2.1 Графическая модель жизненного цикла организации

И.Адизес разработал модель жизненного цикла организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы.

На рис.1 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.

Основные этапы жизненного цикла организации

Выхаживание (Courtship)

Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств – это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

Фундамент для создания организации у основателя будет в том случае, если он имеет четкие ответы на такие вопросы, как:

• Что мы реально собираемся делать?

• Как это будет сделано?

• Когда это может быть сделано?

• Кто собирается это делать и почему?

Основатель должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

Младенчество (Infancy)

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» - стадия быстрого роста (Go-go)

При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.

При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность - это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

Юность (Adolescence)

На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.

Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.

Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством компанией и для решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы руководства организацией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

Расцвет (Prime)

Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

Организация знает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии – стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация(Stabilization)

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса.

В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Аристократизм (Aristocracy)

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую организацию, которой свойствен консерватизм и единообразие мышления.

Попытки организации сохранить прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята. Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)

Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.

Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

Смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

22. Взаимодействие и адаптация к изменениям внешней среды

Смотри: http://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65625a2bc68b4c43a89421306c37_0.html

23. Механистическая организационная система

Механический тип организации. Термин используется, чтобы показать, что структура организации спроектирована наподобие машинного механизма. Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. С такими характеристиками организация может успешно работать в условиях рутинной технологии и несложного внешнего окружения.

Этот тип организации связывают с бюрократической организацией. В механических организациях чаще всего используются традиционные организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизионная структуры управления. При выполнении некоторых важных условий: четкие и доступные цели, разделение труда, возможность контроля, общепризнанный лидер и т.п. – механический тип организации с традиционными структурами может иметь преимущества.

24. Классическая и неоклассическая теории организации.

Классическая теория организации

Административная теория организации

В отличие от создателей школы научного управления, главной заботой представителей административной теории организации было управление в более широком смысле — применительно к работе всей организации. Если Тейлор предлагал устанавливать рациональное управление организациями «снизу», то Файоль — «сверху». Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор — цеховое управление, а он — высшее административное. Основной вклад представителей административной теории организации состоит в том, что они рассматривали управление организацией как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформировали систематизированную теорию управления всей организации, выделив управление как особый вид деятельности.

Файоль предложил четырнадцать принципов организации, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Структурные принципы обеспечивают основные направления для создания системы взаимосвязанных организаторских функций, права и ответственности. Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации.

Административная теория организации и управления — это одна из первых целостных рационально-нормативистских теорий организации и управления промышленным предприятием, имеющая мощный социальный компонент. Она создана на рубеже ХIХ-ХХ вв. в рамках классической школы Файолем. Согласно этой теории управление определяется как «ведение предприятия к определенной цели», при которой «извлекается максимум из имеющихся в распоряжении организации ресурсов». В качестве объекта управления рассматриваются следующие сферы деятельности:

• техническая;

• коммерческая;

• финансовая;

• защитная;

• бухгалтерская;

• административная (определяется как базовая и связана с управлением персоналом).

Содержание теории организации и управления вообще и административного управления в частности сводится к двум проблемам деятельности администрации:

1. что делать (функции управления) — все функции управления рассматриваются как универсальные, обязательные для руководителя любого уровня, хотя их соотношение и изменяется на разных уровнях управления и исключение одной из них разрушило бы всю логику управления. Функции управления трактуются как основа «науки администрирования». Файоль выделял пять универсальных функций (в его терминологии — «стабильных элементов» управления):

• предвидение;

• организация;

• распорядительство;

• координация;

• контроль;

2. как делать (принципы управления) — как относительно более гибкий компонент системы управления. Принципы управления — это постоянно пополняющийся перечень положений, обобщающих практику руководителя и трактуются как основа «искусства администрирования». Файоль определил перечень универсальных принципов управления:

• власть;

• дисциплина;

• единство командования;

• единство руководства;

• подчинение индивидуальных и ведомственных интересов общей цели;

• вознаграждение;

• централизация;

• иерархия;

• порядок;

• равенство;

• корпоративный дух.

Организация в качестве одной из пяти предложенных Файолем универсальных функций управления трактуется как процесс создания материальных и социальных предпосылок для целенаправленной управленческой деятельности. При этом отмечается мощная социальная составляющая функции организации, обусловленная процессом формирования структур управления под цель, «обоснованием места каждого в структуре управления». В результате этого процесса создается иерархическая система управления (социальная организация), рассматриваемая им как специфическая целостность и единый «социальный организм». В этом пункте Файоль предвосхитил системный взгляд на природу организации.

Бюрократическая теория организации

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес Вебер М., разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления, в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая система организации должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Однако бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это понятие характеризует правления с жестко отработанными правилами и процедурами. В других — бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций. В исследовании Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Назовем основные элементы построения организации по Веберу:

• Положения законной власти

• Скорость

• Точность

• Порядок

• Построение организации

• Характеристика организации

• Тезисы структуры законной власти

• Определенность

• Непрерывность

• Предсказуемость

Положения законной власти в организации:

• могут быть установлены такие легитимные законы, которые могут действовать с согласия части членов организации;

• закон есть система абстрактных правил, применяющихся в частном случае. Администрация соблюдает интересы организации в рамках закона;

• исполнительная власть также подчиняется этим правилам;

• член организации подчиняется правилам только в этом качестве;

• подчинение касается не лица, осуществляющего власть, а безличного порядка.

Тезисы структуры законной власти в организации:

• служебные обязанности установлены на постоянной упорядоченной основе;

• обязанности подразделяются по различным функциональным сферам, каждая из которых обеспечивается необходимой властью и санкциями;

• должности учреждаются по иерархической шкале, где их взаимные полномочия на контроль и обжалование тщательно обозначены;

• правила, согласно которым должна выполняться работа, могут быть либо техническими, либо юридическими. В обоих случаях требуется квалифицированный персонал;

• ресурсы организации четко отделены от ресурсов, которыми располагают индивиды;

• должностное лицо не может присвоить должность;

• администрация основывается на письменных документах, что превращает контору (бюро) в центр современной организации;

• система законной власти может принимать многочисленные формы, но в наиболее чистом виде — это бюрократическая административная группа служащих.

Характеристика бюрократической организации:

• работники наслаждаются личной свободой и выполняют только те обязанности, которые предписывает их должность;

• существует четкая служебная иерархия;

• обязанности каждого уровня четко обозначены;

• служащие назначаются на основании контракта;

• они выбираются исходя из профессиональной квалификации, предпочтительно подкрепленной дипломом;

• заработанная плата (в денежной форме) определяется согласно положению в иерархии; служащий всегда может оставить свою должность, но в определенных обстоятельствах он может быть также уволен;

• должность служащего — его единственная или основная работа;

• существуют определенные ступени карьеры, и продвижение вверх по служебной лестнице зависит либо от срока службы, либо от заслуг, но всегда по усмотрению начальства;

• служащий не может присвоить свою должность или ресурсы, которыми он распоряжается;

• служащий подчинен единой системе контроля и дисциплине.

Ориеитационное развитие бюрократии жизненно важно для наведения порядка в организации. Однако преимущества бюрократии — точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность — отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.

В настоящее время происходит переход от административного развития и управления к компьютеризации с соответствующими последствиями. Помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически.

Исходя из того, что концепция Вебера не ведет к созданию эффективной организации в динамичной окружающей среде, некоторые исследователи пытались модифицировать концепцию Вебера. Здесь рассмотрим вкратце модифицированные концепции бюрократической теории организации.

Организационная модель бюрократии Мертона. Мертон уделял большое внимание негативным последствиям организационного обучения или организационного опыта. Он считает, что восприятие участников организации определенных ситуаций обобщается на другие ситуации, которые возникают в других условиях. Данная модель основывается на предположении, согласно которому существует у высшего уровня управления стремление контролировать поведение и деятельность работников нижестоящих уровней, что, в свою очередь, ведет:

• к доминированию функциональных отношений между работниками вместо человеческих;

• к регламентированию поведения работников правилами и процедурами;

• к рутинности процесса принятия управленческих решений, что снижает потребность в поиске новых альтернатив.

Все это ведет к следующим последствиям:

• затруднению в контакте с переменными окружающей среды организации;

• потребности в защите себя или функционального поведения;

• потребности опираться на правила и процедуры для защиты.

Организационная модель бюрократии Гоулднера. Основной тезис модели Гоулднера состоит в том, что контроль, выполняя функции сохранения стабильности и равновесия части организации, ведет в самом деле к нарушению равновесия организации в целом. Для подтверждения данного тезиса Гоулднер использует следующую логику:

1. Желание контролировать поведение организации подталкивает высший менеджмент к принятию и утверждению общих правил и инструкций, регламентирующих способ функционирования организации.

2. Общие правила и инструкции прекращают наличие личностных позиций, тем самым затрудняются различия между центрами силы. Это способствует наглядному проявлению отношений силы в организации (снижение чувственности отношений силы).

3. Группы в организации воспринимают власть и влияние управляющих исходя из должностей последних в организационной иерархии, что снижает остроту напряженности и сопротивления между членами группы и тем самым у них увеличивается тенденция к поддержке общих правил.

4. Роли членов организации, основанные на наличии общих правил и процедур, становятся рамкой удовлетворенного предела для выполнения своей деятельности, в то же время этот предел является минимальным для функционирования, что снижает их фактические достижения.

5. В таком случае высший менеджмент осознает, что деятельность организации происходит согласно критериям минимального предела, и считает, что это провал, а это, в свою очередь, требует больше контроля, т. е. больше правил и процедур, что ведет вновь к снижению эффективности функционирования организации.

6. Ужесточение функции контроля увеличивает чувствительность соотношения сил у индивидуумов. Это ведет к внутренней борьбе, которая заканчивается нарушением организационного баланса, что, в свою очередь, требует новых правил и процедур контроля.

Однако исследование Лайкерта, одного из представителей поведенческого направления, привело его к утверждению, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они стремятся к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер окружающих условий. Он предложил модифицированную теорию организации, или теорию «Система 4», которая основывается на следующих положениях:

1. Уделять внимание на все организационные функции (например, контроль, обучение, оплату труда, принятие решений) на основе поддержки мотивации к труду.

2. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов посредством методов участия.

3. Осуществление координации и гармонии деятельности членов организации путем обеспечения постоянного взаимодействия и взаимовлияния.

4. Постоянное измерение достигнутых материальных и человеческих результатов.

Гоулднер предложил две модели организации, адекватно, но вместе с тем односторонне списывающих ее двойственную природу:

• естественную — акцепт делается на стихийных, незапланированных процессах;

• рационально-инструментальную — внимание сосредоточивается на спланированных и спроектированных процессах.

В той или иной части обе модели присутствуют практически во всех современных моделях организации. С позиций этих моделей Гоулднер попытался проанализировать природу позиционных социальных конфликтов, социальной напряженности, противоречий в логике карьеры управленца.

Гоулднер выдвинул тезис о том, что организация продолжает стремиться к существованию даже после достижения поставленных целей и к асимметричной взаимной зависимости ее частей. Он отмечал в качестве позитивной черты бюрократической модели организации то, что бюрократические правила существенно снижают напряженность в рабочих группах и повышают способность системы к обеспечению равновесия и интеграции, но в то же время в логике ее функционирования (возрастания самоценности формальных правил и норм) видел основной источник возникновения напряженности и конфликта. Поэтому большое внимание уделял позиционному конфликту и его проявлениям, в частности в центростремительных и центробежных тенденциях.

Однако Лайкертом было доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации.

Изменение окружающих условий хозяйствования организации оказывает влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлениям организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту «Система 4» — это направление, по которому должны двигаться более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые руководства и 3) постановку высоких производственных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно единственное отношение — «руководитель-подчиненный».

В настоящее время слово «бюрократия» используется в нарицательном значении. Это совсем не входило в намерения Вебера, писавшего о бюрократии в 40-х годах прошлого столетия; он использовал это слово в его точном значении — «правление государственных служащих».

