1.Технологии разведки

1.1.Управление конкурентной разведкой

1.1.1.ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КОНКУРЕНТНОЙ РАЗВЕДКИ

Необходимость создания подразделения, занимающегося конкурентной разведкой (КР), диктуется потребностью в по­лучении руководством компании информации, которую не могут дать традиционные подразделения. Поэтому главная цель КР — своевременное обеспечение руководства достовер­ными и полными сведениями о конкурентной ситуации вокруг компании. Такая постановка вопроса объясняет и то, какими технологиями пользуются специалисты КР, и в чем главное отличие КР от иных подразделений, например от отдела мар­кетинга. Детализация главной цели КР: _

• сбор, накопление и анализ информации о силах, спо­собных влиять на компанию;

• прогнозирование изменения этих сил и выработка реко­мендаций по ослаблению угроз и использованию возможнос­тей компании;

• информационное обеспечение стратегических решений руководства компании;

— организация работы с информацией компании. Основные задачи КЕ1

• определение информационных потребностей компа­нии;

• определение мест нахождения необходимой информа­ции (как вне компании, так и внутри нее);

• разработка способов получения необходимой информа­ции и их реализация;

• оценка, накопление и анализ собранной информации;

• прогнозирование развития событий на контролируемых участках;

• выработка рекомендаций;

— информационное обеспечение разовых мероприятий. Стандартные работы в КР

1) в области определения информационных потребностей компании:

— изучение имеющейся в компании информации;

• выявление информации, необходимой для принятия ре­шений;

• выявление информации о силах, влияющих на компа­нию;

• определение недостающей информации;

2) в области определения мест нахождения необходимой информации:

• определение, где находится искомая информация;

• определение, кто имеет к ней доступ;

• выявление работ, проводимых с этой информацией;

• определение путей перемещения искомой информации;

3) в области разработки способов получения необходимой информации и их реализации:

• определение подходов к людям, владеющим искомой информацией;

• определение способов получения доступа к искомой ин­формации;

• реализация выработанных решений по получению ин­формации;

4) в области оценки, накопления и анализа информации:

• определение достоверности, своевременности и акту­альности информации;

• создание системы хранения информации;

• изучение информации, ее структуризация, стыковка и взаимоувязка;

• составление представления о предмете интереса по кос­венным признакам;

5) в области прогнозирования событий на контролируемых участках:

— определение тенденций в развитии ситуации;

• определение воздействия внешних факторов на разви­тие событий;

• выработка мнения о дальнейшем развитии ситуации;

6) в области выработки рекомендаций:

• выявление сходных событий;

• выявление закономерностей в развитии этих событий;

• определение степени влияния внешних факторов на развитие событий;

• выработка мнения по необходимым шагам;

7) в области информационного обеспечения разовых меро­приятий:

• определение необходимой информации по конкретному вопросу и мест ее нахождения;

• определение способов доступа к ней и их реализация;

• структуризация собранной информации и составление отчета.

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ

Полезная информация может оказаться в самых неожи­данных местах. До начала работ по ее сбору нужно иметь пред­ставление о том, где и какая информация может находиться. Эти знания — одна из составляющих бесценного опыта специ­алиста по КР.

Виды источников информации;.

• люди;

• документы;

• публикации;

• иные носители информации;

• продукция;

— промышленные и производственные отходы. Наиболее часто используются:

• открытые СМИ — в них можно почерпнуть информа­цию о событиях на рынке и вокруг его основных игроков, об их истории, о сотрудниках, отчеты (в том числе судебные), осо­бый интерес представляют местные издания и издания для внутреннего пользования;

• Интернет можно рассматривать как совокупность боль­шинства источников;

• справочники — они содержат информацию о предпри­ятиях, продукции, особый интерес представляют внутренние

телефонные справочники — по ним можно получить инфор­мацию о структуре предприятия, о его сотрудниках;

• базы данных — самая разнообразная информация от справочной до конфиденциальной;

• выставки, конференции, симпозиумы — это и подроб­ная информация о продукции и используемых технологиях, и возможность познакомиться с сотрудниками конкурента и провести скрытый оперативный опрос;

• патенты и патентная информация — данные о новшест­вах и планах их использования;

• собственно продукция конкурентов — ее тщательное из­учение позволяет выявить сильные и слабые стороны, срав­нить со своей продукцией, наметить пути совершенствования;

• собственные сотрудники — они обладают массой полез­ных данных, однако эти данные фрагментированны и разроз­ненны;

• сотрудники конкурентов — посредством оперативного опроса или агентурной работы от них можно получать самую актуальную информацию;

• эксперты в данной отрасли — они постоянно наблюдают за отраслью, общаются с ведущими участниками рынка и име­ют много полезной информации.

