3. Причини та джерела інноваційних ідей.

Більшість дослідників схиляється до думки, що головними при­чинами і джерелами інноваційних ідей є:

• потреби ринку, попит споживача;

• конкурентна боротьба на ринку, бажання одержати конкурентні пе­реваги та максимізувати прибуток;

• підвищення престижу підприємства;

• пошук вирішення проблем, які виникають під час діяльності фірми;

• наслідування іншим організаціям, які впроваджують нову техноло­гію;

• бажання працівників поліпшити свою майстерність у конкретній ді­яльності;

• реалізація знань творчої особистості;

• поради консультантів у будь-який період реорганізації фірми; науко­ві відкриття, інтернаціоналізація науки;

• винахідництво;

• інтуїтивне уявлення про те, що нововведення може поліпшити діяль­ність організації.

Розглянемо основні з зазначених причин детальніше.

На думку аналітиків, однією з головних причин і одночасно джере­лом інноваційних ідей є потреби ринку. Так, Т. Коно стверджує, що 72 % усіх ідей, які успішно втілюються на ринку, стимулюються саме попи­том. Вибагливі споживачі змушують виробника не тільки підвищувати стандарти якості виробів, послуг, а й змінювати моделі, удосконалювати їх конструкцію, створювати нові. Результати цілої низки економічних досліджень підтверджують, що в середньому із 100 успішно реалізова­них нововведень близько 75 - це відповідь на потреби споживача (ринок, замовлення від уряду, виробничі потреби самого виробника) і тільки 25 нововведень є результатом упровадження нових технічних ідей, які ви­никли в процесі проведення НДДКР. Спонукальним мотивом для інно­вацій є зміни зовнішнього середовища, які ведуть до появи нових потреб або нових засобів задоволення вже існуючих потреб.

Приклад. Літо в Японії жарке і вологе, квартири невеликі. Були по­трібні побутові кондиціонери невеликих розмірів, компактні і безшумні. Це підштовхнуло японські фірми першими впровадити економічні роторні компресори в кондиціонерах.

Англійці обожнюють займатися садівництвом і англійські фірми ви­пускають садово-городній інвентар найкращий у світі.

Вимоги суспільства щодо захисту навколишнього середовища зумов­люють розроблення електромобілів, нових типів пакувальних матеріалів, які можна повністю переробити для подальшого використання.

Загальна тенденція до старіння населення надихає на розроблення нових концепцій оздоровлення людини, ведення домашнього господар­ства, індустрії розваг. Японська фірма «ТОТО» запропонувала «розум­ний туалет», у якому використовуються біосенсорика і мікропроцесори з метою одержання даних для медичної діагностики.

Фірма «Соні» випустила на ринок відеоприлад, за допомогою яко­го діти можуть малювати кольорові картинки прямо на екрані телевізо­ра. З погляду функціональних характеристик прилад має можливості комп'ютерної графіки.

Аналіз закордонного досвіду показує, що у 80-ті роки XX ст. в кон­курентній боротьбі на світових ринках досягли успіху компанії (в осно­вному японські), які випускали традиційну, добре відому продукцію, але таку, що мала перевагу в якості товарів і собівартості їх виробництва. У XXI ст. перемогу в конкуренції здобудуть ті фірми, які зможуть фунда­ментально освоїти виробництво нової продукції, перспективні технології, нові методи роботи з ринком. Змінилися попит і психологія споживача.

Фірми дедалі більше застосовують нові технології, які використову­ються як «наступальна зброя» для завоювання ринку. Ефект творчого руйнування, як його визначив ще Й. Шумпетер, добре відомий. Новим явищем є процес прискорення та його географічне поширення. Наслід­ком цієї еволюції є те, що конкуренція ведеться в масштабах усієї плане­ти.

Ефективно працювати на вітчизняному ринку вже недостатньо, фір­ма повинна визначити конкурентну перевагу на міжнародному ринку і передусім на рівні тріади - країн Європи, Північної Америки і Японії.