Тем не менее бюрократические организации руководствуются в своей деятельности скорее рациональностью, чем харизмой или традициями. Типичными чертами бюрократии являются:

• четко определенная цепь управления, в которой права и обязанности, а также промежуточные позиции определены и осознаются;

• система процедур и правил устанавливает трудовые отношения между людьми, а также рабочими заданиями. Они разрабатываются, чтобы обеспечивать постоянные нормы поведения и обслуживать внезапно возникающие. Они предотвращают использование организации в своих собственных целях;

• разделение труда основывается на специализации и компетентности;

• отбор, назначение на должность и повышение по службу основываются на заслугах и достижениях, а не па традиции и капризе;

• беспристрастность в социальных отношениях. Бюрократизм касается взаимоотношений между должностями, а не людьми. И каждая должность или пост реагирует на поведение других должностей, а не на человека, занимающего эту должность.

Бюрократические организации иногда критикуют за определенные ограничения, которые типичны для таких организаций:

• их медленную адаптацию к меняющимся обстоятельствам;

• их озабоченность своей ролью и обычаями;

• чрезмерное требование к соблюдению формальных процедур.

Следует отметить, что любая бюрократия построена на серии ролей, которые четко установлены и которым обучают людей. Из этого вытекают определенные типы поведения:

• обучение очень важно, потому что оно помогает работающим в организации войти в свою роль. Этим бюрократия резко отличается от организаций, основанных на монопольной власти, где «хозяин и босс» полагают, что все должны просто брать пример с него;

• методика проведения работы и правила священны;

• иерархия и статус четко определены;

• отношения устанавливаются правилами и инструкциями.

Это дает определенное чувство справедливости, но и создает чувство обезличенное, потому что обстоятельства отдельного человека не принимаются в расчет. Таким образом, в такой организации:

• стабильность ценится, а изменения и непредвиденные события вызывают вялую реакцию;

• управленческие решения основываются на определенных полномочиях. К инициативе, выходящей за рамки этих полномочий, относятся неодобрительно.

Следует заметить, что бюрократическая организация имеет все черты классической структуры — пирамидальную и функциональную. Контакты с подчиненными хорошие, но всесторонний обмен информацией между всеми структурными единицами организации затруднен.

Научное управление

Идея эффективной организации находит свои истоки в принципе разделения труда, или специализации, выдвинутом Смитом. Однако точные определения понятия эффективного управления организацией - как «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же», принадлежат школе научного управления и ее современных моделей. Например, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему материальных (не только денежных) стимулов. По утверждению Тейлора, именно награда (и/или наказание зарплатой) представляет собой тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком.

В то же время Гантт интересовался уже не отдельными производственными операциями (отдельными производственными подразделениями), а производственными процессами в целом (всей организацией). Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формируются па основе того, как выполнять работу. Согласно Гантту «основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способе поощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Гантт поставил цель — усовершенствовать механизмы функционирования организаций за счет обновления систем формирования задач и распределения поощрений и премий».

Согласно Тейлору объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, может стать основой определения наилучшего способа организации труда. Более того, определение этого наилучшего способа является обязанностью управляющего. Основными положениями и принципами научного управления организацией являются следующие:

В ранний период развития менеджмента Эмерсон считал, что проблему неэффективности труда можно решать двумя способами:

• во-первых, для того чтобы быть эффективными, нужно придумать такие методы, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижения поставленных целей. Для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы;

• во-вторых, необходимо выработать способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую способны люди.

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного управления является его взгляд на связь между эффективностью труда и организационной структурой. Он считал, что сокращенные числа уровней в организационной иерархии управления организацией (предприятием) позволило многим организациям усовершенствовать коммуникационную связь и выработать новые подходы, например, организовать рабочие группы, что в совокупности может устранить издержки масштаба. Издержки масштаба представляют один из примеров того, о чем говорят «чересчур много хорошего», когда организации становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять. Спасительными средствами становятся децентрализация управления и уменьшения размеров организации ради более высокой результативности до тех пор, пока не будет найдена оптимальная величина организации. Однако размер организационной структуры — это не единственный фактор, влияющий на эффективность управления организацией. Принципы, по которым организован труд, а также люди, которые выполняют работу, оказывают влияние на величину издержек и производительность. Особое внимание Эмерсон уделял идее стандартов (т. е. предварительно установленных наборов правил), стандартизации учета издержек и нормативов времени и премиального вознаграждения. Таким образом, по Эмерсону «эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработанной платы; эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте в нужное время». Эмерсон особо выделяет важный момент: «эффективность приносит лучшие результаты при меньших усилиях». Иными словами, эффективная организация находит свое выражение в усовершенствовании всех аспектов управления, при которых люди работают с большей производительностью, но не перенапрягаясь.

Неоклассическая школа

В 30-50-х гг. XX в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Однако в рамках «классической» школы организации и управления впервые поставлены вопросы о роли и природе социальной организации в управленческих системах, сформулированы принципы формальной организации в административных системах.

Человек рассматривался как специфический и ценный для управленца социальный ресурс, хотя ему и отводилась роль социального механизма в сложной организационной машине. Созданная представителями классической школы модель рациональной административной организации полностью основывалась на принципах формализации отношений и, как правило, на иерархических механизмах власти. К важнейшим достижениям классической школы следует отнести:

• попытку осознания природы административных и производственных организаций, а также роль и природу власти в организации;

• постановку вопроса о критериях эффективности организации;

• определение путей рационализации и интенсификации трудовой деятельности;

• рассмотрение управления человеческими ресурсами в качестве центральной проблемы управления;

• формирование принципов формальной организации в административных системах;

• осознание роли и установление принципов специализации простого исполнительского труда;

• признание необходимости разделения управленческого труда на управленческий труд и труд функциональных специалистов;

• решение проблемы стимулирования мотивации человеческой деятельности;

• попытку определения специфики административной деятельности, принципов руководства и управления;

• постановку вопроса о контроле и координации деятельности;

• создание первых научно обоснованных управленческих структур и выделение управленческих функций.

Несмотря на последовательную резкую, но иногда справедливую и обоснованную критику ряда положений классической школы значимость этой школы как фундамента современной науки об организации и управлении сохраняется и сегодня.

Классическая теория организации получила продолжение и развитие в работах Хикса Дж. и Робинсон Дж.

Для Хикса теория фирмы (организации) — это теория капитала, его формирования и распределения. Он, а затем и все дальнейшие представители неоклассического направления используют параллельный метод анализа фирмы как частный случай оптимизационного поведения индивида. Хикс проводит практически полную аналогию между поведением индивида как потребителя (первый случай) и поведение индивида как представителя фирмы (второй случай):

• заменяя функции полезности в нервом случае функциями прибыли (и выпуска) — во втором;

• заменяя цены на товары в первом случае ценами на ресурсы — во втором;

• заменяя предельную норму замещения в первом случае предельной нормой трансформации — во втором.

Если целью индивида как потребителя является максималиизация совокупной полезности при заданном бюджетном ограничении, то цель фирмы — максимализация прибыли при ограничении на издержки производства. Фирма, таким образом, представляется не более чем индивидом. Не существует никаких дополнительных характеристик, которые отличали бы фирму от индивида в поведенческом плане. Как и в случае поведения потребителя, в теории фирмы Хикса предполагаются стабильность и единственность равновесия оптимизирующего агента — фирмы.

Огромный вклад в неоклассическую теорию фирмы внесла Робинсон. Она в основном анализирует фирму, действующую в условиях несовершенной конкуренции, что расширяет возможности анализа по сравнению со случаем свободного конкурентного рынка и позволяет выявить новые характеристики фирмы как экономического агента. Робинсон признает многообразие поведенческих характеристик фирм. Среди них не только конкуренция и монополия (как считалось до этого), но и некоторые другие варианты борьбы на рынке — конкуренция между производителями дифференцированного продукта и ценовая дискриминация. К заслугам Робинсон можно причислить разработку параметров конкурентного поведения фирмы на рынке. Если раньше считалось, что конкуренция — это только ценовая конкуренция, то Робинсон выдвигает и другие варианты конкурентного поведения фирм — регулирование транспортных расходов, уровня качества продукции, особенности обслуживания клиентов, сроки кредита, репутацию фирмы, роль рекламы. Так, поведение фирмы обретает многомерность, а рынок — многообразие исходов функционирования. Кроме того, теория фирмы обогащается новыми чертами: фирма теперь — это не только производящий агент, действующий по своим правилам, но и потребляющий агент, поведение которого можно проанализировать.

Исследовательскую традицию Робинсон продолжили Чемберлин Э. (теория монополистической конкуренции) и Шумпетер И. (концепция предпринимательской фирмы). По Шумпетеру «предпринимательская фирма» — это особый экономический агент, конкурирующий посредством внедрения новых товаров, новых технологий, новых источников сырья или новых типов организации. Предпринимательская фирма может быть как конкурентом, так и монополистом. Важно, что отличает подобную фирму от прочих,— ее стратегическая ориентация на выбор места или объекта конкуренции. Целью данной фирмы выступает не максимализация прибыли через минимализацию издержек, а поиск стратегического преимущества на основе продуктовых, технологических или организационных инноваций.

Своеобразным направлением развития неоклассической теории фирмы стали управленческие теории. Наиболее известными являются теория Баумоля У. и теория Марриса Р. Баумолъ отошел от классического представления цели фирмы как максимализации прибыли. В его понимании современная фирма управляется менеджерами, которые в условиях асимметрии информации видят всю картину дел на фирме, а значит, способны и определять ее цель. В качестве таковой, по мнению Баумоля, выступает максимализация совокупной выручки. Он исследует изменение поведения фирмы в направлении роста совокупного выпуска вместо роста совокупной прибыли на основе той же технологической концепции, которая была выработана в неоклассической теории фирмы. В то же время Маррис использовал все те же неоклассические предпосылки анализа, но выдвинув другую версию цели менеджеров. Он исходит из того, что целью менеджеров и, следовательно, фирмы является максимализация темпов роста фирмы.

Таким образом, неоклассической теорией удалось объяснить роль цены и механизма ценообразования в распределении ресурсов в децентрализованной экономике. С этой точки зрения фирма выступает как главный способ решения подобной задачи. А ее ведущие поведенческие характеристики — производственная технология и цепы используемых ресурсов — оказываются инструментами оптимизации общественного благосостояния. Если в экономике действует совершенная конкуренция, выступающая фундаментальным условием неоклассической теории, то механизм рынка, в том числе и через функционирование фирмы, автоматически ведет к максимальному благосостоянию и потребителей, и производителей.

Неоклассическая теория организации, в рамках которой фирма фактически рассматривается как способ рационального распределения и соединения ресурсов (или точнее как способ рациональности экономических субъектов и решения проблемы рыночного равновесия) на уровне организационно-экономической единицы, предполагает следующие постулаты:

• ограниченность ресурсов;

• рациональное поведение экономических субъектов;

• бесплатность рыночных трансакций для производителя.

Фактически эти постулаты, взятые вместе, предопределяют рассмотрение фирмы на базе технологического подхода, когда она становится некой материализованной формой существования производственной функции. Фирма выступает в виде «черного ящика» с затратами на входе и выпуском продукции на выходе. Все внимание сосредоточено здесь не на том, что происходит внутри этого «черного ящика», а на том, что происходит на его границе с внешней средой. В рамках такого подхода и основные организационные вопросы (основные вопросы теории организации) также решаются технологически. Производственная функция позволяет решить проблему определения размеров и границ фирмы (организации) как задачу экстремум, а точнее, как задачу определения оптимального распределения ресурсов, обеспечивающего максимальную прибыль производителю.

Таким образом, решая проблему равновесия производителя, определяется тот объем производства, при котором фирма может получить максимум прибыли. Этот объем производства и будет соответствовать оптимальному распределению ресурсов, оптимальному размеру фирмы (организации).

Следует заметить, что размер организации — это:

• важная характеристика внутренней среды организации;

• базовая ситуационная (контекстуальная) переменная, производная от численности персонала организации.

