Пример.

Компания сняла офис за 18 000 дол. на год и планировала разместить в офисе 10 сотрудников. Поэтому установила ставки распределения офисных расходов на проект по 1 дол./чч на проект:

(18000 дол./год)/(10чел.х1800 чч/год) = 1 дол./чч

Однако для выполнения проекта не потребовалось набирать 10 сотрудников, а хватило 8. При этом расходы на офис не изменились, а ставки не пересматривались.

При этом:

расходы на офис - 18000 дол./год

Возмещенные расходы на офис - 8 чел. х 1800 чч/год х 1 дол./чч = 14 400 дол./год

Недовозмещение накладных расходов 14 400 дол. - 18 000 дол. = -3600 дол.

Накладные расходы не были возмещены полностью, поскольку работало большее количество сотрудников, чем ожидалось при расчете ставки распределения накладных расходов. В управленческом учете (в методе учета по нормативным затратам) эта сумма обычно относится на убытки (вычитается из полученной прибыли) компании, поскольку она не была учтена в возмещенных накладных расходах.

Аналогичная ситуация возникает в матричной структуре, особенно функциональные подразделения обладают постоянным штатом, фиксированную зарплату. Если сотрудники работают по проектам меньшее время, чем ожидалось при бюджетном планировании, то часть зарплаты не возмещается за счет проектов и вычитается из прибыли компании.

Структура бюджетов

Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему. ⁸

Бюджет проекта обычно включает прямые затраты, которые необходимы для получения результатов по проекту, и распределяемые на проект накладные расходы. Типичными примерами прямых затрат являются труд (в человеко-часах и в денежном выражении — зарплата), расходы на материалы, командировочные, расходы на оборудование, если оно покупалось исключительно для проекта. В накладные расходы обычно включают расходы на аренду помещений и амортизацию оборудования, на содержание вышестоящего административного персонала.

Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по затратам, то есть представить бюджет в различных разрезах.

Планирование бюджета портфеля при открытии периода

При планировании бюджета портфеля проектов на период (например, на год) необходимо спрогнозировать параметры проектов, которые предполагается выполнять. Также при формирований необходимо определить ставки распределения накладных расходов, чтобы впоследствии можно было их учитывать при составлении бюджетов проектов. Для некоторых видов расходов в качестве базы используются прямые затраты по проектам. Таким образом, точность прогнозирования затрат по проекту влияет на точность ставок накладных расходов. Неточные ставки приводят к большому перевозмещению или недовозмещению накладных расходов, что приводит к искажению учетной картины.

Поэтому целесообразно прогнозирование портфеля проектов осуществлять в два этапа: на первом получить приблизительные сметы расходов проектов и расходов портфеля, не относящихся к проектам, и определить базы и ставки, а на втором спрогнозировать бюджеты проектов.

Этап 1. Сметное планирование

1. Руководители проектов создают сметы прямых расходов проектов.

2. Проектный офис портфеля сводит сметы и создает смету прямых расходов портфеля.

Руководитель портфеля утверждает смету прямых расходов портфеля.

3. В компании определяются сметы расходов, которые будут распределяться на портфели проектов.

4. В компании определяются базы и ставки распределения накладных расходов на портфели проектов.

5. Проектный офис определяет ставки распределения накладных расходов на проекты, а руководитель портфеля утверждает их.⁹

Этап 2. Прогноз бюджета

1. Руководители проектов формируют прогнозы бюджетов проектов с учетом накладных расходов.

2. Руководители портфелей формируют бюджеты портфелей с учетом накладных расходов.

3. В компании сводятся бюджеты

Если к моменту планирования не все проекты известны (это обычное явление), то появляется «нераспределенный бюджет», из которого выделяются ресурсы под проекты по мере их появления. Прогнозирование нераспределенного бюджета является отдельной задачей, которая решайся по-разному в зависимости от назначения портфеля проектов (например, для заказных проектов необходим прогноз потока заказов, а для проектов по внутреннему развитию организации — прогноз потребностей в развитии).