1) Центры регулируемых затрат.

- Для таких центров характерно наличие прямой связи между объемами выполняемых работ и затратами, как правило к таким центрам относятся вспомогательно-обслуживающие и основные цеха предприятия. Управление такими центрами могут осуществляться как с использованием жестких, так и гибких бюджетов. Гибкие бюджеты целесообразно использовать в тех случаях, когда сбыт продукции таки подразделений не ограничен.

2. Центры произвольных затрат.

- Для таких центров характерно полное отсутствие связи между объемом выполненных работ и затратами. Примером таких центов может служить маркетинговая служба предприятия и в частности такая статья как расходы на рекламу. Управление такими центрами осуществляется по жестким бюджетам.

3) Центры слабо регулируемых затрат.

- это небольшие службы или подразделения предприятия, выполняющие специфические функции, например, медпункты на территории предприятия. Часть расходов по таким центрам может быть спланирована с достаточной степенью достоверности. Однако при возникновении внештатных ситуаций расходы могут существенно превысить запланированную величину, поэтому управление такими подразделениями строится на основании фактических бюджетов.

Центры выручки (ex: ком служба, отдельные торговые точки)

- главный оценочный показатель — объем проданной и оплаченной продукции.

В состав центров выручки по подчиненности могут входить и центры затрат

Центры прибыли – как правило это отдельные предприятия, входящие в состав холдингов. Руководитель таких центров отвечает за общую сумму прибыли своего подразделения и за рентабельность своей деят-ти.

Руководитель центра инвестиций также отвечает за общую сумму прибыли и рентабельность, но в отличие от центра прибыли ему дано право самостоятельно вкладывать получаемую прибыль в другие коммерческие проекты при соблюдении стандартов эффективности вложения.

Венчурные центры создаются в крупных холдингах, их предназначение состоит в том, чтобы заниматься инновационными проектами, которые могут принести в будущем доходы компании. Управление такими вечурными центрами строится на принципах управления инвест фондами. Суть в том, что опр-ся предельная сумма вложений на предстоящий год и предельная сумма в один проект (не более 5% от годового фонда). Расчет строится на том, что если хотя бы 1 из 20 проектов окажется удачным, то доходы от него покроют убытки от вложений в другие проекты.

Кроме основных показателей руководителям центров ответств-ти м б установлены и доп критерии оценки их деят-ти.

Руководитель центров регулируемых затрат м также отвечать за объемы выпускаемой продукции, её кач-во, за затраты на единицу продукции и ассортимент.

За ассортимент могут отвечать и руководители центров выручки.

Руководители центров прибыли и инвестиций — за рентабельность своей деят-ти.

Финансовая структура компании обычно утверждается на бюджетном комитете и закрепляется в бюджетном регламенте и в положении о бюджетировании.

Управление бюджетированием в компании

Высшим органом управления при использовании бюджетирования является бюджетный комитет.

Он возглавляется ген директором, в его состав входят топ-менеджеры предприятия и руководители некоторых центров отв-ти.

Бюджетный комитет решает все стратегические вопросы, связанные с бюджетированием:

- утверждает проекты бюджетов и их корректировок

- утверждает исполнение бюджетов

- оценивает деятельность центров финансовой ответственности и утверждает положение о бюджетировании и фин структуре.

Заседание бюджетного комитета проводится не реже чем 1 раз в месяц.

Между заседаниями бюджетного комитета управление бюджетированием осуществляет директор по бюджету. Его функции обычно исполняет финансовый директор, но может быть учреждена и специальная должность.

В подчинении у директора по бюджету находится бюджетный отдел. Бюджетный отдел осуществляет всю текущую работу, связанную с бюджетированием:

- готовится вся документация к заседаниям бюджетного комитета

- осуществляется контроль за ходом подготовки бюджетов структурных подразделений и их согласование

- разрабатываются стандарты затрат на основании которых составляются бюджеты

- осуществляется подготовка корректировок бюджетов компании и структурных подразделений

В структурных подразделениях за подготовку бюджетов отвечает руководитель. Однако большая часть работы ложится на работников экономических служб подразделений. К работе обязательно должен привлекаться и ИТР подразделений.

Проекты бюджетов структурных подразделений впоследствии согласовываются в единый бюджет компании.

Обычно в структурных подразделениях разрабатывается только операционные бюджеты, связанные с выполнением каких-либо работ, производством продукции, чаще всего это те бюджеты, которые определяют затраты предприятия.

По тем подразделениям, которые занимаются реализацией продукции соответственно разрабатываются бюджеты коммерческих расходов.

Вся процедура управления бюджетированием д б прописана в Положении «О бюджетировании», кот подписывается ген директором и излается в форме приказа по предприятию.

Кроме Положения д б утвержден и бюджетный регламент.

Бюджетный регламент – это документ, регламентирующий всю процедуру бюджетирования внутри компании. Прежде всего это формы бюджетов, сроки их разработки, порядок согласования, порядок внесения корректировок и ответственных лиц, то есть как распределяется ответственность за разработку и согласование бюджетов.

Помимо этих вопросов в бюджетном регламенте должны отражаться методики расчета показателей бюджета и процедуры отбора проектов, включаемых в инвестиционный бюджет.