Размер организации во многом (хотя и не жестко) предопределяет иерархическое строение организации, границы горизонтального и вертикального разделения труда в ней, степень формализации отношений и стандартизации деятельности, тип и способ распределения власти, формы организационного контроля и др., а также накладывает ограничение на способы коммуникации. В организационной теории обычно выделяют малые, средние и крупные организации, различающиеся по способности адаптации к внешней среде, интеграции, степени гибкости реагирования на внешние изменения, открытости, уровню диверсификации и др. Размер организации также обусловливает пределы интеграции в организации, степень автономии ее структурных подразделений, способы строения. Наконец, размер организации — это важный фактор, характеризующий механизм реагирования организации на динамику внешней среды.

Таким образом, перенос центра тяжести в управлении (и организации) с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергала критике концепцию «экономического человека», считавшую главным стимулом человеческой деятельности (поведения) лишь материальную заинтересованность, настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование «человек — главный объект внимания».

25. Современные направления теории организации

2.1 Современные подходы к теории организаций

Многогранность процесса управления организацией и наличие огромного количества факторов, определяющих ее функционирование, побудила исследователей к разработке новых подходов к теории организации. В современной теории можно выделить три основных направления:

- процессный подход;

- ситуационный подход.

- системный подход;

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Концепция процессного подхода, применимая ко всем типам организаций, возникла в рамках классической школы. Основными функциями считаются функции планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех четырех функций.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Этот подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с ситуационным подходом методики и концепции должны быть применены к конкретным ситуациям, его часто называют ситуационным мышлением. С точки зрения данного подхода не существует единого "лучшего способа" управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который ей более всего соответствует.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Основные подсистемы - люди, структура, задачи и технологии, должны быть ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Организация получает из нее ресурсы, обрабатывает их и выдает обратно товары и услуги. Теория систем помогает руководителям понять взаимосвязь между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

2.2 Современные школы теории организации

Современная теория организации развивается в трех направлениях:

1) ситуационный подход – не существует единственно правильного решения (каждому типу управленческой ситуации и решаемых задач соответствуют свои оптимальные требования к состоянию организации, стратегия и структура);

2) экологический подход утверждает, что среди организаций выживает наиболее приспособленная, имеет место процесс естественного отбора и замены организации (эффективность организации определяется способностью выживать); роль окружающей среды абсолютна, менеджмент не оказывает особого влияния на способность к выживанию; так как ресурсы ограничены, то одни организации уцелеют, другие – прекратят существование (в современных моделях организационной экологии особое внимание уделяется механизмам, обеспечивающим структурные изменения в организациях);

Направления развития современной теории организации

3) подход организационного научения – признание двух видов обучения: обучение по одинарной петле (обычное обучение персонала, повышающее способность организации достигать поставленные цели) и по двойной петле – это организованный процесс самообучения организации, который приводит к полному переосмыслению опыта организации и ее научению с помощью этого (гибкость организационной структуры и системы вознаграждений, свободный обмен информацией и опытом, благоприятный климат для развития и обучения персонала).

Современная организационная парадигма

Современная организационная парадигма связана с интеграцией областей человеческой деятельности, в том числе сближение теории организации, теории систем, теории управления (кибернетики), синергетики.

Теория систем изучает сущность целостности и системности, свойства целого и его частей, т. е. организацию некоторого устойчивого объекта, целостность которого и есть система.

Кибернетика изучает проблемы формирования и передачи управляющих воздействий для достижения заданного состояния системы произвольной природы, т. е. достижения определенного уровня ее организации.

Синергетика изучает механизмы взаимодействия элементов системы в процессе ее самоорганизации и саморазвития.

Исследуя методы управления социально-экономическими системами с кибернетических позиций, можно показать, что при определенном развитии этих методов внешние критерии становятся частью системы управления. В этом случае выход системы замыкается, и она переходит в режим саморазвития. При этом цели перестают быть главными критериями управления. Такая система становится объектом исследования синергетики.

Наблюдается все более глубокое и продуктивное взаим-проникновение теории систем, теории организации, кибернетики и синергетики по мере их развития. Однако это обстоятельство создает проблему идентификации указанных наук. Анализ этой проблемы позволяет сделать предположение о продуктивности идеи создания единой организационной науки.

В конце 1980-х годов стала распространяться идея представления организации в виде системы бизнес-процессов (бизнес-системы), а управления ее деятельностью – как управление бизнес-процессами. Под бизнес-системой понимается система отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, отрасли и на рынке.

В рамках бизнес-процессов организация представляется как динамическая система со своими входами и выходами. Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессов первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы. Они также имеют свои границы, свои входы и выходы. Содержание основных и вспомогательных проблем, решаемых организацией, и сама организация превращаются в систему принятия решений.

Функциональный менеджмент реализуется в целевой модели организации, тогда как управление бизнес-процессами ориентируется на модель, в которой проблемы рассматриваются не столько как препятствия к достижению целей, сколько как естественные условия функционирования организации. В основе деятельности такой организации лежит не достижение заранее определенных целей, а обеспечение ее устойчивого развития. Выявление проблем тогда можно рассматривать как бизнес-процесс.

Управление организацией на основе бизнес-процессов требует нового управленческого мышления и даже нового поколения менеджеров.

26. Оценка эффективности организационных систем

27. Основополагающие законы организации

- Закон синергии.

Любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией.

Закон: Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. (Пример: Можно ли создать молодую семью, потенциал которой всегда будет в области созидательной энергии? Ответ: Очень трудно, так как не все элементы, необходимые для синергии, находятся в сфере управления семьи - пьющие родители, влияние внешней среды.)

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации.

Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов. Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций. Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего.

Основные принципы данного метода: число участников 4-12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30-50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

В США распространен метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирование подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Все методы должны быть направлены на усиление действий закона синергии.

- Закон самосохранения.

Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения.

Закон: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

Ri > (V1i + V2i),

где Ri - потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.

V1i - ресурс внешнего разрушительного воздействия.

V2i - ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов. Левая часть в формуле называется “энергией удержания”, а правая – “энергией ликвидации”. Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации

Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР). Он вычисляется по формуле: разность ресурсов удержания и ликвидации поделить на суммарный объем ресурсов удержания.

УР = (У-Л / У) * 100%.

Представляют практический интерес 7 уровней самосохранения. В них встречаются такие характеристики как: «организацию следует немедленно ликвидировать» или же «Нормальная, благоприятная ситуация в рыночной экономике».

Как поддерживать на достаточном уровне или увеличить положительный ресурс организации (то есть ресурс удержания)? Этого можно добиться за счет правильной работы с внешней средой.

Здесь существуют и используются 4 стратегии.

- Пассивно-индивидуальная.

Основана на ожидании партнеров и предложений для заполнения свободных ниш в деятельности сторонних организаций. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Основная особенность такой стратегии - предпринимательский риск. Ведь по сути, руководитель просто сидит и ждет, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у предпринимателя уже есть иной стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться.

- Пассивно-коллективная.

Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в какой-либо области, то есть государство каким – либо образом поддерживает организацию, руководители же опять довольно пассивны.

- Активно-индивидуальная.

Стратегия постоянного поиска фирмы своей ниши в науке, технологии и информации.

- Активно-коллективная.

Предполагает создание руководителем собственной инфраструктуры под собственную организацию (организацию – лидер).

Удержаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала.

Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности фирмы может существенно увеличить страховое поле и уменьшить количество конечных рисков. Для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать 9 отраслей страхования (среди них такие как страхование имущества, транспортное страхование, страхование профессионализма персонала, страхование интеллектуальной собственности.)

- Закон развития.

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания.

Две формы развития – эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения, изменение сознания сочетается с изменением материи) и революционное (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса). Выделяют также прогрессивное и регрессивное развитие.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

- изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.)

- изменение внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.)

- потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.)

- старение и износ материальных элементов (оборудования, человека, технологии)

- изменение экологии

- технический прогресс

- глобальное состояние мировой цивилизации

Закон развития: каждая материал система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон развития опирается на следующие принципы:

- Принцип инерции - изменение потенциала (суммы ресурсов) системы начинается спустя некоторое время после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания;

- Принцип эластичности - скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала.

На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из статистических данных или классификаций. В чем состоит значение эластичности? Например, для организации обладающей высокой эластичностью: при резком долговременном уменьшении спроса на продукцию работники в короткие сроки освоили и стали выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом;

- Принцип непрерывности - процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения;

- Принцип стабилизации - система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы.

Этот принцип основан на известной потребности человека и общества к стабильности;

Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие признаки:

- крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

- всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседневных решений;

- рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

- передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам.

Бизнес-план - это основа эффективной реализации закона развития. Бизнес-план - это соединение фоновой (пояснительной) информации со строгой системой расчетов. Он рассчитан на широкий круг специалистов, каждый из которых найдет в нем интересующую его информацию.

28. Законы организации второго уровня

Законы организации второго уровня включают в себя следующие законы:

- Закон информированности - упорядоченности

Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных. Данные - это сообщения, результаты мыслительной деятельности, сведения любого происхождения, вида и назначения.

Управленческая информация - это данные, несущие в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение. Информация здесь рассматривается как часть данных.

Обычно информацию разделяют на 2 больших класса: объективную (например о работнике - диплом об образовании, трудовая книжка) и субъективную (отраженную, организованную людьми).

Категория «информация» имеет смысл лишь тогда, когда есть источник (информатор) и ее получатель (информант).

Информация обладает такими характеристиками, как объем, достоверность, ценность, насыщенность и открытость.

Информатизация управления вносит коррективы в существующие формы управленческого труда и расширяет их состав. Она способствует усилению позитивного действия законов и принципов управления, в первую очередь законов, свойственных управлению в целом.

К таким законам относятся:

- закон единства систем управления,

- закон соотносительности управляющей и управляемой систем,

- закон пропорциональности производства и управления,

- закон экономии времени,

- закон экономии интеллектуальной энергии,

- закон перехода от административных к организационным методам управления.

Информационная среда, ввиду ее важности, является объектом управления, наряду с персоналом, финансами и т п. Информационная среда управления подчиняется закону информированности - упорядоченности.

Закон: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Следствие: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Поэтому руководитель должен создать работникам условия для получения информации.

Самым важным приложением закона информированности - упорядоченности является рекламная деятельность. Реклама - это информация о потребительских свойствах товаров и услуг с целью их реализации и создания спроса на них.

- Закон единства анализа и синтеза.

Суть анализа - в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза - в соединении простых составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому, говоря об единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.

Закон: каждая материальная система (живой организм, социальная организация и др.) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций.

Эти изменения идут в следующем цикле: скорость и результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней и внутренней среды.

Практический подход к анализу и синтезу организаций может быть реализован с помощью метода постепенного приближения, который включает 4 уровня:

1. предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя

2. проведение «мозговой атаки» на совещании основных специалистов организации

3. создание группы развития организации и формирование ее стратегии развития

4. постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации.

- Закон композиции и пропорциональности.

В окружающем нас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия - гармонии.

Гармония - это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: государств, отраслей, организаций, семьи и даже одного человека. Гармония предполагает наличие совокупности элементов, процессов и их соотносительности (пропорциональности).

Закон: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции).

Этот закон рассматривается на уровне организации и на уровне внешней среды, в которой организация является одним из элементов.

Реализация закона в организации требует обязательного использования набора принципов:

- Принцип планирования: Каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития.

- Принцип координации: Каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения.

- Принцип полноты: каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций.

Практика использования закона состоит в обоснованном выборе необходимых элементов организации и обеспечение требуемой их пропорции.

- Специфические законы социальной организации.

Каждая организация представляет собой маленькое общество со своими населением и территорией, экономикой и целями, материал ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свою историю, культуру, технологию и персонал. Существуют формализованные коммуникации и неформальные отношения человека с другими людьми, их соотношение должно заранее определяться руководителем.

