Сетевые и кольцевые управленческие структуры

Осуществление субъектами хозяйственной деятельности в условиях отсутствия объединяющей их общей собственности в рамках договорных отношений привело к появлению новых типов управленческих структур, основанных на координацион­ных полномочиях. К ним относятся сетевые и кольцевые (последние бывают гори­зонтальными и вертикальными). Взаимодействие в их рамках происходит с помо­щью коммуникационных сетей типа «круг», «колесо», «соты».

В рамках отдельной фирмы объектом координации представлена совокупность ра­бочих групп, занятых в сфере высоких технологий, независимо друг от друга выби­рающих и осуществляющих необходимые действия по их созданию и внедрению, оп­ределяющих меру вознаграждения полученных результатов на основе взаимной до­говоренности. Они же осуществляют текущий производственный контроль над своей деятельностью, дополняемый финансовым контролем со стороны администрации.

Сети могут быть «закольцованы» тем, что представители одних групп (организа­ций) участвуют в руководящих органах других.

Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:

• формирование и развитие сети;

• координацию деятельности объединяемых субъектов;

• распространение информации;

• консультирование и проч.

Поскольку участники остаются полностью или частично независимыми друг от друга, руководство сетевой структуры не обладает распорядительными полномо­чиями. Поэтому модель управления ею иногда называют анархической (рис. 19.9).

Рис. 19.9. Анархическая структура управления

Наряду с горизонтальной кольцевой структурой, объединяющей отдельные фирмы в рамках ассоциации или творческие группы внутри них, работающие на одном уровне, в крупных современных организациях появилась вертикальная структура , связывающая такие группы разных уровней.

Например, в каждом звене управления крупной организации создается совет по со­вершенствованию деятельности во главе с руководителем соответствующего уров­ня. Его членами являются вышестоящий и все непосредственно подчиненные руко­водители.

В свою очередь, данный руководитель является членом аналогичных советов, обра­зованных на этих уровнях. В результате все руководители представлены сразу в трех такого рода советах - «своем», а также находящихся «этажом выше» и «этажом ниже». Членами советов при руководителях низового уровня оказываются рядовые испол­нители. Их представители избираются в совет всей организации, где председатель­ствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается. Подобная модель улучшает координацию действий руководителей различных уров­ней и обеспечивает взаимный контроль. Если, например, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю или коллеге, администрация обязана рассмот­реть вопрос о возможности его пребывания на соответствующей основной долж­ности.

Дивизиональная структура управления

Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью дивизиональной структуры, основным звеном которой является отделение.

Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т. п., работа которых подчинена дости­жению цели организации.

В США с 1950—1960-х гг. отделения стали получать статус центров прибыли, как правило, самостоятельных в юридическом и хозяйственном отношении. Они рас­поряжаются ресурсами, заключают коммерческие сделки, разрабатывают произ­водственные программы для объединяемых хозяйственных единиц, управляют их текущей деятельностью (созданием и внедрением новой продукции, ее сбытом, подбором и расстановкой кадров, определением цен на отдельные товары), осуще­ствляют финансовый контроль, содействуют развитию.

В то же время в стратегических вопросах их свобода ограничена. Они, например, не разрабатывают долгосрочные планы (лишь представляет необходимую для этого информацию), без согласования с высшим руководством осуществляют инвести­ции лишь в ограниченных пределах, несут перед ним полную ответственность за результаты своей деятельности.

На базе отдельных предприятий с 1970-х гг. стали создаваться суботделения, осу­ществляющие управление производством и сбытом продукции ограниченной но­менклатуры. Находясь ближе всех к потребителям, лучше зная спрос, они могут быстрее и эффективнее к нему приспособиться. Для этого они наделяются ограни­ченной хозяйственной самостоятельностью, получая статус центров издержек про­изводства (его могут иметь также отдельные цехи и участки).

В свою очередь, в наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений объединяются в группы, называемые суперотделениями.

Суперотделения непосредственно подчиняются руководству корпорации и вы­ступают как связующее звено между ним и отделениями.

Исходя из общефирменных интересов и стратегии они координируют и контро­лируют совместное использование отделениями научно-технического, производ­ственного, финансового и другого потенциала в процессе разработки, производст­ва, реализации и технического обслуживания продукции, осуществляют долго­срочное планирование и стимулирование НИР.

Обычно руководство суперотделением осуществляет старший вице-президент или вице-президент-распорядитель, в подчинении которого находятся штабные подразделения (научные, плановые, контрольные, кадровые и проч.), выделенные из аппарата высшего уровня.

Во главе дивизиональной структуры управления корпорацией находятся штаб-квартира и офис главного руководителя, которые выполняют функции стра­тегического центра.

В штаб-квартире сосредоточены общекорпоративные службы, осуществляю­щие такие функции, как маркетинг, прогнозирование, планирование, учет, конт­роль, развитие НИР, обеспечение связей между подразделениями, координация их стратегической деятельности, оказание необходимой помощи и консультаций. К ним сегодня прибавились: развитие корпорации и системы управления ею, пла­нирование процессов централизации и децентрализации и др.

