности используется различными организациями, такими как производственные компании, больницы, правительственные учреждения. Если ≪40% расходов больницы связаны со сбором, хранением и использованием информации≫, очевидно, что оптимизация деятельности и устранение потерь в этой сфере принесут значительный эффект.

Первый этап программы усовершенствования деятельности организации — принятие решения о том, что следует совершенствовать. Теория ограничений, рассмотренная в главе 1, является мощным инструментом выявления областей деятельности организации, усовершенствование которых принесет наибольшую выгоду. Управление на основе деловой активности представляет другой такой инструмент. Уровни активности, рассчитанные в системе АВС, могут дать ценные подсказки о том, где имеются потери и возможности для совершенствования деятельности. К примеру, изучая стоимость единицы активности, показанную на рис. 8.4, менеджер компании Сlassic Brass может прийти к выводу, что $320 на процесс, связанный с заказом потребителя, — это слишком много для деятельности, не добавляющей стоимости продукту. Вследствие этого данный процесс может быть выбран в качестве цели для усовершенствования с использованием подхода ≪Шесть сигма≫, описанного в главе 1.

Другим инструментом, который может быть использован на основе информации о стоимости единицы активности, является бенчмаркинг. Бенчмаркинг المقارنة المعيارية — это системный подход к определению деятельности, наиболее всего нуждающейся в усовершенствовании. Он основан на сравнении состояния дел в одной организации с состоянием дел в другой аналогичной, но лучше работающей организации. Если в какой-то сфере деятельности первой организации положение хуже, чем в эталонной, менеджеры должны стремиться улучшить ситуацию в этой сфере.

Б И З Н Е С - П Р А К Т И К А

З А Т Р А ТЫ в ЗДРАВООХРАНЕНИИ

Компания Оwens&Мinor, дистрибьютор медицинских препаратов с оборотом $3 млрд, предлагает своим потребителям варианты оплаты, основываясь на уровне деловой активности. Вместо назначения фиксированной цены на поставляемые товары компания предлагает цену, увязанную с осуществляемой ею деятельностью и затратами, необходимыми для выполнения заказов потребителей. К примеру, Оwens & Мinor назначает

надбавку за поставку товаров в выходные дни, что подталкивает потребителей к снижению заказов на такие поставки. Результатом является снижение расходов Оwens & Мinor, которое выражается для этих потребителей в том, что на отдельные товары назначаются более низкие цены. Не менее 25% из 4000 потребителей Оwens & Мinor в сфере здравоохранения используют этот вариант работы для реализации возможностей снижения расходов. К примеру, Билл Райт из Sutter Health в Сакраменто, штат Калифорния, заявил, что такая система оплаты Оwens & Мinor построенная с учетом уровня деловой активности, мотивирует его компанию отказываться от поставок в выходные дни, укрупнять заказы, согласовывать заказываемое количество товара с величиной заводских упаковок и передавать заказы по электронной почте. Конечный результат выражается в том, что Sutter Health снизила долю своих расходов на закупку товаров в общей величине затрат с 4,25 до 3,75%. Вообще же Оwens & Мinor определила около 250 факторов затрат, которыми организации здравоохранения могут управлять более эффективно в целях снижения своих расходов.

СИСТЕМА АВС И ВНЕШНЯЯ ОТЧЕТНОСТЬABS والتقارير الخارجية

Поскольку АВС обеспечивает получение более точной информации о себестоимости продукта, чем традиционные методы учета, почему же она не используется для составления внешней отчетности? Некоторые компании действительно используют данные АВС в своей внешней отчетности, однако большинство — нет. На то имеется ряд причин بعض الشركات فعلا استخدام هذه الحسابات ABC الخارجية، ولكن الغالبية - لا. حقيقة أن هناك عددا من الأسباب.. Во-первых, внешняя отчетность менее подробна в сравнении с внутренней, используемой для принятия управленческих решений. Во внешней отчетности себестоимость отдельных видов продукции не показывается. Имеются данные о себестоимости реализованной продукции и величине запасов, но эти счета, как правило, не раскрыты ≪в разрезе≫ отдельных продуктов. Если себестоимость каких-то продуктов занижена, а других ~ завышена, эти ошибки взаимно поглощаются, когда все продукты рассматриваются как единое целое.

Во-вторых, очень часто довольно трудно провести изменения в системе учета компании. Официальная система учета в большинстве крупных компаний обычно воплощена в комплексе сложных компьютерных программ, которые к тому же подвергаются постоянной модификации собственными силами на протяжении многих лет, В такой системе чрезвычайно трудно осуществить изменения без возникновения многочисленных проблем.

В-третьих, система АВС, подобная описанной в данной главе, не согласуется с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (СААР). Как было рассмотрено в главе 2, себестоимость продукции, рассчитываемая для внешней отчетности, должна включать все производственные расходы, и только производственные расходы. В системе же АВС, как было показано ранее, из себестоимости продукции исключаются некоторые производственные расходы, но включается часть непроизводственных. Конечно, данные системы АВС можно скорректировать и согласовать с требованиями СААР на конец периода, однако это требует значительных усилий.

В-четвертых, аудиторы испытывают затруднение с оценкой достоверности расходов, распределенных на основе опроса персонала компании. Такими субъективными данными менеджмент может легко манипулировать для отражения в отчетности таких доходов или других показателей, которые он хочет продемонстрировать.

По этим причинам большинство компаний ограничивают свои усилия по созданию системы АВС на уровне внутреннего управления и не пытаются интегрировать ее в официально принятую систему бухгалтерского учета.