Среди элементов, влияющих на формализованные коммуникации и неформальные отношения можно выделить общее и особенное. Общее в отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать различные виды нормативной документации. Особенное - это колорит отношений, который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности организации. Сочетание общего и особенного в отношениях людей существенно влияет на общее и особенное в деятельности самой социальной организации, ее реакции на действие того или иного закона.

29. Сущность организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура, и нет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Приведем некоторые множества определений термина «организационная культура»:

набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;

разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;

базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;

система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации ;

образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции;

исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем ;

совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Эдгар Шейн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «... совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

А вот как определяет термин «организационная культура» словарь «Социальные теории организации»:

Организационная культура - совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Организационное ядро - устойчивая и авторитетная часть персонала организации, выступающая носителем профессионализма и организационной культуры.

Организационное поведение - такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи.

Можно заметить, что все определения и толкования имеют область пересечения: организационная культура - это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х гг. в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономики и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи, для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских - краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем.

В обиходе часто смешивают два весьма общих, но, если вдуматься, все же разных понятия: «культура организации» (имеется ввиду культура предприятия) и «организационная культура». Под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.

Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников.

Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура - это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д.

Организационная же культура - это культура, выражающая себя в сложившейся в данной организации системе отношений, через типовые решения, которые люди принимают. Со временем меняется ситуация, может измениться среда, а вот эти решения остаются как некие ритуалы: «У нас так принято...».

Организационную культуру также не следует путать с культурой деловой. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. В свою очередь, деловую культуру можно разложить на организационную культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы в какое-то учреждение.

Свойства организационной культуры:

· Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

· Объективность. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

· Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

· Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи .

Организационная культура влияет на достижение целей компании. По результатами исследований Ассоциации менеджеров влияние организационной культуры проявляется в том, что она:

· способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;

· позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании;

· способствует лучшей мотивации персонала;

· является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;

· обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

Организационная культура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея.

Это «клей, удерживающий игроков вместе». Она дает людям непрерывное чувство реальности, придает смысл тому, что они делают.

Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний. Кроме того, внешний контроль с успехом заменяется самоконтролем.

Организационная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

30. Виды организации субъектов хозяйствования.

Все юридические лица согласно ст. 50 ГК РФ подразделяются на:

• коммерческие организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности – хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия;

• некоммерческие организации, не имеющие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности – потребительские кооперативы, общественные и религиозные организации, благотворительные фонды и учреждения.

Коммерческие организации с долевой формой собственности: хозяйственные товарищества; хозяйственные общества; производственные кооперативы. Различают две формы права доверительного управления: право хозяйственного ведения; право оперативного управления.

Хозяйственные товарищества – это коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Хозяйственные товарищества в соответствии с ГК РФ подразделяются на полное товарищество и товарищество на вере.

Полное товарищество. В соответствии с заключенными между участниками такого товарищества договором они занимаются предпринимательской деятельностью от его имени и несут совместную ответственность по обязательствам товарищества всем принадлежащим им имуществом.

Товарищество на вере (коммандитное) - объединение закрытого типа, включающее, наряду с участниками, несущими полную имущественную ответственность по обязательствам товарищества, вкладчиков (коммандиты), ответственность которых ограничивается размером внесенного вклада и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Хозяйственные общества – это коммерческие организации с разделенным, как и в хозяйственных товариществах, на доли учредителей капиталом, которые могут создаваться в следующих формах: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общество с дополнительной ответственностью (ОДО); акционерное общество (АО).

Общество с ограниченной ответственностью – организационная форма предпринимательства, основанная на объединении капитала ограниченного числа участников (не более 50 чел.), не несущих имущественной ответственности по обязательствам общества. В своей деятельности общества руководствуются подписанным учредителями Учредительным договором и утвержденным ими Уставом. Минимальный размер уставного фонда должен быть не менее стократной величины минимального размера оплаты труда.

Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) – представляет собой разновидность общества с ограниченной ответственностью. Основное различие между ними заключается в том, что участники ОДО принимают на себя дополнительную ответственность по обязательствам общества не только в размерах внесенных в его уставный капитал вкладов, но и другим своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вклада.

Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих ему акций Основанием для создания акционерного общества является договор, заключенный между учредителями. Процесс образования AO регулируется законом об акционерных обществах. В соответствии с действующим законодательством могут образовываться открытые акционерные общества (ОАО) и закрытые акционерные общества (ЗАО).

Открытое акционерное общество – это такое общество, участники которого могут отчуждать (продавать, дарить, передавать) свои акции без согласия других акционеров. ОАО вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, установленных законом и другими правовыми актами. Количество акционеров такого общества не ограничивается.

Закрытое акционерное общество – представляет собой такое акционерное общество, акции которого (в отличие от ОАО) распределяются только среди учредителей; такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц; число участников такого акционерного общества ограничено законом об акционерных обществах и не должно превышать 50 акционеров.

Производственный кооператив (артель) – добровольное объединение граждан на основе членства, образованное для совместного ведения хозяйственной деятельности посредством личного участия. Артель может быть создана гражданами числом не менее пяти человек. Допускается участие в кооперативе и юридических лиц, что должно быть оговорено в Уставе кооператива.

Унитарные предприятия. Таким предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за этой организацией его собственником. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Имущество таких предприятий находится соответственно в государственной или муниципальной собственности на правах хозяйственного ведения или оперативного управления.

Фонд – не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели. Имущество, переданное фонду его учредителями (учредителем), является собственностью фонда. Фонд вправе заниматься предпринимательской деятельностью, необходимой для достижения общественно полезных целей, ради которых он создан, и соответствующей этим целям.

Учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично.

Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут создавать объединения в форме ассоциаций (союзов), являющихся некоммерческими организациями. Общественные и иные некоммерческие организации (в том числе учреждения) могут добровольно объединяться в ассоциации этих организаций. Ассоциация некоммерческих организаций является некоммерческой организацией. Члены ассоциации сохраняют свою юридическую самостоятельность и права юридического лица.

31. Закон синергии

Любая организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией.

Закон: Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. (Пример: Можно ли создать молодую семью, потенциал которой всегда будет в области созидательной энергии? Ответ: Очень трудно, так как не все элементы, необходимые для синергии, находятся в сфере управления семьи - пьющие родители, влияние внешней среды.)

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации.

Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов. Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций. Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего.

Основные принципы данного метода: число участников 4-12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30-50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

В США распространен метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирование подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Все методы должны быть направлены на усиление действий закона синергии.

32. Закон самосохранения

Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения.

Закон: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

Ri > (V1i + V2i),

где Ri - потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.

V1i - ресурс внешнего разрушительного воздействия.

V2i - ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов. Левая часть в формуле называется “энергией удержания”, а правая – “энергией ликвидации”. Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации

Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР). Он вычисляется по формуле: разность ресурсов удержания и ликвидации поделить на суммарный объем ресурсов удержания.

УР = (У-Л / У) * 100%.

Представляют практический интерес 7 уровней самосохранения. В них встречаются такие характеристики как: «организацию следует немедленно ликвидировать» или же «Нормальная, благоприятная ситуация в рыночной экономике».

Как поддерживать на достаточном уровне или увеличить положительный ресурс организации (то есть ресурс удержания)? Этого можно добиться за счет правильной работы с внешней средой.

Здесь существуют и используются 4 стратегии.

- Пассивно-индивидуальная.

Основана на ожидании партнеров и предложений для заполнения свободных ниш в деятельности сторонних организаций. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Основная особенность такой стратегии - предпринимательский риск. Ведь по сути, руководитель просто сидит и ждет, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у предпринимателя уже есть иной стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться.

- Пассивно-коллективная.

Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в какой-либо области, то есть государство каким – либо образом поддерживает организацию, руководители же опять довольно пассивны.

- Активно-индивидуальная.

Стратегия постоянного поиска фирмы своей ниши в науке, технологии и информации.

- Активно-коллективная.

Предполагает создание руководителем собственной инфраструктуры под собственную организацию (организацию – лидер).

Удержаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала.

Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности фирмы может существенно увеличить страховое поле и уменьшить количество конечных рисков. Для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать 9 отраслей страхования (среди них такие как страхование имущества, транспортное страхование, страхование профессионализма персонала, страхование интеллектуальной собственности.)

33. Органическая организационная система

Органический тип организации. Термин «органический» характеризует организацию как живойй организм, свободный от недостатков механической структуры. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным исполнением формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Гибкая структура такой организации позволяет лучше взаимодействовать с новым окружением, с изменившейся внешней средой, быстрее адаптироваться к изменениям. Вместо системы формального контроля среди работников преобладают самомотивация и внутреннее стремление к достижению целей.

Органический тип организации – характеристики: сотрудничество, широкая специализация в работе, адаптивные обязанности, низкая степень формализации, амбициозная ответственность, уровни управления размыты, субъективная система вознаграждения, субъективные критерии отбора кадров, неформальная коммерция, децентрализация принятия решений. Условия: сложное, нестабильное окружение, неопределенность целей и задач, задачи не имеют четких границ, задачи сложные, работу сложно измерить, мотивирование потребностей верхнего уровня, авторитет власти завоевывается.

Органические и механические структуры представляют собой лишь 2 крайние точки в континууме различных организационных форм.

34. Принципы статического состояния организации

Принцип приоритета цели: наивысший приоритет имеет цель в системе «цель - задачи - функции - структура - персонал». При создании, реструктуризации или ликвидации организации наиболее хорошо должна быть разработана общая цель и представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов. Для их решения формируются функции управления и производства с указанием сложности и схожести. На их базе создается оптимальная организационная структура, которая, в свою очередь, служит основанием для формирования контингента работников организации.

Принцип приоритета функции над структурой: наивысший приоритет имеет функция в системе «функция-структура». Руководитель сначала формирует набор необходимых функций, затем в соответствии с ним создает организационную структуру.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом: приоритет отдается руководству относительно будущих работников. Вначале подбирается руководитель, который сможет профессионально реализовать поставленную цель, затем он подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может работать над конкретными задачами.

35. Виды коммуникаций в организациях

Вертикальные коммуникации. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникационного процесса у руководите Составляющие вертикальных коммуникаций следующие: прояснение задач, приоритетов, ожидаемых результатов; обеспечение вовлеченности подчиненных в решение задач; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствование и развитие способностей подчиненных; сбор информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещение подчиненных о грядущих изменениях; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и положениях.

Интерактивные (горизонтальные) коммуникации в организациях возникают в процессе взаимодействия с лицами, равными по положению. Они обеспечивают человеку необходимую социальную поддержку.

Как и другие типы организационных коммуникаций, интерактивный процесс имеет множество поведенческих следствий, можно, что психологически человеку удобнее обратиться за поддержкой именно к тем, кто стоит примерно на том же уровне, а к выше- или нижестоящим. Если поддержка способствует объединению усилий для достижения общих целей и задач, то интерактные коммуникации оказывают положительное влияние. Однако если в группе «равных» не возникает необходимости объедини свои усилия, содержание происходящих между ними коммуникаций может принять неадекватные или даже деструктивные форм Кроме того, интерактивные коммуникации между работниками одного уровня могут осуществляться в ущерб вертикальным коммуникациям. Работники, которые успешно общаются между собой на одном уровне и оказывают друг другу социальную поддержку, мог оказаться совершенно несостоятельными в ситуации с нисходя ми или восходящими коммуникациями.

Исследователями обобщены и выделены четыре наиболее важные цели интерактивных коммуникаций:

• координация заданий. Руководители отделов могут собираться ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из отделов в достижение общих целей организации;

• решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения бюджета, они могут использовать метод мозгового штурма для решения возникающих перед ними проблем;

• обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обменяться новыми данными;

• разрешение конфликта. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить внутренний конфликт. На развитие интерактивных коммуникаций оказывают влияние новейшие технологии — использование компьютеров, телефонов и телевидения. Конечно, члены организации могут общаться между собой через компьютерную сеть, но коммуникации по-прежнему остаются динамичным межличностным процессом.

Во многих современных исследованиях подчеркивается, что коммуникации представляют собой понимание не явного, а скрытого, носящего личностный характер.