Цей ринок нараховує близько 700 млн осіб (15 % населення земної кулі), проте на його частку припадає дві третини валового світового виробни­цтва і приблизно 85 % купівельної спроможності. Отже, конкуренція і монополія - це ще два важливі чинники, сумісна дія яких спричинює ви­никнення інноваційних ідей.

На будь-якому ринку конкуренти намагаються захопити найбільшу його частку. Оскільки фірми контролюють одна одну в досягненні цієї мети, то жодній не вдається заволодіти всім ринком. Цей процес змушує фірми працювати не тільки ефективніше, а й стимулювати нововведення для утримання лідируючої позиції у своїй ніші ринку чи проникати на нові ринки.

Приклад. Фірма «Найк» (США) працювала у сфері виробництва спор­тивного взуття. У 1980 р. вона пропонувала ринку 140 моделей і контр­олювала майже 50 % ринку, випередивши такі відомі іноземні фірми, як «Адідас» і «Пума». Але попит на ринку змінився. Спортивне взуття ста­ло користуватися популярністю не тільки в спортсменів-професіоналів. Скориставшись модою на аеробіку, суперниця «Найк» фірма «Рібок» по­чала набирати швидкість завдяки виробництву нової моделі взуття для заняття аеробікою і вийшла на перше місце в галузі, її частка на ринку досягла 27 %, а частка «Найк» зменшилася з 50 до 23 %.

Слідом за модою на аеробіку на ринку сталася ще одна зміна- спор­тивне взуття взагалі стало модним. І знову фірма «Рібок» швидко відре-агувала на зміни й обігнала «Найк», вирвавшись уперед. До 1988 р. вона щорічно продавала взуття на 75 млн дол., тоді як «Найк» - лише на 50 млн. Але «Найк» не мав наміру відступати.

Він створив нову продукцію, звертаючи увагу на стиль і моду. І вже в 1990 р. «Найк» обігнав фірму «Рібок» на 30%. «Рібок» залишилась поза­ду, але продовжувала нарощувати зусилля, витрачаючи близько 70 млн дол. на рекламу та розроблення нової моделі «Памп». У цей час на рин­ку з'явилась нова фірма «Л. А. Гіар», яка стала лідером з виробництва жіночого спортивною взуття і посіла трете місце на ринку. Конкурентна боротьба триває.

Достатньо розвивається і поглиблюється тенденція обміну науковими ідеями між фірмами, активного їх співробітництва з державними лабо­раторіями, створення науково-дослідної бази за кордоном. Як правило, фірми забезпечують прикладні дослідження і виготовлення експеримен­тального зразка, а лабораторії - теоретичні дослідження. Ця взаємодія є причиною і джерелом інноваційних ідей.

Наприклад, фірма «ІВМ» сумісно з «Веіі ЬаЬз» і Массачусетським технологічним інститутом створили консорціум для технічної реалізації явища високотемпературної надпровідності, за відкриття якої вчені фір­ми «ІВМ» у 1987 р. одержали Нобелівську премію.

Найважливішим джерелом інноваційних ідей серед іншого є творча ді­яльність людей, погляди яких виходять за межі традиційного підходу до ви­рішення проблем. Американський учений А. Залезник вважає, що творчість є досить рідкісним явищем. У корпорації творча активність залежить від на­явності обдарованих людей, які здатні на нестандартне мислення. Тобто твор­чість слід розглядати як здатність відійти від штампів, догм і стереотипів мис­лення під час розроблення технологічного процесу, що в результаті дає новий спосіб виробництва існуючого продукту або новий продукт (інновацію).

Генераторами інноваційних ідей є новатори. До цієї категорії нале­жать винахідники, раціоналізатори, люди, які мають здібності, природ­ний хист, обдарованість до певного виду діяльності, що розвивається під впливом певних умов, і бажання виразити своє бачення через створення новини, новації. Головну роль у спонуканні творчої активності новатора відіграють як його внутрішні, так і зовнішні мотиви. При цьому свідома дія особистості завжди спрямована на певну мету, якої вона хоче досягти. Мотив і мета тісно пов'язані між собою. Мотив виступає як причина по­становляння тих чи інших цілей.