ВИДЫ РАЗВЕДКИ

Условно К.Р можно разделить на три основных вида:

• агентурная;

• аналитическая;

• техническая.

Агентурная разведка подразумевает работу с людьми. Ее основа — это собственно агентура, то есть люди внутри струк­туры оппонента, поставляющие необходимые сведения. Но к агентурному способу получения информации необходимо от­нести и оперативный опрос — как открытый, так и скрытный.

Аналитическая разведка основывается на исследовании открытой информации и построении выводов и прогнозов на основе косвенных данных и различных признаков.

Техническая разведка — не что иное, как получение необ­ходимых данных посредством использования технических средств.

Условность деления состоит в том, что все эти виды тесно

переплетаются, а разница заключается лишь в преобладании того или иного признака. Технические средства используют люди, при этом оценивая косвенные признаки и оперативно корректируя свою работу. Поэтому провести четкую границу непросто.

Исходя из видов КР, можно назвать наиболее используе­мые способы доступа к информации:

^добровольное сотрудничество;

• принудительное сотрудничество;

• выведывание;

• сбор и аналитическая обработка;

• наблюдение (в том числе фото, видео);

• проникновение в места хранения и кража, копирование либо налаживание канала передачи данных;

• подключение к каналам передачи информации (в том числе перехват).

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ КР

Планирование работы такой системы, как КР, связано с несколькими особенностями:

1. как правило, в процессе работы возникают новые зада­чи, требующие немедленного реагирования;

2. невозможно, даже в первом приближении, заранее опре­делить объем работ по тому или иному вопросу.

Поэтому планировать полноценно работу КР можно толь­ко на стратегическом уровне, и то с некоторой долей вероятно­сти. Можно планировать мероприятия без затрат на их осу­ществление (время, деньги и т. п.), и не более того. Простой пример. Один из элементов планирования — это планирова­ние ресурсов. Необходимо быстро понять положение дел на некотором хозяйствующем субъекте. Из источников — только Интернет, причем без сайтов с базами данных. Задача макси­мально упрощена. На этапе формирования запроса в поиско­вой системе нельзя точно определить число потенциальных ссылок и время, которое будет потрачено на их изучение: воз­можно, все ссылки будут длиной в сотню символов, а возмож­но—в несколько десятков тысяч. Но даже оценив объем пред­стоящей работы по прочтению, нельзя сказать, сколько време­ни уйдет на формирование конечной справки, поскольку на это влияет еще ряд факторов. Все ссылки могут оказаться дуб-

лированием одной и той же информации. А может оказаться, что все они будут нести дополнительные данные, требующие внимания. Может случиться так, что появятся противоречи­вые данные, требующие дополнительного изучения. Или будут выявлены новые участники событий, также требующие допол­нительного анализа. И так далее... Поэтому заранее можно только предположить первые шаги по изучению, но не более того. Однако эти шаги должно и нужно определять и прораба­тывать.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование по стратегической цели организации

Для получения надлежащей информации необходимо вы­брать базы для наблюдения, то есть источники, из которых бу­дет браться информация. Эти базы (источники) определяются насущными потребностями, то есть целями и задачами фир­мы, которые формируются в зависимости от генеральной цели компании. Безусловно, что основная цель любой коммерчес­кой компании — получение прибыли. А миссия компании — не что иное, как пропаганда, своеобразный РК. Поэтому нель­зя путать миссию с действительной целью компании.

В общих чертах планирование работы КР в зависимости от планов компании имеет следующие этапы:

• описывается цель деятельности компании (максималь­но полно) и ее тактические цели на данном этапе (то есть как будет достигнута основная цель);

• определяются потребности (выявляются все факторы, влияющие или могущие оказать влияние на компанию);

• составляются базы наблюдения (список информации, необходимой для принятия решений);

• определяются источники информации;

• определяются способы получения информации.

Данная процедура легче выполняется при разделении сфе­ры действий на три области:

1. непосредственная сфера — все, что находится в прямой связи с деятельностью компании, включая конкурентов и тех­нологию;

2. сфера влияния — все, что может оказать влияние на дей­ствия, осуществляемые в рамках непосредственной сферы;

3. сфера интересов — все потенциально интересное (могу­щее в будущем оказать влияние).