36. Виды организационной культуры

Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные.

Организационные культуры различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как - ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-пси­хологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. ргаktikоs — деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Допускается незначительное привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на вере в руководителя, его знаниях и опыте.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от этих способов выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым орга­низациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском; преобладает стремление к краткосрочному успеху, который зависит от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка; характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Главным является в ней минимизация риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы.

Одна из типологий управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Характерна для молодых коммерческих структур. Главное в ней личная власть, основанная на обладании ресурсами. Организация имеет жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, строгом распределении ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, затрудняет нововведения, малоэффективна в условиях перемен. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя.

Культура задачи, или Афины. Приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, основывается на коллективной выработке идей и общих ценностей. Основа власти - знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

• Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны, является закрытой (закрытость культуры—это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

• Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

• Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только становится сильнее.

Сила культуры организации определяется тремя показателями:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемой культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Но в то же время является серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (не зависимо от должности), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

1) культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

2) культура казармы – деспотична, свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени; позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно;

3) культура спортивной раздевалки - мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже принадлежащих к высшему руководству, мужчины в свой вкруг общения не допускают;

4) культура отрицания различий между полами - отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

5) культура ложной защиты женщин - идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве, имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;

6) культура смышленых мачо - внешне не принимает во внимание половые различия, предпочтение отдается вообще умным и энергичным, умеющим в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

37. Оценка эффективности организационного планирования

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

38. Закон единства анализа и синтеза

Анализ и синтез — основные методы познания. Все формы человеческой деятельности — производственной, научной, художественной, как бы ни были они сложны и своеобразны, всегда представляют эти два аспекта познания — аналитический и синтетический, в их взаимной смене и сплетении. Сами понятия «система», «комплекс» предполагают разложение их на элементы, части, которые образуют целое. Анализ — исследовательский метод, состоящий в том, что объект исследования, рассматриваемый как система, мысленно или практически расчленяется на составные элементы (признаки, свойства, отношения и т.п.) для изучения каждого из них в отдельности и выявления их роли и места в системе. Синтез — исследовательский метод, имеющий целью объединить отдельные части изучаемой системы, ее элементы в единую систему. Целевая организация компаний обеспечивается постоянным циклическим процессом анализа и синтеза: изученные в процессе анализа элементы подвергаются синтезу, что позволяет на новом уровне знания продолжить и углубить исследование системы. Синтез переводит знания с одного уровня на другой, более высокий. Анализ поведения различных частей системы (анализ связей с поставщиками, потребителями, анализ спроса и предложения, анализ продаж, анализ уровня технологий и пр.) проводится для того, чтобы оценить систему (организацию) как единое целое, выявить причины отклонения от главной цели.

Большой проблемой экономической науки является излишняя специализация, порой абсолютно необоснованная дифференциация экономических знаний, растаскивание знаний о едином целом на части. Эти части дробятся, распадаются на узкие дисциплины и в конце концов превращаются в огромный свод маловразумительных течений, понятных лишь узкому кругу так называемых «специалистов-теоретиков». Овладение узкопрофессиональной терминологией не равно пониманию единых законов развития целого.

Менеджер любого уровня должен обладать методами системного анализа и синтеза как необходимым инструментом для принятия управленческих решений.

Закон единства анализа и синтеза: каждая управляющая система стремится к наиболее эффективной функциональной и организационной структуре за счет постоянного циклического процесса анализа—синтеза (дедукции—индукции).

Дифференциация знаний должна сопровождаться их интеграцией, анализ — синтезом, иначе произойдут монополизация отделов, элементов, потеря чувства единой системы, потеря единой цели системы. С другой стороны, жесткая интеграция может задушить свободу, творчество элементов системы, их способность к внутреннему саморазвитию.

В сложной самоорганизующейся системе с помощью бесконечного циклического процесса анализа и синтеза происходит структурная оптимизация системы; система отказывается от устаревших неэффективных элементов, заменяя их более прогрессивными. Одним словом, неразрывность и взаимодействие анализа и синтеза обеспечивают стремление системы к оптимальной самореализации.

На основании методов анализа—синтеза при моделировании экономических систем широко используются декомпозиционные и композиционные подходы к решению задач оптимизации. Декомпозиционный подход применяется к построению системы моделей, при котором цели нижних уровней иерархической структуры выводятся из целей верхнего уровня. При синтетическом, композиционном подходе, напротив, цели верхнего уровня иерархии выводятся путем согласования целей нижних уровней иерархии с помощью некоторых экономических механизмов.

Закон единства анализа и синтеза тесно взаимодействует с законами развития, информированности-упорядоченности, самосохранения и синергии. Важнейшую роль закон играет при стремлении системы к достижению соразмерности, пропорциональности элементов между собой и в соотношении к целому, с его помощью реализуются принципы композиции, пропорциональности и гармонии.

Закон единства анализа и синтеза действует во всех сферах жизнедеятельности человека, от семьи до мировой системы. В настоящее время можно наблюдать, как, анализируя деятельность международного терроризма, мировая система стремится оптимизировать свою структуру, согласовать цели отдельных государств с главной целью на этом этапе развития мировой системы — борьбой с терроризмом.

39. Взаимосвязь коммуникаций и информации в организациях

Известно, что одним из основных условий функционирования любой системы является движение в ней потоков информации. Понятия «коммуникация» и «информация» тесно связаны единым процессом управления в организации, но они не тождественны. Информация — совокупность конкретных сведений, необходимых субъекту для выполнения цели, коммуникация — связующий процесс, проявление сущности человека и его отношений с другими людьми, — это явление социальное. Основу коммуникации составляют интересы людей, опыт, долг, ответственность, ценности, интуиция. Коммуникабельный человек — это человек, склонный, способный к установлению контактов и связей, легко устанавливающий их. Коммуникабельность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему, к новой информации.

Информация возникает, существует и передается благодаря коммуникации. Именно информация является и целью, и средством коммуникации. Без информации нет смысла устанавливать контакты и связи. Но информация эффективна в том случае, когда она нужна, понимаема и соответствует определенным интересам. Коммуникация -это связующий процесс, необходимый для реализации управленческих функций.

В коммуникационном процессе можно выделить семь основных элементов:

Источник. В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией. Когда руководитель является источником информации, он должен быть уверен, что говорит на одном языке с получателем информации и что его оценка ситуации не противоречит оценке получателя.

Отправитель — это тот, кто непосредственно передает сигнал. Зачастую источник и отправитель выступают в одном лице.

Сообщение — это собственно информация, закодированная с помощью символов. Кодирование превращает идею в сообщение.

Канал — это средство, с помощью которого передается сообщение, передаточный механизм от источника к получателю (речь, печать, устное обращение, телефонные разговоры, радио, телевидение, неформальные связи, собрания и т.д.).

Получатель. Каждый получатель декодирует, интерпретирует, рас­шифровывает сигнал, используя свой опыт или предлагаемые реко­мендации.

Обратная связь. На современный подход к коммуникации повлияло развитие кибернетики: обратная связь в коммуникационном процессе играет важнейшую роль. С помощью обратной связи руководитель может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, и повысить точность коммуникации в будущем. Руководитель устанавливает критерии для подчиненных, контролирует результаты, корректирует. Процесс обратной связи является важным этапом принятия решений. Все это еще раз подчеркивает роль коммуникации в регулировании и саморегулировании.

Помехи, барьеры и информационный шум нарушают качество сигнала. Помехами могут служить: отвлечения, неправильная интерпретация, семантические проблемы, статусное различие отправителя и получателя (получатель не увязывает информацию с источником, т.е. с тем, от кого поступила информация), получатель слышит то, что хочет слышать.

Барьерами в коммуникации могут стать: сложная иерархическая структура в организации — чем больше и сложнее организация, тем с большими изменениями через нее проходит информация (идея, распоряжение, инструкция и пр.); исходная информация, если она плохо организована, закодирована. При кодировании и расшифровке барьерами могут стать язык и культура (слова имеют различный смысл, используется специальная терминология), обычаи и традиции. Отправитель и получатель имеют разные индивидуальные особенности, разное восприятие.

Итак, поддерживать порядок в организации, получать информацию, перерабатывать ее и принимать решения, т.е. управлять, можно только с помощью коммуникаций.

40. Система управления организацией

Смотри http://5ballov.qip.ru/referats/preview/80532

41. Закон развития

Развитие — это процесс закономерного качественного изменения. Развитие свойственно любой открытой динамической системе. Различают две формы развития: эволюционную и революционную. При эволюционной — развитие можно охарактеризовать как процесс постепенного, непрерывного количественного изменения, подготавливающий качественные изменения; революционная форма характеризуется скачкообразным переходом от одного качественного состояния к другому, от старого — к новому.

Обычно, когда говорят о развитии, предполагают прогрессивное развитие, при котором качественные изменения системы, организации положительны. Это состояние объективно может быть более совершенным или казаться таковым по критерию новизны. Развитие ассоциируется с прогрессом, потому что такова (или кажется таковой) универсальная тенденция эволюции природы и общества. И именно в этом смысле можно говорить о развитии как о переходе от простого к сложному, от низшего к высшему. Однако не все так гладко, когда речь идет не об эволюции в биологическом понимании, не о филогенезе, а об индивидуальном развитии, об онтогенезе организации как системы, особенно человеческой организации.

Развитие бывает не только прогрессивным, но и регрессивным, когда происходит деградация, переход от высшего к низшему, менее совершенному. Рассматривая выше жизненный цикл организации, мы убедились, что этапы ЖЗО включают в себя как прогрессивное (создание, рост, зрелость), так и регрессивное (упадок, ликвидация) развитие. И прогресс, и регресс содержат свои противоположности: при быстром прогрессе можно «зарваться» — потерять устойчивость и осторожность; при регрессе можно избавиться от груза отмерших частей организации. В данном случае развитие выступает наиболее ярко именно как проявление диалектического закона единства и борьбы противоположностей. Любая организация постоянно находится между стремлением к прогрессу и регрессивными остановками и отступлениями, вызванными внутренними и внешними деструктивными помехами, между постоянно идущей работой по организации и дезорганизующими обстоятельствами и рутиной. Развитие происходит через неустойчивость, изменчивость, бифуркации. Нестабильность способствует отбору лучшего. Сам процесс организации — это развитие и самый главный импульс развития. Статичная организация возможна лишь как плохая модель. Одним словом, любая организация (компания, фирма, министерство, государство) находится в процессе посто­янного изменения — развития, и цель этого развития — оптимальная самореализация.

Закон развития: каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамического равновесия.

К оптимальной самореализации стремится любая организация, от таких солидных фирм, как «Сони», «Рокфеллер-бэнк», «Дженерал моторс» или «Митцубиси», до таких организаций, как боливийская наркоимперия, пирамиды Мавроди и «Властилины» или шайка наперсточников.

Развитие организации определяется не только ее потенциалом, но и совокупностью внешних факторов: жизнь деревьев, тигров и китов в зонах активной хозяйственной деятельности человека; судьба фирмы в обстановке лихорадящей экономики (прыгают валютные курсы, кредитные и налоговые ставки, «законы для организаций» меняются каждый месяц); жизнь людей во время войны, революции, природных катастроф и репрессий; строительство хранилища ядерных отходов на острове Симушир у подножья вулкана Прево — все это явления одного порядка, когда из-за большой изменчивости внешних условий и высоких значений риска трудно рассчитывать на спокойный и устойчивый жизненный цикл или на поступательное развитие.

Не всякую последовательность изменений можно назвать развитием. Особенно, если в этих изменениях невозможно усмотреть закономерность, цикличность. Само по себе течение времени не является организующим началом. Вместе с тем, при исследовании процессов развития организации необходимо учитывать фактор времени и «тактовую частоту» качественных изменений в ходе развития, этапы жизненного цикла организации. Индивидуальная жизнь бактериальной клетки (это ведь тоже организация!) может продолжаться 20 минут. Весь цикл индивидуального развития у некоторых насекомых — от начала развития яйца до созревания, откладывания яиц и смерти — занимает несколько часов. Человек может прожить 100 лет и пережить десятки организаций, с которыми ему приходилось соприкасаться, и оказаться представителем третьего поколения владельцев очень респектабельной и живучей 100-летней компании. Современный темп сменяемости технологий в мировом производстве имеет в среднем 8—9-летний период, он значительно опережает сменяемость поколении, чем и доводит очередное поколение до футурошока. Если речь идет о таких организациях, как государство, этнос или биосфера, то приходится оперировать уже историческими масштабами времени.

