8.8. Теория х и теория y Мак-Грегора.

В управленческой литературе часто встречаются ссылки на теорию Х и теорию У Д. Мак-Грегора (Великобритания).

В поисках ответа на вопрос, хорошим руководителем рождаются или становятся, он изучал представления менеджеров о своей роли по отношению к подчиненным.

В результате Мак-Грегор выдвинул две теории, два варианта представлений (табл. 8.8.1).

Понимая, что теорию У трудно провести в жизнь, он подчеркивал, что теория У — это комплекс гипотез, а не абсолютных истин — возможны и другие теории.

Сопоставление теорий X и У приведено в табл. 8.8.2.

Таблица 8.8.1

Сущность теорий X и у

Теория X	Теория У
1. Средний человек в силу своей природы не любит работать и при возможности стремится избежать труда	Отражает более современный взгляд на поведение людей и их отношение к труду: 1. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же естественны, как и в процессе игры или на отдыхе
2. Вследствие природной неприязни к труду большую часть людей необходимо принуждать, контролировать, направлять или запугивать наказанием	2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами воздействия
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив, более всего предпочитает собственную безопасность и спокойствие	3. Прилагаемые работником усилия пропорциональны ожидаемому вознаграждению
	4. Человек при соответствующей подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней
	5. Способности проявлять творческий подход скорее свойственны широкому, а не узкому кругу людей
	6. В условиях современного производства интеллектуальные возможности человека используются далеко не полностью

Теорию У гораздо легче применять по отношению к руководителям в системе «руководитель — руководитель». В то же время применение такой теории к рядовым сотрудникам способствует привлечению их к управлению, повышению их роли.

Таблица 8.8.2

Сопоставление теории X и у

Теория X	Теория Y
1. Статическая стратегия управления	1. Динамическая стратегия управления
2. Убежденность в том, что дальнейшее совершенствование человека невозможно	2. Убежденность в возможности дальнейшего совершенствования человека
3. Единоличный полный контроль	3. Признание у человека потребности в коллективной адаптации
4. Убежденность в том, что активность работника ограничена в силу природы человека	4. Убежденность в том, что активность работника ограничена управленческими способностями руководителя

Английский ученый Бейси, ссылаясь на теории Х и У Мак-Грегора, советует, чтобы механизм взысканий действовал наподобие закона горячей печи:

1. Горячая печь излучает жар, т.е. предупреждает всех об опасности ожога. Подобным же образом система взысканий должна содержать определенную дозу предупреждения.

2. Горячая печь обжигает сразу в случае прикосновения к ней. Аналогичным образом должен действовать механизм взысканий, чтобы не оставлять ни малейшего сомнения в логической связи нарушения и взыскания.

3. Горячая печь обжигает каждого, кто к ней прикоснется, независимо от должности, протекции, отношений. Так же должна действовать система взысканий.

4. Горячая печь обжигает всегда, при любом прикосновении. Так же должен функционировать механизм взысканий.

Бейси спрашивает: на кого обижается обжегшийся человек? Видимо, на печь, но недолго и несильно. Главным образом он сердится на себя за то, что проявил неосторожность. Если механизм взысканий будет действовать как система, стабильно и объективно, он не вызовет ненависти к руководителю, не подорвет его авторитет.

Психологический стимул за рубежом используется очень широко. В Японии, например, существует множество положений, регламентирующих поведение руководителя по отношению к подчиненным. Например, мастер должен первым здороваться с рабочим, обязательно интересоваться здоровьем жены и детей, обязательно должен определить настроение человека. Рабочий с плохим, подавленным настроением не допускается к работе, ему могут оплатить этот день, дать билет в театр. Полагают, что убытки будут гораздо большими, если он своим плохим настроением испортит настроение другим рабочим.

Мастер не имеет права одеваться иначе, чем рабочий, приобретать иной набор мебели, чем у рабочих. Трех жалоб на грубость мастера или другого руководителя производства достаточно для его увольнения. Японцы считают, что за счет создания хорошего настроения коллектива можно повысить производительность на 15-20%, а по некоторым источникам — даже на 35%.