Например, для компании, работающей на рынке заморо­женных продуктов, упрощенно это может выглядеть следую­щим образом.

Цель существования компании — получение прибыли.

Стратегическая цель компании — развитие деятельности компании в области импорта, производства и оптовой реали­зации продуктов глубокой заморозки.

Стратегические потребности (все, что может оказать дол-госрочное влияние на деятельность компании);

• изменение объемов потребления;

• изменение технологий производства данных продуктов;

• изменение объемов вылова и производства;

• изменение вкусов потребителей;

• изменение покупательной способности потребителей;

• изменения у конкурентов;

• изменения в таможенной и налоговой политике госу­дарства;

• изменения во взаимоотношениях РФ и экспортеров;

• изменения конъюнктуры фондовых рынков;

• изменения на рынке сопутствующих и смежных това­ров.

Стратегические базы наблюдения (за чем нужно наблю-дать);

— сырье и технологии;

• технологии производства данных продуктов;

• технологии производства холодильников; — окружение компании;

— торговые сети;

— производители сырья;

— природные катаклизмы и экологическая обстановка;

— конъюнктура фондовых рынков;

• взаимоотношения РФ со странами — экспортерами продукции и сырья для ее производства;

• таможенная и налоговая политика РФ;

• действующие лица;

• действующие конкуренты и все, что с ними связано;

— потенциальные конкуренты и все, что с ними связано. Список источников информации;

• на основании собранных данных делается вывод о мес-концентрации интересующей информации;

• специализированные периодические издания;

• комитет по лицензированию;

— специализированные сайты и т. п.

Далее по каждому источнику принимается решение о спо­собе получения информации. Все эти данные собираются по­средством бесед с руководством компании и ее персоналом.

Планирование по ключевым факторам успеха

Принципиально схожим, но отличным в реализаций под­ходом к планированию работы КР является планирование в зависимости от ключевых факторов успеха (далее КФУ). Отли­чие незначительное, и в конечном счете результатом планиро­вания по этой методике будут те же базы наблюдения и спосо­бы получения информации.

Выявление КФУ производится посредством общения с ру­ководством компании и персоналом. В общении необходимо акцентировать внимание собеседника именно на факторах, оказывающих максимальное позитивное или негативное вли­яние на компанию. КФУ — главные определители финансово­го и конкурентного успеха на конкретном рынке. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а один-два из них наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

КФУ связаны с:

• деловым окружением;

• предприятием;

• отраслью;

• компанией.

Факторы успеха, связанные с деловым окружением, влия­ют до некоторой степени на все виды предпринимательства. Примеры этих факторов успеха могут включать в себя:

• экономические факторы;

• политические факторы;

• факторы законодательного регулирования.

Уровень контроля, который бизнес имеет над этими фак­торами, во многих случаях минимален, их же влияние на биз­нес может быть весьма существенным.

Факторы успеха, связанные с самим предприятием, явля­ются общими для всех компаний. Например, фактором успеха предприятия может быть прием на работу, наем и обучение(подготовка) лучших людей, каких только возможно найти. Другие примеры могут включать в себя общую производитель­ность и контроль над уровнем издержек. Уровень контроля, который бизнес имеет над этими факторами, высок. Однако эти факторы редко считаются ключевыми для целей разведки, потому что они применимы ко всем компаниям и нет никаких точек отличия.

Факторы успеха, связанные с отраслью, возникают из-за рынков, которые обслуживаются, или из-за уникальных ас­пектов компаний на этих рынках. Примерами отраслевых фак­торов успеха могли бы быть потребность в широкой известно­сти брэнда продукции или потребность быть производителем с низкой себестоимостью в этой отрасли.

Факторы успеха, связанные с компанией, — это такие, ко­торые применимы к определенной компании. Это могут быть факторы, не обязательно являющиеся необходимыми для ус­пеха всех компаний в пределах данной определенной отрасли. Например, фактором успеха компании может быть оставлен­ный вне объединения магазин, для того чтобы поддерживать конкурентное преимущество.

Ниже, для облегчения беседы с руководством, перечисле­ны наиболее распространенные типы КФУ и их составляю­щие.

1) Факторы, связанные с технологией:

• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

• способность к инновациям в производственных процес­сах;

• способность к инновациям в продукции;

• роль экспертов в данной технологии.