Закон развития реализуется через совокупность принципов. Основные из них:

1. Принцип динамического равновесия выступает как обязательное условие функционирования организации. Он требует: а) оптимального соотношения между элементами системы, а также между целым и ее частями; б) оптимального соответствия между устойчивостью и изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком; в) оптимального соотношения системы с внешней средой.

2. Принцип преимущественного развития. Организационные системы стремятся обеспечить оптимальное развитие посредством переключения материальных ресурсов с менее важных на более важные и перспективные направления. При недостатке материальных ресурсов в организации, как в природе или в голодающем организме, средства переключаются на обеспечение наиболее важных направлений и сфер деятельности.

3. Принцип сменяемости. Согласно этому принципу развитие материальных систем осуществляется не непосредственно и прямо, а посредством смены их составных элементов. Как индивидуальное развитие организма может происходить только на фоне постоянного химического состава вещества клеток, клеточного состава организма, а развитие экологического сообщества возможно лишь благодаря репродуктивной сменяемости состава входящих в нее популяций, так и кажущийся процесс случайных преобразований в организации находится в рамках принципа сменяемости. На рынке один товар сменяет другой не только по причине своего преимущества, но и в соответствии с этапом развития всей системы.

4. Принцип разумного консерватизма или инерции. Изменение потенциала системы, способствующего развитию, происходит с некоторым запаздыванием, обусловленным темпом смены ресурсов или технологий.

5. Принцип адаптации (эластичности). Каждая система-организация стремится сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий. Здесь, по существу, речь идет о гомеостазе системы (относительном постоянстве ее существенных параметров, от которых зависит благоприятное развитие) и о характере гомеостатических (вос­станавливающих гомеостаз) реакций. Реакция системы на возмущающие воздействия вызывает функциональное напряжение — стресс. Высокая эластичность гомеостатических реакций означает их антистрессовый, адаптивный характер.

6. Принцип стабилизации. Стремление к стабилизации (максимальному продлению) наиболее эффективных этапов жизненного цикла — этот принцип реализуется совместно со всеми вышеперечисленными принципами.

Знание основных законов и принципов развития организации, безусловно, способствует ее успеху. Образец относительно устойчивого развития дает эволюция природы, но не человеческое общество и его институты. Экспоненциальный количественный рост, перемежаемый спадами, революциями и войнами, — это наихудшая из качественных характеристик развития общества.

В контексте всего, что сегодня известно о реальном состоянии системы «человек — биосфера», провозглашенный лозунг устойчивого развития мира звучит как наивно-оптимистическая надежда. Эта концепция пытается примирить непримиримое: сохранить природу в рамках цивилизации, уничтожающей природу. Это невозможно.

А.А. Богданов отмечал, что прогресс всегда больше регресса, что математическое равенство противоположностей в статике превращается в тектологическое неравенство в процессе развития. А.А. Богданов пишет: «Всякий процесс, идущий в сторону организации, увеличивает дальнейшие организационные возможности; идущий в сторону дезорганизации, напротив, уменьшает дальнейшие дезоргани-зационные возможности. Если 100-миллионное население страны в год благодаря перевесу рождений над смертностью умножилось на 1 000 000, то при тех же условиях оно в следующий год возрастет на 1 010 000, а в последующий затем — на 1 020 100. Если в другой стране создался такой же точно перевес смертности, то во второй год при неизменных прочих условиях население уменьшится не на миллион, а на 990 000, в третий — на 980 100 и т.д. Одна прогрессия -растущих, другая — убывающих величин. Это можно сравнить с нисходящей и восходящей геометрическими прогрессиями. Первая имеет ограниченную сумму, т.е. исчерпывается конечной величиной; сумма второй бесконечна, т.е. принципиально она не исчерпывается вовсе... Это тектологическое неравенство математически равных: прогресс больше регресса, когда величина их одна и та же».

42. Закон композиции и пропорциональности (гармонии)

Закон гармонии — один из основных законов Природы. В Природе царит гармония. Гармония — соразмерность, соединение компонентов объекта в единое органичное целое. В древнегреческой философии гармония понималась как организованность космоса, мировой порядок, изначально установленный Богом. Все должно подчиняться этому установленному порядку.

Все законы природного мира обеспечивают в конце концов реализацию закона гармонии. Вспомним, например, закон динамического равновесия, который базируется на оптимальном соотношении между элементами системы, а также между целым и ее частями, т.е. обеспечивает стабильность и жизнеспособность системы с помощью создания необходимых композиций и пропорций как между системой и внешней средой, так и внутри самой системы.

А.А. Богданов, рассуждая о сущности хорошо организованного комплекса, утверждал, что главной особенностью такого комплекса является «гармоническое сочетание частей, т.е. такое объединение их функций — специфических активностей— сопротивлений, при котором они взаимно усиливают друг друга, отчего реальная их сумма и возрастает».

Не случайно в эстетике и искусстве гармония рассматривается как существенная характеристика красоты, а то и ее синоним, а многие ученые считают красоту (гармонию) важнейшим критерием правильности научной теории. У экономистов, управленцев, менеджеров стремление к гармонии ассоциируется со стремлением к оптимальной организации и эффективности. О роли красоты и гармонии в современном производстве основатель и бывший президент компании «Вакол» сказал так: «Стремление к красоте присуще всем сердцам, всему обществу, всему мировому сообществу. Оно является естественным желанием любого человека. Это касается и меня. До тех пор, пока я буду жив, я буду стремиться к красоте».

В своей книге «Сделано в Японии» А. Морита, президент фирмы «Сони», описывает случай, который произошел с ним в 1975 г. во время его пребывания в Советском Союзе. На одной из встреч в Госкомитете по науке и технике его попросили высказать мнение о продемонстрированном тут же транзисторном телевизоре советского производства, который предполагалось продавать в Европе. А. Морита, уточнив, может ли он высказать свое личное мнение, и получив разрешение, сказал: «В Совет­ском Союзе есть замечательные, талантливые мастера искусств. У вас великие музыканты, балет — великое художественное наследие, а ваши исполнители славятся во всем мире. Это счастье, что ваша страна обла­дает и техникой, и искусством. Но почему же этого не видно в вашем телевизоре? Если у вас в Советском Союзе есть и искусство, и техника, почему же вы не сочетаете их, чтобы делать прекрасные вещи? Если го­ворить откровенно, господа, судя по тому, что мы знаем о рынке и вкусах потребителей, мы не думаем, что такой некрасивый телевизор можно будет продать».

Гармония — это согласованность, стройность, соразмерность в сочетании чего-либо. Каждая сложная система стремится к гармонии — состоянию, когда композиция и пропорции оптимальны. Говоря о композиции, имеем в виду соотношение и взаимное расположение частей исследуемого целого. Пропорциональность — это определенное количественное соотношение, соответствие с чем-либо (например, размер ноги по отношению к росту человека или количество управленцев по отношению к общему количеству работающих в фирме). Пропорциональность часто понимается как соразмерность. Закон композиции и пропорциональности в наиболее явной форме применяется в архитектуре и искусстве. Художник, работая над картиной, стремится к гармонии, используя известные приемы, например, «правило золотого сечения». В экономике использование закона помогает решать проблемы планирования, производства, распределения, учета, стимулирования и пр. Хороший менеджер через достижение композиции и пропорциональности стремится создать гармоничное предприятие. В каждодневной деятельности мы наблюдаем это всеобщее стремление к гармонии: каждый человек хочет достичь определенной композиции благ (заработная плата, дом, жена, дети, машина и пр.). Машину он выбирает про­порционально или соразмерно доходам, жену — согласно со своими внутренними духовными или физическими потребностями и т.п. Так же поступает и руководитель организации: в соответствии с финансовыми возможностями, поставленными целями и задачами подбираются офис, кадры, транспорт и пр. Зачастую в офисах можно видеть богатую роскошную мебель и устаревшую оргтехнику, плохо организованные профильные для фирмы процедуры. В таком случае можно говорить о кризисе руководства.

В природе все гармонично: все, что не работает на высшую цель, отсекается; все, что избыточно, постепенно отмирает, достигая опти­мальной композиции и пропорциональности. Посмотрите на дерево: корни, ствол, ветви, листья — все находится в идеальной пропорции и композиции.

Закон композиции и пропорциональности (гармонии): каждая система стремится к оптимальному взаимному расположению частей и к опти­мальному количественному соотношению между ними.

Закон композиции и пропорциональности в организации отражает необходимость согласования целей элементов системы с ее главной целью, а также необходимость определенного соотношения между частями целого — их соответствие, соразмерность или зависимость. Достижение необходимых пропорций, соразмерности и соответствия в границах организации равнозначно повышению жизнеспособности, повышению уровня самосохранения системы.

Несоответствие между частями, элементами системы называется диспропорцией. Диспропорции снижают эффективность организации и способствуют ее разрушению.

Реализации закона композиции и пропорциональности способствуют разработанные на основании научных исследований и организационного опыта нормы и правила. Например, уровни иерархии связаны с нормами управляемости. Диапазон контроля и норма управляемости — это максимальное число непосредственно подчиненных, которыми эффективно может управлять руководитель. Считается, что у руководителей низшего уровня норма управляемости может достигать 30 человек (для высшего уровня управления, как правило, — не более 7 человек).

Имеются нормативы для создания рабочих мест, нормативы соотношений численности работников и оборудования и пр. В каждой организации идет естественный процесс гармонизации. Дисбаланс, диспропорцию менеджер должен исправлять с помощью планирования, координирования, опираясь на нормы и правила, ограничения, поощрения и т.д. К сожалению, в современных организациях можно наблюдать самые уродливые структуры и формы: раздутые управленческие отделы, технологически слабое основное производство, огромный штат охраны, отсутствие организационной культуры. Важно понимать: зачастую кризис в компании напрямую связан с нарушением закона гармонии в самой организации или в ее взаимоотношениях с внешней средой.

В настоящее время можно говорить о нарушении закона гармонии в отношениях общества и Природы. Человечество переживает решающий момент в истории. Противоречия, дисгармония между сложившимся характером развития человечества и Природой достигли предела. Дальнейшее движение по этому пути ведет к кризису макросистемы, к глобальной катастрофе. Природа отплатит человечеству за нарушение закона гармонии, за надругательство над ней глобальными ответными реакциями — изменением климата, опустыниванием, засухами, усилением проникновения через атмосферу жесткого ультрафиолетового излучения, генетическими изменениями, эпидемиями и голодом.

43. Принципы динамического состояния организации

Принцип приоритета персонала: наивысший приоритет имеет персонал в системе «персонал-структура-функции-задачи-цель». Любая организация создается людьми и для людей. Глобальная цель: максимально удовлетворить потребности личности и общества. При функционировании организации главное внимание должно уделяться персоналу, его стимулированию. Поэтому необходимо формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые для него. В случае возникновения проблем с персоналом необходимо их откорректировать.

Принцип приоритета структуры над функциями: наивысший приоритет имеет структура в системе «функция-структура». Руководитель либо создает уникальную для своей организации структуру, либо полностью копирует структуру какой-либо образцовой, на его взгляд, организации с набором уже выполняемых функций (используя метод бенч-маркинга). Практика показывает, что 60–80 % руководителей предпочитают копировать. Изменения, которые происходят в структуре, сопровождаются введением новых или сокращением старых функций производства или управления.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом: в действующей организации при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя, т. е. он должен подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом его совместимости с коллективом подчиненных, причем руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива или быть хуже своего предшественника.

