Вопрос9

Линейно-функциональная структура имеет достоинства и ли­ нейной, и функциональной структур. Вместе с тем ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата уп- 109

равления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой зафузки линейного руководи­ теля согласованием разного рода решений. Соотношение между линейными и функциональными связя­ ми в линейно-функциональной структуре определяет меру соче­ тания управления, раздробленного по функциям, децентрализо­ ванного и комплексного централизованного управления, охва­ тывающего все функции. Линейно-функциональные структуры в настоящее время яв­ ляются основным базовым типом структур. Не существует функ­ циональных структур, не дополненных линейными связями. Так­ же редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функ­ циям управления, как бухгалтерский учет, управление технологи­ ческим процессом, планирование. Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительно­ го времени задач. Они обеспечивают максимальную стабиль­ ность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обес­ печивают координацию деятельности по внедрению новых прог­ рамм. Еще в начале XX в. наиболее проницательные руководители корпораций («Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сире») поняли, что традиционная, классическая линейно-функциональная структу­ ра более не отвечает потребностям развития бизнеса. Анализ раз­ меров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее исполь­ зование линейно-функциональной структуры приведет к неверо­ ятному удлинению цепи команд от высшего управляющего до исполнителя. Это означает, что организация становится практи­ чески неуправляемой. Ситуацию осложняют также распростра­ нение деятельности фирм на обширные геофафические регионы и их диверсификация. Диверсификация означает разнообразие деятельности предприятий, ведение хозяйственных операций в совершенно различных областях. Так, предприятия, занимающи­ еся выпуском транспортной техники, берутся за производство мебели, посуды, радиоэлектронной аппаратуры. 110

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней сре­ ды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разра­ ботали и использовали дивтиональную организационную струк­ туру управления, в соответствии с которой сложная линей­ но-функциональная структура делится на достаточно автоном­ ные, относительно самостоятельные блоки. Вьщеление блоков происходит по видам товаров и услуг, геофафическим регионам, потребителям. Схема дивизиональной структуры показана на рис. 4.4. Г РП1 - • Ш2 РПЗ-». Ш2 \ у X ^\ \ Ч ^ ^ ^ и и и и И И Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления: РП1, РП2, РПЗ — руководители филиалов (блоков) (контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре) При такой структуре полномочия по руководству производ­ ством и сбытом определенного продукта передаются одному ру­ ководителю, ответственному, например, за данный тип продук­ ции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преи­ мущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столь­ ко же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпус­ кающая один-два вида продукции. Организации с такой структу­ рой способны быстрее и более гибко, чем при использовании ли­ нейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться 111

целесообразной дивизиональная структура организации по тер­ риториальному принципу, т. е. по месту расположения ее подраз­ делений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах. Например, концерн (ассоциация, объединение) может иметь отделения-филиалы в Москве, на Урале, Северном Кавказе, Северо-Западе России, в Татарстане или Башкортостане. Регио­ нальная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­ ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Примером региональной дивизиональной структуры могут слу­ жить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а так­ же организации крупных банков и страховых компаний. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определен­ ных групп потребителей или рынков. Если несколько групп кли­ ентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фаб­ рика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юно­ шеской, молодежной, спортивной одежды. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимушества и недостатки. К преимуществам относятся: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки включают: увеличение управленческих затрат вследствие дубли­ рования одних и тех же видов работ для различных видов продук­ ции, регионов; замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического професса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объ­ ективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффектив­ ного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата [76, с. 22]. Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур могут привести к одному логическому выводу: тип при­ меняемой структуры зависит в определенной степени от разме­ ров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом 112

использовать или взять за основу линейную или функциональ­ ную структуру, средние и большие фирмы со стабильным произ­ водством — линейно-функциональную; крупные фирмы, кон­ церны и объединения могут принять дивизиональную структуру как базовую. Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структу­ ры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, офаничивают возможности использования крупного высокопроизводительно­ го оборудования [76, с. 31]. Необходимо дальнейшее совершен­ ствование организационных структур. Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей. В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные ранее связи, но и развитый ко­ ординационный механизм, т.е. связи по координации. Повыше­ ние эффективности линейно-функциональной и дивизиональ- ной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления. К целевым структурам управления относятся программно-це­ левые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры. Б матричной структуре организации существует двойное под­ чинение работников руководителю проекта, профаммы и функ­ циональному руководителю того подразделения, отдела, в кото­ ром они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проек­ та (профаммы) делегирует высшее руководство, поэтому они мо­ гут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры показана на рис. 4.5. Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название мат­ ричная сфуктура. Руководители проектов в матричной организа­ ции отвечают в целом за интефацию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование про­ екта, составление и соблюдение фафика проектирования. Ос­ новной недостаток мафичной сфуктуры — ее сложность. Как отмечает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллете­ не организации и планирования», «матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организа­ ции, чтобы постоянно прибегать к ней»