2) Факторы, связанные с производством:

• эффективность низкозатратного производства (эконо­мия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

• качество производства;

• высокая фондоотдача;

• размещение производства, гарантирующее низкие из­держки;

• обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

• высокая производительность труда (особенно в трудо­емких производствах);

• дешевое проектирование и техническое обеспечение;

• гибкость производства при изменении моделей и разме­ров.

3) Факторы, связанные с распределением:

• мощная сеть дистрибьютеров /дилеров;

• возможность доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть компании;

• быстрая доставка.

4) Факторы, связанные с маркетингом:

• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

• удобный, доступный сервис и техобслуживание;

• точное удовлетворение покупательских запросов;

• широта диапазона товаров;

• коммерческое искусство;

• притягательные дизайн и упаковка;

• гарантии покупателям.

5) Факторы, связанные с квалификацией:

• выдающиеся таланты;

• ноу-хау в контроле качества;

• эксперты в области проектирования;

• эксперты в области технологии;

• способность к точной, ясной рекламе;

• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6) Факторы, связанные с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;

• способность быстро реагировать на изменяющиеся ры­ночные условия;

• компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7) Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;

• осознание себя как лидера;

• удобное расположение;

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• общие низкие издержки.

Даже просто расспрашивая, что из перечисленного наибо­лее важно для компании, можно получить более или менее четкую картину. Знание КФУ помогает расставить по приоритетам большие объемы потенциальной информации, которые будут собираться.

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Гораздо сложнее дело обстоит с оперативным планирова­нием. В контексте к КР под оперативным планированием не­обходимо понимать планирование в рамках конкретного про­екта. Это может быть изучение некоторой организации или че­ловека или что-то подобное. В данном случае имеется в виду только предполагаемая последовательность действий для до­стижения результата. Например, необходимо выяснить, каких действий можно ждать от нового коммерческого директора ос­новного конкурента в случае проведения компанией некой маркетинговой акции. Для этого нужно понимать следующее:

• что и каким образом влияет на принятие им решений,

• как он вел себя в аналогичных ситуациях.

Отсюда можно определить, какая информация необходима:

• деловая репутация;

• кредитная история;

• опыт работы;

• образование;

• связи;

• взаимоотношение с руководством и подчиненными;

• используемые способы коммуникаций и т. д. и т. п. Далее необходимо определить, где эта информация может

быть взята и каким способом.

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Тактическое планирование — это планирование проведе­ния конкретных мероприятий. Тактическое планирование можно свести, как и всю работу КР, к нескольким этапам:

1. четкая постановка задачи — или ответ на вопрос: ЧТО Н ЕОБХОДИМО УЗНАТЬ;

2. определение мест нахождения информации — или ответ на вопросы: ГДЕ МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСУЮЩАЯ ИНФОРМА­ЦИЯ, КТО К НЕЙ ИМЕЕТ ДОСТУП и КТО ЕЕ МОЖЕТ ЗНАТЬ;

3. определение наиболее приемлемого способа получения нужных данных;

1. собственно реализация мероприятий.

Например, на основании предыдущего примера определе­но, что для решения задачи важен опыт работы исследуемого человека (это задача), что данные по опыту работы можно по­лучить из следующих источников (это места нахождения иско­мых данных):

• трудовая книжка объекта;

• карточка Т-2 объекта;

• база данных налоговой инспекции;

• база данных пенсионного фонда;

• знакомые и родственники и т. д. и т. п.

После изучения возможностей по работе с указанными ис­точниками определено, что наиболее приемлемым (достовер­ность, скорость, цена или еще что-то) является трудовая книж­ка объекта. Здесь начинается тактическое планирование, точнее, планирование мероприятия по получению копии тру­довой книжки объекта. Где она хранится, кто имеет к ней до­ступ, каков режим помещения, какова система учета и т. д. и т. п. На основании этих сведений определяется способ получе­ния необходимых данных.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Задачу перед подразделением КР должен ставить руково­дитель предприятия — он единственный, кто точно знает, куда идет компания и какая информация ему нужна для принятия решений, но в силу новизны инструмента (КР) и других при­чин руководитель чаще всего не может достаточно точно сфор­мулировать свои информационные потребности. В этом ему необходимо помочь, поскольку от точности постановки задачи перед КР зависит и эффективность работы данного подразде­ления, и в конечном счете удовлетворенность потребителя (ру­ководителя) информацией. Многим известна формула: «Дайте мне все, что известно о компании X, и я сам решу, что мне нужно». Куда идти, кого спрашивать, о чем спрашивать... Та­кая постановка вопроса ведет к следующим проблемам:

• распылению ресурсов, как финансовых и людских, так и времени (иногда весьма ограниченного), поскольку приходит­ся изучать со всех объект сторон и все его окружение;

• неудовлетворенности потребителя полученной инфор­мацией, поскольку он в любой момент может утверждать, что ожидал совсем иного.

