Характерные изменения в управлении персоналом
В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. Все большее количество фактов и результатов исследований говорит о том, что на первое место по влиянию на долгосрочный успех предприятия выходит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия.
Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм.
Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с кардинальными изменениями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации, мастерства и навыков рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей и рабочих высокой квалификации.
Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение навыков концептуальных. Имеются в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.
главная отличительная черта современности - расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом
Система мотивации
Мотивация — это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.
Идею мотивации можно проиллюстрировать.
Представим, что интересы компании выражены некоей целью, направление которой графически показано большой стрелкой (вектором). Интересы отдельных групп работников отражены маленькими стрелками (векторами), положение которых показывает направленность целей, а длина характеризует степень мотивированности, которая, в свою очередь, отражает интенсивность усилий людей по достижению их целей.
Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.
В сущности, у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников:
• заставить (принудить);
• договориться (сделка купли-продажи качественного труда);
• создать условия, в которых работник самомотивируется (самомотивация).
Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках ТОМ наибольшее внимание уделяется третьему способу — самомотивации. Под самомотивацией понимают выработку работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности.
Главное, что поняли специалисты в области Всеобщего качества, — люди могут получать удовольствие и радость от работы, могут испытывать гордость за свою работу. Вспомним 12-й принцип Э. Деминга: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом». Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результаты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в какой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компаний.
При анализе соответствия направления целей предприятия и направлений целей персонала можно выделить 4 случая. Граничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти противоположны (сектор 1). В этом случае наблюдаются воровство, расхищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и служащих, отсутствие управляемости и элементарного порядка.
Следующий случай отличается разгруппированностью целей персонала, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых преследует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей предприятия (сектор 2). При этом наблюдается некоторая структурированность стремлений отдельных групп, на основании которой можно выделить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им.
Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), является логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3). Переход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщательного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей предприятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с общими целями организации.
Н аконец, последний и достаточно желанный случай, когда сгруппированные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4). В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив развития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некоторый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как полная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и корректировки главной цели компании.
Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие па направленность и усилия работников.
К числу факторов мотивации относятся
условия оплаты труда,
оценки качества и количества труда,
поощрения и наказания в зависимости от оценок,
а также так называемые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п.
На отношение работника к работе влияет и то, насколько организация взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы относятся к группе социально-страховых.
Система мотивации предусматривает использование всех групп мотивирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и интенсификации их труда.
Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четыре основных метода мотивации:
• принуждение;
• вознаграждение;
• солидарность (отождествление);
• приспособление.
Три последних метода могут быть основаны как на договорных способах, так и на самомотивации. Через эти основные методы организация может воздействовать на личность работника. Рассмотрим подробнее каждый из этих методов.