Руководитель
Цех 1
Цех 2
Цех 3
Участок 1
Участок 2
Участок 1
Участок 2
Участок 1
Участок 2
Бригады
У каждого исполнителя существует один линейный реководитель.
Плюсы:
Установление чётких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры.
Получение непротиворечивых заданий и распоряжений.
Полная ответственность каждого руководителя за результаты работы.
Обеспечение единства распорядительства сверху донизу.
Минус – необходимость в высокой компетенции руководителей во всех областях управления.
Функциональная структура.
Имеет место практически на всех предприятиях на том или ином уровне управления.
Плюсы:
Высокая компетенция руководителей, что обеспечивает принятие обоснованных и наиболее эффективных управленческих решений.
Стимулирует качество труда и повышение творческого потенциала работников.
Минусы:
Сложность согласования задач.
Не подходит для организаций, имеющих широкую номенклатуру выпуска продукции или осуществляющих свою деятельность на международном уровне, а также на нескольких рынках.
В качестве примера функциональной структуры можно привести ситуацию, где начальник отдела (цеха) управляет производством, получая указания из различных отделов предприятия. Применение наиболее эффективно в организациях, где существует чёткое разделение прав и ответственности. При этом на верхнем уровне управления функциональная структура дополняется линейными связями. Функциональные структуры применимы для НИИ и проектных организаций.
Линейно-функциональная структура.
Руководитель
Финансы
Кадры
Планирование
Снабжение
Разработка продукции Производство продукции Сбыт продукции
Наиболее распространённая. У каждого линейного руководителя появляется штаб специалистов, которые могут состоять в различных управленческих подразделениях, которые специализируются на одном виде управленческой деятельности (функции управления).
Плюсы:
Чёткое разделение труда в управлении.
Компетентность принятых решений.
Стабильность организации.
Минусы:
Недостаточная гибкость и приспособляемость при возникновении новых задач.
Не обеспечивается координация деятельности при внедрении нововведений и новых программ.
Возможность искусственного расширения аппарата управления.
Наиболее эффективна в решении повторяющихся неизменных в течение длительного времени задач, а также для предприятий, выпускающих однородную продукцию.
4.Дивизионная, матричная и проектная структура управления.
В целях повышения эффективности управления при увеличении размеров фирмы, её диверсификации, изменении внешней среды и выпускаемой продукции предприятия применяют дивизионную структуру управления. В ней сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные блоки, которые выделяются по видам товаров и услуг, географическим регионам и потребителям.
Полномочия по производству и сбыту определённого продукта передаются одному руководителю, который несёт ответственность за данный тип продукции.
Плюсы:
Позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма.
Быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.
Лучшая координация работ.
Минусы:
Увеличение управленческих затрат.
Замедленность решения крупных задач в области НТП.
Повышение эффективности этих структур достигается за счёт наделения их элементами целевого управления.
К целевым структурам относятся:
Программно-целевые.
Проблемно-целевые.
Матричные.
Проектные.
В матричной структуре существует двойное подчинение работников руководителю проекта и функциональному руководителю того подразделения, в котором они трудятся постоянно.
Полномочия руководителю проекта делегирует высшее руководство, руководители проекта отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование, составление и соблюдение графика проектирования.
Плюс:
Гибкость, возможность перераспределения трудовых ресурсов в зависимости от потребностей проекта.
Минус:
Сложность, нарушение принципа единоначалия.
Применение: банковское дело, страхование, образование, промышленность.
Проектные структуры внедряются в уже существующие в организации структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников компании для выполнения конкретного задания. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. По завершению работы структура ликвидируется, а персонал возвращается на свои постоянные рабочие места. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, не всегда вписываемость в режим работы организации.
Централизация и децентрализация.
Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегать к определенной децентрализации.
Централизованные организации слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологической продукции. Стратегия все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объемах производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Это приводит к формированию новых принципов управления, где больше предоставляется свободы сотрудникам, группам. В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей принимают участие в достижении конечного результата. Анализ опыта децентрализованных структур позволил выявить следующее:
активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;
ведет к усилению соревновательности, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;
руководители могут проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем.
Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов. Таким образом, децентрализация предполагает:
большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
решения, принятые на низших уровнях более важны;
различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
На соотношение централизации и децентрализации влияют такие исходные факторы: размер организации, технология производства и услуг, окружающая среда:
размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если работников очень много возрастание роли горизонтальной специализации развитие вертикальной дифференциации. Существует большая зависимость между размерами организации и степенью формализации, т.е. при увеличении размеров возрастает степень формализации => проще управлять;
чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер технологии влияет и на степень формализации;
организация должна адаптироваться к своему окружению. Чем больше окружающая среда и многообзорна, тем сильнее организация стремиться к децентрализации.
Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение управляющих высшего и среднего звеньев, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.
Одни из ключевых инструментов эффективного осуществления процессов децентрализации является делегирование. Оно используется когда:
руководителю необходимо время на осуществление дел, которые являются прерогативой высшего звена;
чрезмерная занятость не позволяет самому заняться какой-либо проблемой;
подчиненный может сделать работу лучше, чем руководитель.
Делегирование производится на основе принципов:
передача полномочий осуществляется в соответствии с ожидаемым результатом;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий;
передаются только полномочия, старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.