- •Введение
- •Организационная культура: особенности определения, основные признаки и функции
- •Структура организационной культуры предприятия: основные типы и составляющие элементы
- •2.1. Виды структуры организационной культуры
- •2.2. Элементы организационной культуры предприятия
- •2.2.1. Ценности
- •2.2.2. Нормы и правила
- •2.2.3. Другие элементы организационной культуры
- •Роль организационной культуры в процессе управления организационным поведением
- •3.1. Организационная культура с точки зрения сотрудников
- •3.2. Организационная культура с точки зрения руководителей
- •3.3. Организационная культура и внешняя среда
- •Заключение
- •Список использованной литературы:
3.3. Организационная культура и внешняя среда
Организационная культура представляет внешней среде (потребителям, поставщикам, сообществу, в котором существует организация) информацию о целях существования и принципах деятельности организации, т. е. в глазах окружающих она предстаёт как устойчивый имидж организации. Эта информация может целенаправленно формироваться средствами рекламы, службой связи с общественностью и представляется в виде внешних, материальных аспектов жизнедеятельности организации. К ним можно отнести дизайн, спецодежду, логотип, фирменный знак, марку. Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру.
Внутренний имидж организации является проявлением организационной культуры. Целенаправленное формирование внутреннего имиджа организации невозможно без изменения или развития организационной культуры[17,с.69].
Анализируя роль организационной культуры в процессе управления организационным поведением сотрудников предприятия, следует отметить, что в рамках современной теории управления существует несколько моделей влияния организационной культуры на эффективность управления организационным поведением:
модель Сате,
модель Питерса и Уотермана,
модель Парсонса,
система Квина и Рорбаха[5,с.55].
По модели Сате, можно влиять на эффективность управления организационным поведением, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:
в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);
в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;
в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);
в процессы найма, оценки и увольнения работников.
По модели Питерса и Уотермана, можно влиять на организационную эффективность управления поведением сотрудников формированием следующих ценностных ориентации работников:
через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
По модели Т. Парсонса, можно влиять на организационное поведение, меняя следующие функции социальной системы:
повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
повышая целеустремленность членов организации;
повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);
повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.
Согласно системе конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведении индивидов и, как следствие, на эффективность управления организационным поведением через следующие критерии:
интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;
интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;
средства (инструменты) — результаты (показатели работы) [5,с.57].
Таким образом, в качестве вывода можно отметить, что успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации, поскольку зная переменные влияния организационной культуры на поведение сотрудников фирмы, можно подстраиваться под нее и эффективно ею управлять в контексте следующих ситуаций:
игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратеги управления поведением сотрудников;
система управления организационным поведением подстраивается под существующую организационную культуру;
организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации процесса управления организационным поведением в фирме.