Сравнительный анализ принципов действия статистической и динамической организаций. Суть противоречия принципов действия статической организации заключается в том, что, с одной стороны, достижение стабильного режима работы является одной из целей ее существования, с другой, неизбежны нововведения, необходимые организации для ее успешного развития и выживания. Эти нововведения определяют переход организации в динамический режим работы.

44. Закон информированности и упорядоченности

Классическая теория информации определяет информацию через меру уменьшения неопределенности знания о чем-либо. Ранее мы уже говорили об информации как о сложной многоплановой категории. Универсального определения информации не может быть в силу неотделимости информации от свойств субъекта, который нуждается не в информации вообще, а в конкретной информации и отбрасывает ненужную. В основе понятий «информация» и «информационное взаимодействие» лежат сигнал и субъект, принимающий этот сигнал и формирующий соответствующую реакцию на него. Субъект, принимающий сигнал, способен к селекции сигналов, выделению того, что ему «интересно», и игнорированию сигналов, которые в данный момент не влияют на его жизнедеятельность. На уровне селекции сигнала появляется понятие о ценности информации, как степени полезности сведений для обеспечения главных целей системы: самосохранения и развития. В системе проявляются самостоятельные законы, имеющие информационную природу. По мере развития организации усложняются набор целей, структура; непрерывно растет потребность в сведениях; усложняются информационные взаимодействия.

Субъективное восприятие информации (компанией, коллективом, человеком) необходимо при изучении процессов организации и самоорганизации, при изучении поведения и развития целенаправленных систем, коими и являются организационные системы. В контексте наших задач будем понимать под информацией совокупность сведений, необходимых субъекту для выполнения цели.

Весь процесс — от поступления сигнала до выработки соответствующего решения — относится к числу информационных процессов, а связь между сигналом и реакцией на него является информационной связью.

В последние годы уже никто не сомневается, что информация стала важнейшим неистощимым, стратегическим ресурсом. В промышленно развитых странах непрерывно расширяется сеть общедоступных баз и банков данных и вкладываются огромные инвестиции в создание глобальной сети банков данных.

Происходит расширение научных исследований в области информации: объем инвестиций на информационные исследования составляет приличную долю в общих расходах на науку. Происходит интенсификация информационных процессов: возрастают скорость передачи информации и скорость обработки информации, расширяются возможности увеличения объема передаваемой информации, степень использования обратных связей, методы наглядного отображения информации, развитие оргтехники.

Информатизация жизнедеятельности человечества имеет длительную предысторию. Напомним, что понятие информации вошло уже в первое упоминание о гомеостазе: система получает оперативную информацию о внешней среде, одновременно отбирая наиболее ценное, накапливая опыт, формирует банк структурной информации, решает вопросы оптимизации своей организационной структуры, т.е. стремится к самоорганизации. Значение активной информации неуклонно возрастало и для самого человека, пока 25-30 тысяч лет тому назад мозг человека не достиг высочайшего совершенства. Именно появление человека привело в конечном счете к сильному перекосу в триаде «вещество — энергия — информация», которая до этого была превосходно сбалансирована в природе. Перекос в сторону информации и знаменует становление информационной цивилизации. Концепции «культурного слоя» и «информационной деревни» по существу уже реализуются с помощью единой информационной сети Интернет.

В управлении компаниями, организациями применяется экономическая, научно-техническая, общественно-политическая информация и другие виды информации. В крупных организациях создаются системно-аналитические отделы, которые призваны готовить стратегическую информацию, т.е. информацию о поведении системы в целом, а не только ее подразделений.

Экономическая информация — это информация об общественных процессах производства, обмена, распределения, накопления и по­требления материальных благ. Это те сведения и знания, которые извлекаются из экономических данных. Данные «сами по себе» не представляют ценности для решения какой-либо задачи, если не являются информацией.

Очень важно в организационных системах учитывать, что реакция на сигнал неоднозначна и зависит от степени обученности и компетентности принимающего сигнал.

В зависимости от возможности использования и ценности информации для принятия управленческого решения она подразделяется на полезную и ложную. Полезная — характеризуется достоверностью, полнотой, своевременностью, доступностью для обработки; ложная — возникает при ошибках в сборе, обработке и передаче данных.

Система экономической информации в организации охватывает как управляющую информацию (плановую и нормативную), так и ос­ведомляющую: оперативный производственный учет, бухгалтерский учет, банковскую информацию, статистику. В экономической системе обращается множество самых разных данных. Задача органа управления — извлечь максимум полезной информации для принятия оптимальных и адекватных решений.

С увеличением объема информации, развитием информационных связей, процессов растут скорости развития, скорость эволюции системы. Система, владея информацией о поведении своих элементов и их взаимодействиях, стремится к реализации единой цели — цели своего целого. Здесь важно понимать, что главная цель (или функция) системы реализуется не только с помощью целенаправленной организации, с помощью ЛПР, но в значительной степени с помощью процессов самоорганизации, которые присущи любой сложной динамической системе, имеющей цель.

Количество информации определяет меру организованности системы, поэтому чем больше поток перерабатываемой качественной информации, тем устойчивее и эффективнее организация.

Закон информированности-упорядоченности: чем большей информацией о внутренней и внешней среде владеет система, тем эффективнее ее стремление к упорядоченности и самоорганизации.

Следствия из закона:

1. Чем четче сформулированы задачи управления и организована база данных об объектах управления, тем устойчивее функционирует организация.

2. По мере роста сложности системы количество необходимой информации растет экспоненциально — гораздо быстрее, чем сложность самой управляемой системы.

3. Неупорядоченная под конкретные задачи управления информация приводит к дезинформации, к тому же возрастают проблемы хранения, переработки и передачи информации, увеличиваются затраты.

Для руководителя не упорядоченная под конкретные задачи информация вместо пользы приносит вред. Задачи директора по логистике требуют одного набора данных, финансовому директору нужны другие сведения, а руководителю, отвечающему за филиалы, — третьи. Чтобы грамотно пользоваться информацией, необходимо знать систему параметров, с помощью которых ведется управление. Нужны не только грамотные менеджеры, но и грамотные программисты и информационные технологи. Если исходить из потребностей экономического управления, то все те сведения, знания, сообщения, которые помогают решить управленческую задачу, и есть полезная экономическая информация, с помощью которой снижается уровень неопределенности ее исходов. И чем ценнее и полезней информация, тем скорее и с меньшими затратами будет получен результат.

Информационные потоки в организации можно разделить на два основных типа: информационный обмен с окружающей средой и коммуникативные потоки внутри организации.

Качество информации. В руководстве по теории организации названы определяющие критерии: объем, ценность, достоверность и насыщенность. Поскольку «насыщенность» — это плотность информации, умноженная на ее разнообразие, то объем и насыщенность лишь с натяжкой могут быть отнесены к качественным критериям. Так как ценная информация может оказаться ложной, а достоверная может не представлять никакой ценности, то оба эти критерия должны быть сопряжены в один качественный показатель полезной информации.

Ценность информации зависит от очень многих факторов, даже если речь идет о простом трехмерном информационном пространстве типа «Что? Где? Когда?», и в первую очередь — от источника и приемника информации, их природы и характера. Наиболее простой случай, когда ценность информации может быть измерена, — это проведение мероприятий по «снижению затрат материальных или интеллектуальных ресурсов (материалов, времени, денег) или, например, повышением прибыли в ответ на принятие правильного управленческого решения».

Следует помнить, что качество и значение информации не зависят от способа ее передачи, но в большой степени определяются целью системы. Например, для успешного поиска полового партнера не имеет значения, передается ли информация посредством радиоволн с помощью спутниковой системы и Интернета (у человека) или посредством нескольких молекул полового феромона (у ночной бабочки).

С целью упорядоченности, структурирования и распределения информации ее классифицируют по степени важности, целям и задачам.

Достоверность информации — это отношение объема истинной информации к общему объему воспринятой информации. Источники информации должны быть надежными, не вызывать сомнений. В зависимости от конкретных требований достоверность информации абсолютизируется (100-процентная достоверность) или допускает вероятностную доверительность: доверительный интервал — 80—90%, недостоверный, негативный — менее 70%. Достоверность зависит от метода сбора, передачи и времени передачи. В практике менеджмента зачастую в базы данных вводится ложная информация для дезинформации конкурентов. Следует уточнять полученную информацию.

Ценность информации тесно связана с источником информации и ее интерпретатором. Достаточный уровень ценности может обеспечить высокопрофессиональный специалист компании.

Насыщенность информации характеризуется соотношением про­фессиональной и фоновой информации. Выделяют три уровня насыщенности:

• высокий — на 100% профессиональная информация, фоновая — отсутствует;

• нормативный — профессиональной информации около 70%, фоновой — 30%;

• низкий — менее 50% профессиональной информации.

Нормативный уровень насыщенности рекомендуется как наиболее приемлемый: полное отсутствие фоновой информации приводит к быстрой утомляемости.

Открытость информации характеризуется тремя уровнями: публичная, секретная, конфиденциальная. К публичной информации можно отнести газеты, выставки, лекции, радио, телевидение и пр.

К конфиденциальной (служебной) относят информацию, которая защищает корпоративные потребности и интересы. К ней не должно быть доступа третьим лицам, если она составляет служебную или коммерческую тайну. К такой информации обычно относят: сведения о кадрах, партнерах и клиентах; сведения об инвестиционных планах и конкретных инновациях, новых технологиях и т.п. Считается, что 20-процентная утечка служебной информации может привести к кризису организации.

К секретной относится информация, не подлежащая разглашению, предназначенная для ознакомления узкого круга поименованных лиц, содержащая сведения особой важности, составляющая государственную тайну, касающаяся обороноспособности страны, а также содержащая сведения о результатах научных исследований, не защищенные в уста­новленном порядке, и др. Распространение секретной информации преследуется законом.

На современных предприятиях, как правило, система организации сбора, обработки и выдачи информации носит интегрированный характер.

В интегрированных системах обработки данных (ИСОД) интегрируются сама информация, каналы информации, память системы, ИСОД упорядочивают потоки информации, повышают эффективность ее использования. Собранная из различных источников в единой памяти системы информация может быть многократно переработана и использована для конкретных задач управления.

Современное общество все чаще называют информационным. Что это означает с точки зрения организационного управления? То, что информация превратилась в такой же важнейший фактор функционирования компании, как и три главных фактора: люди, машины и материалы, деньги. Отсутствие необходимой информации нельзя восполнить. В дальнейшем лидирующая роль будет принадлежать предприятиям, которые делают информацию основным орудием своей деятельности. Это требует знания основных информационных правил менеджмента.

Ниже мы приводим двенадцать информационных правил из книги М. Огавы «Практический менеджмент».

1. Информация появляется в результате изменения ситуации и является известием об этом изменении. Информация есть самопроявление изменений. Проблема заключается в восприимчивости и наличии способностей улавливать события — предвестники перемен.

2. Степень усвоения информации определяется величиной потребности в ней и опытом получателя информации. Та или иная информация бесполезна для того, у кого нет потребности в ней.

3. Ценность информации зависит от скорости ее получения и точности.

4. Ценность информации повышается при ее целевом отборе и упо­рядочении. Группировка и обработка данных создает новые возможности их применения.

5. Чем информация концентрированнее, тем лучше.

6. Практическое использование информации зависит от восприимчивости, опыта и знаний ее получателя.

7. Человек склонен, отбирая удобную для себя информацию, недооценивать и оставлять без внимания нежелательную.

8. В организации существует тенденция роста желательной информации и сокращения, иногда до полного исчезновения, нежелательной. Многие руководители призывают подчиненных сообщать им плохие новости, но лишь некоторые из этих руководителей создают атмосферу, в которой это было бы возможно.

9. Избыток информации бывает так же вреден, как и ее недостаток, — необходим отбор. Нужно выработать систему упорядочения и использования информации.

10. Свою истинную ценность информация проявляет тогда, когда попадает к людям, ее понимающим и использующим.

11. Информация, становясь общим достоянием многих людей, проявляет большую силу воздействия. Менеджеры должны ставить своей целью построение целостного коллектива на основе обладания информацией всеми работниками компании. Выигрыш от этого гораздо больше, чем возможный ущерб от более вероятной в этом случае утечки информации.