Предпочтительнее оказывается формулировка: «Мне нуж­но знать, кто поддерживает компанию X на уровне губернато­ра». Вопрос непростой, но очень конкретный, и ответ на него должен быть очень конкретный. И, исходя из самого вопроса, уже можно строить план действий посредством разложения на составляющие вопросы.

Перед началом разговора об информационных потребнос­тях руководителя необходимо понять, как поможет ему работа КР в конечном счете получить прибыль, избежав при этом по­тенциальных угроз и воспользовавшись открывающимися воз­можностями на рынке. Среди ключевых факторов успеха биз­неса на рынке могут быть цена, качество, новизна, узкая спе­циализация товаров или услуг; нельзя упускать из виду такие факторы, как деловое окружение и конкуренция. Не менее важно не упустить конкретных действий, планов и стратегий конкурентов, способных повлиять на конкурентоспособность компании, отразиться на ее доле рынка. Поэтому крайне важ­но точно определить ту информацию, которая действительно является критической для компании. Сделать это можно толь­ко посредством продолжительных бесед с самим потребителем информации и с его сотрудниками.

БЕСЕДА С РУКОВОДИТЕЛЕМ

Первая беседа очень важна и наиболее тяжела. Это самое первое определение потребностей заказчика, определение то­го, что нужно руководителю. Руководитель не всегда может сформулировать точный запрос информации, необходимо за­давать ему направляющие вопросы, сформулированные так, чтобы понять, что действительно он хочет получить. Суть таких вопросов сводится к согласованию задачи, которую ставит ру­ководитель, с пониманием того, какая информация ему нужна для принятия решений. Строить такие вопросы можно от об­щего к частному. Например, от общих особенностей рынка, на котором действует компания, к особенностям конкретных иг­роков. При этом можно использовать следующие вопросы:

• Что помогло бы компании стать лидером в отрасли?

• Какое событие на рынке заставило поволноваться вас более всего?

• Какие действия конкурентов принесли больше всего проблем?

Какие возможности были упущены компанией и почему? ответы на такие вопросы уже содержат информацию? что нужно искать, на что обращать внимание.

Предварительный список этих вопросов в процессе беседы превращается в предварительный план действий, и ситуация «я подразумевал не то...» исключается.

Способы управления ожиданиями потребителя информа­ции:

• максимальная конкретность в постановке вопросов;

• любой запрос информации должен быть ясно и конкрет­но определен в отношении желаемых конечных результатов.

Обсуждение выполнимости поставленной задачи — обсуж­дение того, насколько вероятно, что запрашиваемая разведы­вательная информация может быть получена, — дает понима­ние заказчиком сложностей и позволяет ему еще до начала ра­бот определиться с необходимостью их проведения.

Согласование реальных сроков работы:

важно договориться о временных рамках успешного завер­шения проекта, не забывая при этом, какую работу предстоит выполнить:

• разработать стратегию разведки;

• определить и обеспечить контакты с достаточным чис­лом источников;

• проверить и проанализировать результаты исследова­ний;

• оформить отчет.

Важнее перспектива, а не точность: в ходе общения необ­ходимо убедить заказчика в том, что точность требует значи­тельных ресурсов, однако точная перспектива выявляется все­гда значительно дешевле и быстрее. Что лучше — иметь 90% ответов, основанных На точной перспективе, или 10% абсо­лютно точных ответов?

Поддержание обратной связи: потребитель информации и специалист КР должны постоянно контактировать друг с дру­гом. Например, еженедельные отчеты по конкретным направ­лениям держат конечного пользователя в курсе дела некоторых из наиболее важных моментов развития событий. Кроме того, заказчик всегда может что-то уточнить и вовремя среагировать на какие-то изменения.