ОГРАНИЧЕНИЯ СИСТЕМЫ АВС تقييد ABS

Внедрение системы نظام التنفيذ АВС — крупный проект, который требует значительных ресурсов. الرئيسية المشروع الذي يتطلب موارد كبيرة.

И после внедрения поддержание работы такой системы является более

затратным, чем обеспечение функционирования традиционного учета. Это связано с необходимостью сбора, обработки и введения в систему многочисленных данных об измерителях деловой активности. Выгоды от увеличения точности учета могут не перевесить затрат на поддержание работоспособности системы.

АВС ≪производит≫ данные, такие как прибыль, приносимая продуктом, которые дополняют данные традиционной системы учета. Однако менеджеры, привыкшие к традиционной системе, часто используют ее информацию для оценки проводимых операций и состояния компании. Система АВС изменяет ≪правила игры≫. Несомненным фактом является то, что изменения в организации, особенно те, которые меняют правила игры, встречаются с сопротивлением людей, не любящих перемен. Недооценка важности поддержки высшего менеджмента и вовлечения в процесс создания и внедрения новой системы линейных менеджеров, так же как и персонала службы учета, сделает любую, даже самую замечательную систему АВС нежизнеспособной.

На практике большинство менеджеров производят полное распределение всех расходов на продукты, потребителей и другие объекты затрат в АВС, включая расходы на обслуживание неиспользуемых мощностей и расходы содержания организации. Результатом этого является завышение себестоимости продуктов и занижение прибыли, приносимой ими, а также ошибки в ценообразовании и принятии других важных управленческих решений.

Данные АВС достаточно легко могут быть неверно интерпретированы и поэтому должны использоваться с осторожностью при принятии решений. Расходы, относимые на продукты, потребителей и другие объекты учета, являются только потенциально релевантными. Прежде чем принять любое серьезное решение с использованием данных АВС, менеджеры должны четко определить, какие расходы являются действительно релевантными для этого конкретного решения.

Как было указано выше, отчетность в системе АВС не согласуется с общепринятыми принципами бухгалтерского учета. Поэтому организация, использующая такой подход, фактически должна иметь две системы учета: одну — для подготовки внешней, а другую — для внутренней отчетности. Это обходится дороже, чем обеспечение функционирования одной модели, и может вызвать затруднения в том, какой же из систем следует больше доверять.

ВЫВОДЫ

Традиционные методы учета имеют несколько недостатков, которые в результате могут привести к ошибкам при принятии управленческих решений. أساليب المحاسبة التقليدية لها عيوب عديدة يمكن أن تؤدي إلى نتيجة أخطاء في عملية صنع القرار.

Б И З Н Е С - П Р А К Т И К А

ИССЛЕДОВАНИЯ ПОКАЗАЛИ...

Профессоры Джон Инне, Фальконер Митчелл и Дональд Синклэйр провели два опроса для изучения тенденций использования системы АВС в Великобритании за пятилетний период. Первый охватил 352 крупные компании Великобритании, а второй, проведенный спустя пять лет, — 177 крупнейших компаний.

Результаты первого опроса показали, что 21% компаний-респондентов используют систему АВС, 29,6% — рассматривают целесообразность ее внедрения, 13,3 — отказались от этой системы после ее применения и 31,6% — не рассматривают целесообразность внедрения системы АВС. Пять лет спустя результаты оказались следующими: 17,5% компаний- респондентов используют систему АВС, 20,3 — рассматривают целесообразность ее внедрения, 15,3 — отказались от этой системы после ее применения и 46,9% — не рассматривают целесообразность внедрения системы АВС. Профессоры подвели следующий итог своим исследованиям: ≪Эти результаты свидетельствуют об отсутствии роста популярности системы АВС и последовательном снижении интереса к ней за прошедшие пять лет≫.

Все производственные расходы — даже те, которые не связаны с выпуском некоторого конкретного продукта, — распределяются на продукцию. В то же время непроизводственные расходы, которые вызываются продуктами, на них не относятся. При традиционных методах на продукцию также распределяются расходы на содержание простаивающих производственных мощностей. В результате на продукты относится стоимость ресурсов, которые в действительности не использованы для этих продуктов. И наконец, в традиционных методах слишком большое предпочтение отдается базам распределения на уровне единицы продукции, таким как машино-часы. В результате завышаются расходы на продукты, выпускаемые в больших объемах, и занижаются расходы на продукты, выпускаемые в малых объемах, что может привести к ошибкам при принятии

решений.

Система АВС оценивает расходы на ресурсы, потребляемые такими объектами затрат, как продукты и потребители. Подход к учету на основе уровня деловой активности предполагает, что объект затрат вызывает деятельность, связанную с потреблением ресурсов, имеющих стоимостную оценку. Эта деятельность (активность) формирует связь между затратами и объектами затрат. Система АВС касается накладных расходов — как производственных накладных, так и сбытовых и административных. Учет прямых материальных и трудовых расходов обычно одинаков и в традиционной системе учета, и в системе АВС.

Для построения системы АВС компания обычно отбирает небольшое количество видов деятельности, на которые приходится большая часть работ, выполняемых вспомогательными, обслуживающими и административными подразделениями. Связанная с каждым из них активность формирует определенную группу расходов. По возможности накладные расходы прямо разносятся по этим группам расходов. Оставшиеся накладные расходы распределяются по группам на первой стадии распределения. В качестве основы такого распределения часто служат опросы менеджеров.

Для каждой группы расходов путем деления общей величины расходов этой группы на измеритель активности рассчитывается стоимость единицы активности.

Эта стоимость представляет собой полезную информацию для менеджеров.