12. Приобретение информации происходит по принципу «брать и давать». Тому, например, кто во время учебы все выспрашивает о других компаниях, а когда доходит дело до своей — рот на замок, информации не собрать. Информация собирается пропорционально ее передаче.

45. Организационные принципы соответствия

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач.

Принцип соответствия распорядительности и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эффективно, чем их промежуточные по размеру аналоги.

Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

Принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам.

Принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания.

Принцип синхронизации (системный принцип): среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

46. Принципы управления организацией

Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Принципы управления бывают общие и частные.

Общие принципы управления имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все сферы управления и отрасли экономики. Общие принципы управления: целенаправленность, планомерность, стимулирование, иерархичность, дисциплина, компетентность.

Частные принципы управления имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения. Каждая отрасль экономики или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные принципы управления в соответствии с установившимися традициями, культурой, исторически сложившимися требованиями и т. п.

Любая деятельность имеет свои законы, закономерности и принципы, которые устанавливают границы, приемлемые в той или иной области. Принципы в менеджменте – одна из наиболее исследуемых категорий, поскольку они предъявляют требования к управлению организацией, описывают то, каким должен быть руководитель, и создают базу для того, чтобы эффективно управлять. Несомненно, что каждая личность имеет свои особенности, и современный руководитель вовсе не обязан следовать принципам управления, к примеру, Анри Файоля, сформулированным в начале 20 века. Напротив, каждый руководитель имеет возможность сформулировать свои требования к персоналу или даже акционерам, но, тем не менее, общие принципы управления являются действительными абсолютно для всех, поскольку такова их природа. Вот, к примеру, принцип компетентности, который говорит о том, что руководитель должен хорошо знать объект управления. С этим спорить нельзя, поскольку незнающий и несведущий менеджер – обуза для предприятия и враг собственника и общества.

Принцип стимулирования свидетельствует о том, что руководство не может не поощрять работу людей, если не хочет рискнуть остаться вовсе без кадров. Эффективная система стимулирования труда может стать залогом лидерства любой компании.

Принцип иерархичности свидетельствует о характере людских взаимоотношений как внутри организации, так и в обществе вообще, поскольку происхождение термина "иерархия" (священная власть, лат.) свидетельствует о религиозном генезисе структуризации социальных систем, т. е. о т. н. восхождении человеческой пирамиды к Богу.

Частные принципы управления не должны перечить общим, но могут существенно от них отличаться. Частные принципы управления вправе отражать характеристику менеджмента как отдельной отрасли, организации или подразделения, так и отдельного руководителя.

Подходы к целенаправленности, планомерности, компетентности, дисциплине, стимулированию и иерархичности могут особенно существенно розниться в различных странах, представляющих различные культурные цивилизации. Например, японский подход к дисциплинарному принципу кардинально отличается остальных управленческих взглядов, так как идеологически не приемлет никаких нарушений и неподчинений, причем это стремление к порядку отнюдь не навязывается менеджерами, а просто отражает культурные традиции Востока. Американская свобода и независимость личности превыше всех организационных и управленческих принципов, посему корпорации США не так жестки в своем подходе к менеджменту. В частности, записки восточных и западных менеджеров свидетельствуют о том, чему именно уделяется первоочередное внимание в компаниях различного рода. В записках последних веют свободные мотивы и либерализм, в первых же, при всей их внешней мягкости и послушании обществу, наличествуют требования аналогичной и адекватной дисциплины от подчиненных. Принцип планомерности отражает стремление человека к познанию будущего, о вечных и бесполезных попытках "пережевать" будущее, сделать его таким обыденным, чтобы оно с легкостью перешло в реальность. Таким образом "человек управляющий" принимает участие в формировании будущего человеческого бытия. Похожую функцию выполняет и принцип целенаправленности, при помощи которого руководители имеют первоочередное право на установление ориентиров, желаемых будущих состояний организации. Но все же действие этого принципа сильно ограничено, поскольку правом на установление целей может и должен воспользоваться собственник организации, который волен оставить менеджеру разработку программы по достижению этих целей. Часто и та, и другая работа выполняется совместно. Так, если речь идет об акционерном обществе, то здесь нет жестких границ между обычными держателями акций и менеджерами (в случае отсутствия держателя крупного пакета, обладающего всеми правами собственника), и все стратегические, а иногда тактические и оперативные цели и задачи вырабатываются и решаются на совместных заседаниях.

47. Методы проектирования организационной структуры

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как "построение организационной структуры, исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления" и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффекта внести организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

* математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);

* графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

* натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры-действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

* математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

48. Организационные принципы оптимальности – нигде нет.

49. Сущность организационного проектирования

Проектирование связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы управления, организационные системы.

Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.

Цель проектирования — положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.

Приведенные трактовки понятия и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс охватывает деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства — на предприятии, в учреждении — является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

50. Виды, направления и принципы самоорганизации

Самоорганизация может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс самоорганизация заключается в формировании, поддержании или ликвидации совокупности действий, ведущих к созданию устойчивых, производственных и межличностных отношений в коллективе на основе свободного выбора принятых правил и процедур. Как явление самоорганизация представляет собой набор элементов, служащих для реализации программы или цели. К таким элементам относятся неформальные структуры управления, участники этого процесса, ресурсы и т.д. В зависимости от объекта управления выделяют техническую, биологическую и социальную самоорганизацию

Направления самоорганизации

Техническая самоорганизация как процесс представляет собой автоматическую смену программы действия при изменении свойств управляемого объекта, цели управления или параметров окружающей среды (например, система самонаведения ракет, самонастройка программных ресурсов современных вычислительных систем). Техническая самоорганизация как явление – это набор альтернативных интеллектуальных адаптивных систем, обеспечивающих заданную работоспособность, вне зависимости от условий функционирования (например, набор дублирующих устройств, средств связи, пожаротушения и т.д.). Такая самоорганизация происходит в случае выхода из строя какого-либо устройства. Тогда на смену ему подключается другое дублирующее устройство или новая схема взаимодействия элементов.

Биологическая самоорганизация как процесс представляет собой действия, основанные на генетической программе сохранения вида и призвана обеспечить соматическое (телесное) построение объекта. Как явление биологическая самоорганизация – это конкретные изменения в живой природе (мутации) для приспособления к конкретным условиям существования. Например, в зонах сильного радиоактивного заражения наблюдались изменения внешнего вида некоторых деревьев и животных. Биологи не связывают это с болезнями растений и животных, а предполагают, что это приспособление к новым условиям.

Социальная самоорганизация как процесс основана на деятельности по гармонизации общественных отношений, включающей действия по изменению приоритетов потребностей и интересов, ценностных установок, мотивов и целей человека и коллектива. Носителями социальной самоорганизации являются люди с повышенной социальной ответственностью за поступки своих родных, знакомых и незнакомых людей. Социальная ответственность является чертой характера человека, наряду с отзывчивостью, чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью и т.д. Она может быть врожденной или приобретаемой за счет воспитания и учета моральных норм общества. Таким образом, самоорганизация реализуется в следующих видах: самовоспитание, самообучение и самоконтроль.

Виды самоорганизации

Самовоспитание – это преодоление вредных или создание новых позитивных качеств личности или организации за счет собственных сил и ресурсов. Оно реализуется в действиях по формированию активной деловой политики, самоутверждению своей продукции и себя как личности, внедрению прогрессивных технологий. Самовоспитание предусматривает самовнушение, самодисциплину, лояльность, самоодобрение, самостимулирование, преодоление отрицательных эмоций.

Самообучение – это самопроизвольное стремление человека или организации к совершенствованию или получению информации и знаний. Самообучение опирается на потребность человека в информации, знаниях и общении, а также на потребности общества в прибавочном продукте и саморазвитии. Самообучение осуществляется за счет затрат собственного свободного времени и финансовых ресурсов. Оно может проводиться в различных формах общественного обучения (высшее, среднее и профессиональное образование) на базе государственных и частных образовательных учреждений, а также самостоятельно. Самообучение также является следствием практики человека, его жизненного опыта, опыта окружающих его людей и организаций.

Самоконтроль – это оценка внутренних ощущений с результатами выполняемых или выполненных действий, она может относиться к человеку, коллективу или организации. Внутренние ощущения при самоконтроле обычно базируются на моральных ценностях, принятых нормах или традициях, собственных представлениях. Самоконтроль позволяет человеку, коллективу или организации неформально оценить свою деятельность, выявить свои возможности для улучшения деятельности, убедиться в соответствии или несоответствии работы своим силам и знаниям. Для проведения самоконтроля применяются самоанализ, самоотчет, самооценка, самоисповедь, тестирование самого себя, доверительная беседа, внутренний голос. Результаты самоконтроля могут либо полностью совпадать с результатами формального технологического контроля, либо быть завышенными или заниженными. Самоконтроль дает внутреннюю уверенность в правильности или неправильности результатов официального контроля.

Самоорганизация может быть личной и коллективной.

Личная самоорганизация реализуется:

в планировании организации рабочего дня, рабочей недели и т.д.;

в организации личной гигиены, полноценного питания и отдыха;

в контроле личных ощущений, реакций на происходящие события.

Коллективная самоорганизация типична для общественных отношений. Как явление социальная самоорганизация представляет конкретные поступки человека или группы людей, лозунги, петиции и др. Например, организация кассы взаимопомощи, в которую люди добровольно вносят небольшие суммы денег для материальной поддержки своих же коллег в экстремальных случаях.

Социальная самоорганизация – неизбежный процесс как в формальных, так и в неформальных организациях. Она характерна и для одного человека (организация самого себя). Социальная самоорганизация прежде всего должна быть оценена ее инициатором – человеком или коллективом. Эффективность самоорганизации имеет различные виды проявления: организационная, экономическая, социальная, технологическая, психологическая, политическая, этическая, экологическая, правовая и т.п. Количественно можно оценить только экономическую, а остальные, не менее важные, – качественно по степени удовлетворения затрагиваемых потребностей и интересов инициатора этой самоорганизации. Известна общая формула оценки эффективности:

Результатами социальной самоорганизации могут быть повышение авторитета, улучшение здоровья, приобретение неформальных источников информации, лучшая организация труда, повышение уровня заработной платы и т.д.

Организационная эффективность связана с реализацией потребностей человека в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности и порядке.

Социальная эффективность реализует потребности человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении и отдыхе.

Технологическая эффективность связана с достижением лучших результатов в технике безопасности, производительности труда.

Психологическая эффективность реализует потребности человека в любви, семье, общении и свободном времени.

Правовая эффективность реализует потребности человека в безопасности, порядке и стабильности.

Экологическая эффективность реализует потребности человека в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность реализует потребности и интересы человека в стабильности, соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность реализует потребности человека в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Эффективность социальной самоорганизации зависит от набора личностных качеств человека. К качествам, стимулирующим эффективность, относятся: инициативность, мужественность, настойчивость, решительность, самоанализ, саморегуляция, самообладание, сдержанность, самодисциплина, терпение, умение предвидеть, самостоятельность, энергичность. К качествам, тормозящим эффективность проявления социальной самоорганизации, относятся: застенчивость, забывчивость, пассивность, отсутствие позитивной жизненной цели, низкий уровень образования и воспитания.

Самоорганизация (далее везде подразумевается коллективная) и самоуправление имеют схемы отношений, аналогичные организационным отношениям в формальном управлении. Это типовые схемы отношений в виде линии, кольца, колеса, звезды и т.д., в которых основным элементом является не руководитель, а неформальный лидер (НЛ)

Схемы самоорганизации в группе людей: а – линия; б – кольцо; в – колесо; г – звезда

Для внешних коммуникаций могут быть использованы матричная и редко применяемая иерархическая схема, а также сочетания всех приведенных схем.

Матричная схема неформального образования

Иерархическая схема неформального образования

Таким образом, самоуправление и самоорганизация имеют широкий набор организационных схем отношений для эффективной деятельности.