Виды финансового анализа

По содержанию процесса управления выделяют: перспективный (прогнозный, предварительный) анализ, оперативный анализ, текущий (ретроспективный) анализ по итогам деятельности за тот или иной период.

Текущий (ретроспективный) анализ базируется на бухгалтерской и статической отчётности и позволяет оценить работу объединений, предприятий и их подразделений за месяц, квартал и год нарастающим итогом.

Главная задача текущего анализа – объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление имеющихся резервов, мобилизация их, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы.

Текущий анализ осуществляется во время подведения итогов хозяйственной деятельности, результаты используются для решения проблем управления.

Особенность методики текущего анализа состоит в том, что фактические результаты деятельности оцениваются в сравнении с планом и данными предшествующих аналитическому периоду. В этом виде анализа имеется существенный недостаток – выявленные резервы – навсегда потерянные возможности роста эффективности производства, т. к. относятся к прошлому периоду.

Текущий анализ – наиболее полный анализ финансовой деятельности, вбирающий в себя результаты оперативного анализа и служащий базой перспективного анализа.

Оперативный анализ приближён во времени к моменту совершения хозяйственных операций. Он основывается на данных первичного (бухгалтерского и статического) учёта. Оперативный анализ представляет собой систему повседневного изучения выполнения плановых заданий с целью быстрого вмешательства в процесс производства и обеспечения эффективности функционирования предприятия.

Одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные

Глава 3. Разработка и принятие решения на примере ооо «Адидас»

3.1. Постановка проблемы

В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд недостатков, среди которых - отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочёт может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

- упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

- руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплочённость в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива. Для ООО «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует слепое следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять сотрудникам инициативу и тормозит развитие компании, а это, как было сказано выше, является основной тактической ценностью;

- Также для повышения слаженности коллектива необходимо создать рабочую команду посредством влияния на коллектив личности руководителя.

Из всех существующих типов команд, был выбран самый подходящий для ООО «Адидас» тип - рабочая команда (исполнительская). Рабочие команды поставляют продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.

Невозможно перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации:

- общая миссия и цели компании должны быть известны каждому сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели;

- обеспечить сотрудникам прохождение командообразующего тренинга. Примерный план тренинга будет выглядеть следующим образом:

Целевая аудитория: сотрудники магазина обоих смен, все, кроме менеджера магазина.

Цель мероприятия:

- формирование оперативных команд, сплочение сотрудников внутри отдельно взятого магазина с целью повышения работоспособности в системе всей компании;

- сплочение коллектива с целью улучшения коммуникационной системы, улучшение психологического климата и соотнесение собственных целей с общими целями компании, а также стабилизации корпоративной культуры и поддержание её на необходимом уровне.

Задачи:

- стимулировать осознание взаимосвязи в достижении целей и задач ООО «Адидас»;

- усилить креативность;

- проявить и разрешить межличностные конфликты;

- улучшить психологический климат внутри отдельно взятого магазина;

- повысить работоспособность и дисциплину;

- устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажение информации;

- улучшить личные взаимоотношения;

- создать мотивацию к обучению и развитию применительно к целям и задачам компании.

Методическое обеспечение:

Тренинг проходит в интерактивном режиме и включает: ролевые игры, дискуссии, индивидуальные задания, работу в малых группах, решением актуальных ситуационных задач.

Время и место проведения:

Для того, чтобы замотивировать сотрудников на прохождение данного тренинга, местом его проведения решено сделать турбазу, вдали от города. Данный тренинг будет проходить 12 часов, займёт полностью один день. Для того, чтобы организация не понесла никаких убытков, решено проводить тренинг посменно. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

Тренерская команда:

С ролью тренера отлично справится менеджер магазина, поскольку каждый менеджер в ООО «Адидас» перед трудоустройством проходит обучение в специальной школе менеджмента ООО «Адидас», на базе собственного корпоративного института. Свидетельством этому является диплом, выдаваемый каждому менеджеру после прохождения программы обучения.

Тренинг командообразования следует проводить с периодичностью в 6-8 месяцев. Новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз - закрепить результат проведения программы.

Организация данного тренинга в ООО «Адидас» повлечёт за собой следующие примерные затраты.

Стоит отметить, что затраты на тренинг составляют в среднем 0,16% от прибыли ООО «Адидас». Исходя из этого можно сказать, что затраты ничтожные по сравнению с предполагаемым эффектом от проведения тренинга.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что при таких малых затратах для ООО «Адидас», при внедрении программы командообразования компания получит ряд положительных результатов:

- усиление креативности в области командных взаимодействий;

- формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;

- осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

- улучшение психологического климата;

- повышение работоспособности и дисциплины;

- усиление лояльности сотрудников;

- устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации;

- улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;

- проявление и разрешение конфликтных ситуаций;

- появление новых форм мотивации персонала;

- применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.