Необходимо стремиться к общению по вопросам инфор­мационных потребностей с максимальным числом сотрудни ков компании — они потенциальные источники этой инфор­мации. Первые беседы с ними имеют три цели:

1. собрать максимальное количество информации о поло­жении дел на данном рынке;

2. выяснить положение дел с получением конкурентной информации;

3) сформировать у сотрудников определенное мнение о КР. При общении с должностными лицами высшего звена ру­ководства важно услышать:

• о компании, ее положении, ее сильных и слабых сторо­нах, ее ресурсах и особенностях;

• о рынках, на которых конкурирует компания;

• об общей стратегии компании для каждого рынка, а так­же о ключевых факторах успеха на этих рынках;

• о первостепенных конкурентных силах на каждом рынке;

• о способах ведения конкурентной борьбы на этом рынке;

• о том, что руководитель считает самым сильным конку­рентным преимуществом у других компаний;

• о наиболее важных для компании видах конкурентной информации;

• о том, какого типа должны быть новости и какого рода должен быть анализ;

• каково нынешнее состояние процесса КР в компании;

• какие типы конкурентной информации руководство по­лучает сегодня (определив то, что они считают наиболее важ­ным, и то, что дни получают сегодня, можно получить список неудовлетворенных потребностей); .

• какие конкурентные ситуации наиболее важны для ком­пании.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Предположим, что задача сформулирована достаточно чет­ко. Перед началом основной работы надо ответить на следую­щие вопросы:

1. Что нужно для того, чтобы выполнить задачу в срок и с минимальными затратами?

1. На чем основном следует сфокусировать усилия?

Изучив результаты общения с должностными лицами, можно сформулировать, в чем нуждается каждый из них, что нужно всем, что наиболее важно. Каждый менеджер и руково­дитель выражают свои конкретные запросы а разведке по та­кой тематике, как:

стратегические альянсы и приобретения;

планирование технологического развития и решений;

отдельные конкуренты.

Беседы позволяют расставить приоритеты для проведения эффективного сбора и анализа информации. В свою очередь, понимание основных потребностей руководства (природа и масштаб запросов разведки для организации) позволяет опти­мально использовать ресурсы для выполнения поставленной задачи. При этом необходимо определить:

1) Возможно ли проведение необходимых исследований в одиночку?

2) Нужна ли помощь других людей?

3) Нужны ли услуги со стороны?

4) Какие дополнительные ресурсы потребуются?

Услуги со стороны_могуг включать:

• услуги консультантов;

• онлайновые базы данных;

• уже опубликованные отчеты по исследованию рынка;

• авторитетные доклады экспертов в данной определен­ной сфере;

• услуги других профессионалов КР;

— услуги других сотрудников (самых разных специальнос­тей) из других подразделений организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ

Прежде всего необходимо расставить по приоритетам спи­сок информационных нужд, (точнее, информационных по­требностей заказчика); детализировать эти потребности (раз­ложить на составляющие) и оценить необходимые ресурсы для ответа на поставленные вопросы (в том числе и время). Воз­можно, некоторые задачи наложатся друг на друга и их пред­стоит выполнять одновременно.

После определения вопросов и ресурсов необходим пол­ный обзор действий и их оценка. Возможно, просмотрев спи­сок ваших потребностей, вы решите некоторые из них поме­нять местами. После того как ваш список приоритетов и ресурсов вас полностью удовлетворит, вы должны решить, как полу­чить требуемые ресурсы. Фактически вы составите план дей­ствий и необходимых для этого ресурсов.

ОЦЕНКА РАБОТЫ КР

Постепенно современные бизнесмены приходят к понима­нию необходимости бизнес-разведки. Когда есть структура, участвующая в работе компании, рано или поздно встает во­прос о контроле качества ее работы. Необходимо выделение как конкретных критериев оценки работы отдельных сотруд­ников подразделения, так и службы в целом. При этом следует учитывать особенности подразделения бизнес-разведки, а так­же особенности самих сотрудников этого подразделения. Главная особенность заключается в людях, работающих в биз­нес-разведке. Это, как правило, бывшие сотрудники силовых структур, а это накладывает определенный отпечаток на их по­ведение, мировосприятие, движущие ими мотивы. Другая осо­бенность — это функции, которые выполняет данное струк­турное подразделение, и результат его работ — информация. Учет информации и работы с ней всегда затруднен. Еще один аспект — это оценка предотвращенного вреда. Как можно оце­нить отказ преступника от совершения посягательства на соб­ственность компании в результате того, что он увидел невоз­можность преодоления им системы безопасности? Другой немаловажный момент — это специфика технологий, исполь­зуемых в бизнес-разведке. Вряд ли человек, не знакомый в до­статочной мере с работой в данной области, сможет оценить ее эффективность.