Слід зазначити, що взагалі будь-яка дія здебільшого спонукається не одним, а кількома мотивами, які перебувають у певній субординації

- одні відіграють провідну роль і підпорядковують собі інші. Творчій ді­яльності новаторів притаманні свої особливості мотиваційної сфери.

Серед зовнішніх мотивів важливу роль відіграє система управління організацією, яка може пригнічувати талант або сформувати умови для його розквіту, розроблення та запровадження ним творчих ідей у життя. Крім цього, зовнішніми мотивами творчої активності є:

• попит у сферах споживання і виробництва на нові товари та послуги;

• досягнення науки і техніки.

• Внутрішні мотиви спонукають творчих працівників до задоволення таких особистих потреб, як:

• самовираження шляхом реалізації свого потенціалу;

• належність до професійної групи (інженерного корпусу, науковців, винахідників);

• визнання іншими членами організації, суспільства професіоналізму, компетентності, значущості особистості;

• матеріальна незалежність і впевненість у майбутньому;

• забезпечення особистої безпеки.

Проте внутрішніх і зовнішніх мотивів недостатньо для синтезу ори­гінальної інноваційної, технічно здійсненної ідеї. Крім відповідних орга­нізаційних умов, необхідні індивідуальні якості дослідника, і насамперед натхнення, захопленість процесом творчості в пошуку рішень інновацій­них ідей. Ніяке управління не зможе пробудити творчу силу, якщо немає натхнення і відсутні здібності до творчої діяльності.

Психологи розрізняють дві групи творчих особистостей: генераторів та трансформаторів ідей у конкретне рішення. Генераторам ідей притаманні такі якості:

широкий світогляд;

концептуальність мислення;

багата уява;

уміння подивитись на ідею з висоти «пташиного польоту»; науково-технічний талант.

Якості можуть бути розвинені в результаті виховання, освіти, життє­вого досвіду, програми особистого тренування спостереження, евристич­них прийомів, які забезпечують пошук нових поєднань існуючих явищ.

Звичайно, наявність таланту зумовлена генетично. Він дається від народження. Праця може його активізувати, викликаючи в дослідника стан осяяння, інтуїтивного бачення шуканого рішення. На рис. 1.9 наве­дено модель трансформації ідеї дослідника.

 

П. Друкер виокремлює сім джерел інноваційних ідей:

• раптові події для підприємства чи галузі (несподіваний успіх або несподівана зовніш­ня подія, несподівана невдача);

• неконгруентність - невідповідність між реальністю та уявленнями про неї;

• нововведення, що ґрунтуються на потребі технологічного процесу;

• раптові зміни в структурі галузі або ринку; демографічні зміни;

• зміни у сприйманнях, настроях та ціннісних настановах;

• нові знання.

Перші чотири джерела є внутрішніми і стосуються підприємства, а за своєю суттю це скоріше симптоми, що їх можуть відчувати працівни­ки підприємства або галузі. Водночас вони є високонадійними індика­торами змін, які можуть бути проведені з незначними витратами. Слід зазначити, що межі між ними розмиті; більше того, ці джерела часто пере­кривають один одного. Разом з тим кожне з зазначених джерел має свої характерні особливості. Розглянемо їх.

Несподіваний успіх - це не просто сприятлива можливість для ново­введення, а вона сама зумовлює необхідність цих нововведень. Напри­клад, великі сталеплавильні заводи морально застаріли. Виникла ідея створити міні-заводи.

Несподіваний успіх вивчається з метою виявлення інноваційних можливостей з допомогою таких запитань:

Яку користь дає використання несподіваного успіху?

До якого результату це приведе?

Що необхідно зробити, щоб перетворити успіх в інноваційну можли­вість?

Як це зробити?