Служба управления развитием фирмы, осуществляет следующие функции:

1. корректирует деятельность фирмы с учетом выявленных тенденций в облас­ти спроса на выпускаемую продукцию;

2. координирует работу центральных и периферийных служб, обеспечивающих раз­витие и рост эффективности производства;

3. поддерживает тесную связь с поставщиками наиболее важных видов сырья, ма­териалов, комплектующих;

4. ищет пути роста эффективности производства за счет технического перевоору­жения, создания новых подразделений, совершенствования внутрифирменного управления;

5. улучшает информационное обеспечение.

Все службы объединены в группы и подчиняются соответствующим вице-пре­зидентам, что обеспечивает единство ихдействий. Рост масштабов и диверсифика­ция производства, территориальная раздробленность, стремительные изменения ситуации на рынке требуют децентрализации таких служб, уменьшения их числа и передачи части их функций отделениям и суперотделениям.

Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционируют высшие органы фирмы — совет директоров и правление. Здесь прежде всего разрабатываются политика и стратегия организации, осуществляются контроль над прибыльностью и финансами, руководство стратегическими ресур­сами.

Сегодня в крупных корпорациях создаются стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

Впервые идея СХЦ была внедрена и в дальнейшем усовершенствована компанией «Дженерал Электрик». В ее структуру в 1970-х гг. входило примерно 40 СХЦ, реапи- зовывавших самостоятельное направление деятельности. Компания «Техас Инстру­мент» имела 50 СХЦ, созданных на срок 5-10 лет. Как показал опыт 1970-80-х гг., концепция СХЦ оказала значительное влияние на формирование современной сис­темы управления фирмами.

СХЦ несут ответственность за выработку стратегических позиций фирмы и раз­витие стратегических зон хозяйствования- (СЗХ), объединяющих несколько стра­тегических хозяйствующих единиц (СХЕ), которые могут быть предприятиями или отдельными подразделениями.

Признаками стратегических хозяйственных единиц являются:

1. существование своей значимой рыночной задачи;

2. обладание собственными ресурсами;

3. четко идентифицируемые отличия от конкурентов;

4. наличие конкурентных преимуществ;

5. относительная независимость в принятии решений;

6. высокая квалификация руководства, позволяющая принимать эффективные ре­шения.

Все стратегические центры одной компании практически независимы и, ориен­тируясь на получение прибыли, самостоятельно определяют рыночную нишу, стра­тегию развития производства, сбыта и проч.

СХЦ осуществляют планирование и реализацию крупных дорогостоящих производственно-сбытовых программ, обеспечивают стратегическую направлен­ность научных исследований, разработок, освоение новых технологий, видов про­дукции, рынков ресурсов.

При этом они обладают гораздо более широкими полномочиями и прочными связями, а поэтому эффективнее, чем обычные проектные и программно-целевые структуры.

СХЦ, число которых непостоянно, зависит от реализуемых стратегий и решаемых за­дач, могут совпадать с одной СХЕ или объединять несколько. Объединение органи­зационной структуры и совокупности СХЦ получило название двойной структуры.

Описанную идеальную модель СХЦ ни одной компании реализовать не удалось. Сложность их выделения, даже несмотря на наличие четких критериев, приводила к субъективизму, а планирование оставалось формализованным.

Сегодня многие фирмы превращаются в глобальные корпорации, не имеющие, по существу, родины, распоряжающиеся огромными материальными ресурсами по всей планете, обладающие глобальной системой информации. В таких корпора­циях применяются следующие типы управленческих структур:

• макропирамидальная с высокой степенью централизации принятия реше­ний на стратегическом уровне в «нервном центре», который одновременно является главным исполнительным звеном. Эти решения зачастую игно­рируют интересы не только местных властей, но и даже национальных пра­вительств стран пребывания;

• зонтичная предполагает, что отделения фирмы в каждой стране создаются с учетом местных условий и относительно независимы от стратегического центра. Последний определяет лишь главные цели, с учетом которых те ставят и решают собственные задачи, а также оказывает им консультации;

• интергломератная включает в себя центр, осуществляющий финансовое ру­ководство и контроль, и самостоятельные отделения, вырабатывающие и реа­лизующие собственные производственные и рыночные стратегии.

Нужно иметь в виду, что наряду с достоинствами структура управления на осно­ве отделений имеет немалые недостатки, к которым относятся:

• отсутствие у подразделений согласованных целей и единства действий. В результате процесс управления остается плохо скоординированным;

• дублирование управленческих функций, что приводит к росту администра­тивного персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25—30 процентов об­щей численности работников) и расходов на его содержание;

• излишняя сосредоточенность руководства на решении текущих хозяйствен­ных проблем, отсутствие должного внимания к научным исследованиям и разработкам, их внедрению в практику.