Приступать собственно к решению проблемы оценки и стимулирования нужно со следующих шагов:

1. На каждого сотрудника необходимо составить должно­стную инструкцию, причем не формально, а с подробным опи­санием задач, компетенции, функций, полномочий и ответ­ственности.

2. Далее можно рассмотреть существующие методики оценки и стимулирования, сопоставить их.

3. Попробовать «примерить» для каждой конкретной должности имеющиеся методики.

4. Проанализировать полученные результаты и принять или отбросить опробованные варианты.

ОЦЕНКА ПОСРЕДСТВОМ КОЭФФИЦИЕНТОВ

Механизм оценки эффективности подразделения бизнес-разведки посредством коэффициентов требует первоначаль­ной разработки самих коэффициентов. Они должны быть ори­ентированы на конечный результат работы бизнес-разведки по конкретному направлению. Например, если в обязанности бизнес-разведки входит изучение клиента в целях проверки его благонадежности, то разрабатываемый коэффициент дол­жен оценивать работу бизнес-разведки именно по качеству осуществления данной проверки. Иначе говоря, этот коэффи­циент должен учитывать объемы работ по проверке благона­дежности клиентов, соотношение количества точных и неточ­ных оценок благонадежности и потери компании в случае ошибки бизнес-разведки.

Коэффициент качества отбора кандидатов (Кк) находится как частное между числом сотрудников, уволенных за мошен­ничество (либо подозрение в мошенничестве) из числа приня­тых за исследуемый период (У), и общим числом принятых на работу за этот период (П)

Кк=У/П

Идеальное состояние данного коэффициента — 0. Чем он выше, тем ниже качество работы бизнес-разведки. Значение 1 говорит о полной некомпетентности бизнес-разведки в дан­ной области. Но применять данный коэффициент в чистом ви­де нельзя, как и остальные. Например, факт мошенничества зафиксировали, лицо не выявили, соответственно У = 0, сле­довательно, Кк = 0, а бизнес-разведка при этом может и не ра­ботать вообще.

Уровень потерь на одного принятого работника (Ск) — это отношение общих потерь от умышленных действий персонала (Р) за исследуемый период к общему числу принятых за этот период работников (П):

Ск = Р/П

Как и в предыдущем случае, наилучший показатель 0, и чем ближе к 0 данный коэффициент, тем выше качество рабо­ты бизнес-разведки. Этот коэффициент работает только в от­ношении проверки кандидатов: ведь потери могут быть, а но вых сотрудников приняли сотню — в результате на одного по­лучается в общем-то небольшая сумма.

Для оценки эффективности работы с клиентами и партне­рами предлагаются следующие показатели.

Коэффициент качества проверки партнеров (Кп) — он на­ходится как частное между числом партнеров, совершивших мошенничество из числа тех, с кем начали работу за исследуе­мый период (А), и общим числом партнеров, с которыми нача­та работа за этот период (В):

Кк = А/В

Наилучший показатель — 0, чем он выше, тем ниже качес­тво работы службы безопасности. Значение 1 говорит о полной некомпетентности бизнес-разведки в данной области.

Уровень потерь на одного партнера (Сп) — это частное между общими потерями от злоумышленных действий партне­ров (Г) за исследуемый период и общим числом партнеров, с которыми начата работа за этот период (Д):

Сп = Г/Д

Идеальное состояние — 0; чем ближе к 0 данный коэффи­циент, тем выше качество работы бизнес-разведки.

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

Суть этого метода сводится к тому, что в компании выделя­ют некоторую группу специалистов (обычно топ-менеджеров), так или иначе связанных с работой бизнес-разведки. Они стано­вятся экспертами, оценивающими ее работу. По окончании от­четного периода каждый из экспертов оценивает работу бизнес-разведки по некоторой условной шкале (например, от 0 до 5). После этого находится средний показатель, который и является оценкой работы бизнес-разведки за этот период. Более слож­ным, но в то же время и более точным методом является метод «ВАRS».

ОЦЕНКА ПО СИСТЕМЕ «ВАRS»

Для применения этого метода необходимы все те же экс­перты (группа Б) и эксперты для подготовки методики (груп­па А). Лучше, если это люди, тесно связанные с работой биз нес-разведки или принимающие в ней непосредственное уча­стие.

Эксперты (группа А) описывают специфические ситуации эффективного и неэффективного исполнения обязанностей сотрудниками бизнес-разведки или подразделения в целом.