Американская практика управления также требует от руководителя соблюдения твердо установленных правил. Прежде всего, начальник должен быть управляющим, а не погонщиком, т.е. вести за собой, а не погонять. В отличие от погонщика, который всегда полагается на свою власть, начальник полагается на помощь подчиненных. Подчиненные погонщика живут в мире слухов, догадок и толков — хороший начальник держит их в курсе дела. Погонщик всегда требует соблюдения пунктуальности — начальник, подавая пример, сам всегда приходит во время; погонщик перекладывает ответственность за все совершенные ошибки на других людей — начальник исправляет эти ошибки; погонщик знает, что надо сделать — начальник показывает, как надо сделать.

От начальника требуется уверенность — хотя бы внешняя — в себе и в своих действиях, в связи с чем дается ряд психологических рекомендаций: держаться прямо, не опускать голову вниз в присутствии подчиненных и т.д. Это помогает выработать привычку уверенности в себе. Считается, что человеку, который постоянно нервничает и очень легко выходит из себя, трудно быть хорошим управляющим.

Начальнику дается совет: подчиненным надо указывать на их недостатки, но надо и выслушивать замечания о своих недостатках; нельзя критиковать ради критики, иначе начальник превратится в человека, который все время брюзжит и распекает своих подчиненных, в результате чего они сделают вывод, что ему никогда нельзя угодить. Критика должна быть позитивной.

В США во время войны на двух военных заводах (в Пенсильвании и в Нью-Джерси) было решено использовать женский труд. В Пенсильвании через две недели обучение успешно закончилось, чего нельзя было сказать про завод в Нью-Джерси. Оказалось, что в Пенсильвании девушкам говорили, что эта работа несложная, но, конечно, на первых порах возможны ошибки. На заводе в Нью-Джерси девушкам все время внушали, что это очень трудная и ответственная работа и ошибки исключены. Работницы были психологически деморализованы — они просто боялись прикоснуться к инструментам.

Перечисленные концепции мотивирования отражают главным образом американские системы ценностей - индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. В России иные ценности и, следовательно, иные ключи мотивации. Здесь мотивирование отдельного работника чревато конфликтными ситуациями в коллективах. Поэтому следует помнить, что все модели мотивации в практике российского менеджмента должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Замечено, что материальные потребности и потребности в безопасности доминируют в странах с переходной экономикой. В промышленно развитых странах на первый план выдвигаются стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.

Если вести речь о мотивационном менеджменте, то следует иметь в виду не только выбор модели мотивации, но и построение управления на основе приоритетов мотивации, в опоре на мотивацию и ее средства.

В менеджменте всегда есть выбор метода мотивации. Но менеджеру надо знать, из какого разнообразия надо делать выбор. При примитивном, неразвитом управлении предпочитают мотивирование страхом и опасением. Это неустойчивое мотивирование, ориентированное на малообразованный и низкоквалифицированный персонал. При высоком уровне управления мотивирование, как правило, осуществляется на основе доверия и значительного вознаграждения.

Предметом мотивации является деятельность человека. Но это самое общее представление о мотивации. В этой деятельности можно и нужно выделить те факторы, которые могут рассматриваться как приоритетные факторы мотивирования. Выбор этих факторов определяется пониманием их состава, который в свою очередь отражает потребности конкуренции, особенности фирмы, цели ее развития, положение на рынке и пр. В современных условиях развития экономики России наиболее важными приоритетами, из которых следует делать выбор, являются стабильность развития, экономия времени, экономия ресурсов, эффективность, производительность, качество. Важными приоритетами мотивирования в современных условиях являются образование работников, творчество, групповая динамика.

Средства мотивации также могут быть различными, и те модели мотивации, которые были рассмотрены выше, по существу, отражают совокупность возможных средств мотивации. Но их можно систематизировать следующим образом: тип организации, интересы и ценности работников, стимулы, образование и квалификация, оценка деятельности, социально-психологическая атмосфера деятельности.

При этом опорой мотивации может быть либо поиск альтернатив поведения, либо исследование возможностей мотивации с точки зрения персонала, организации работы, особенностей менеджера, условий работы и цели фирмы.

Использование мотивации в современном управлении является очень эффективным. Это объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении и отражает одну из главных тенденций развития производства и общества.