Далее полученные родственные (сходные) ситуации объ­единяют в небольшие группы, которые кратко описываются. Эти же эксперты ранжируют поведение, описанное в каждом случае, внутри группы с помощью семи — девятиуровневых шкал.

Эксперты группы Б с некоторой периодичностью проводят оценку бизнес-разведки по выведенным шкалам при помощи установленных критериев. На первом этапе при построении шкал и критериев необходимы серьезные затраты (в основном затраты времени и человеческих ресурсов). Но продукт этой работы может эффективно использоваться длительное время без особых изменений.

ОЦЕНКА ПО СОВОКУПНОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Другой способ оценки качества работы бизнес-разведки — оценка по совокупности показателей. Его основу составляет разработанная в компании система показателей, которая мо­жет включать в себя следующее:

1. Объективные требования — например, внешний вид со­трудника (особенно если это влияет на качество выполнения обязанностей), состояние рабочего места, трудовая дисципли­на (прогулы, опоздания, нарушения) и т. д.

2. Знание теории и практики достигается тренировкой и обучением (проверяется аттестационной комиссией или непо­средственным руководителем). Этот показатель несколько субъективен, однако способствует хорошей отработке навы­ков.

3. Общие результаты работы вверенного сектора компании (есть хищение — снижение показателей, выявление нарушите­ля — повышение показателей).

4. Неплановые проверки — использование «учебных» на­рушителей и т. д.

К каждому из перечисленных критериев можно «привя­зать» часть заработной платы, получится своеобразный способ стимулирования.

ПРОВЕРКА РАБОТЫ БИЗНЕС-РАЗВЕДКИ

Учебная тревога — наиболее показательный, но и наиболее сложный способ проверки работы системы бизнес-разведки. Он имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать при его использовании. Например, то, что такая проверка — это экзамен, а значит, и стресс для экзаменуемого. Другая осо­бенность его в том, что он не может использоваться для непре­рывного контроля, это инструмент для периодических, разо­вых проверок.

При планировании такой проверки нужно в первую оче­редь определить, что, собственно, проверяется. То ли быстро­та и правильность реагирования бизнес-разведки на попытку заключить договор с компанией с заведомо мошенническими целями, то ли качество структуризации и анализа новостей, то ли скорость выявления нового конкурента, то ли подготовка к недружественному поглощению одного из предприятий хол­динга... Когда четко сформулирован объект проверки, нужно решить, по каким показателям будут оцениваться результаты проверки и какой уровень работы приемлем. Важным момен­том является то, что знание сотрудниками о возможности про­ведения такой проверки уже служит сильным стимулом к бо­лее качественной работе, однако при условии периодического использования таких мероприятий.

АНАЛИЗ НЕСТРУКТУРИРОВАННОЙ ИНФОРМАЦИИ

Современные технологии позволяют накапливать значи­тельные объемы информации. Но если для работы со структу­рированной информацией есть достаточно известных и до­ступных инструментов, то обработку текстовой информации приходится осуществлять вручную. Имеющиеся поисковые системы способны только искать заданный набор символов, но не проводить смысловой анализ. И это вполне понятно — слишком велико число возможных вариантов и оттенков, ко­торые дает человеческая речь, в том числе и письменная. По этому основным инструментом при анализе текстовой инфор­мации является голова аналитика. А важной составляющей — способность анализировать и знание технологий анализа, ко­торые требуются в первую очередь для работы подразделений бизнес-разведки на современных предприятиях.

Анализ, понимаемый как деятельность по изучению дан­ных, построению прогнозов на основе этих данных и выработ­ке рекомендаций, позволяет осмыслить полученные данные и обоснованно ответить на следующие вопросы: какова ситуа­ция сейчас, как будут развиваться события; каков возможный вред или возможная польза; как использовать новые возмож­ности или предотвратить негатив. Налицо несколько направ­лений анализа.

Первое — восстановление по отрывочным данным полной картины.

Второе — прогнозирование поведения объекта, построе­ние предположений о дальнейшем развитии событий.

Третье — выработка рекомендаций о том, как себя вести, что делать для достижения поставленных ранее целей.

Собственно анализ начинается с поступления первых дан­ных, ему предшествует осмысление проблемы, оценка ситуа­ции, подбор источников, организация информационных фильтров, сбор информации. А алгоритм самого анализа сле­дующий:

• оценка информации;

• каталогизация полученной информации и ее архивиро­вание;

• анализ информации или формулирование выводов, по­строение гипотез и разработка рекомендаций.

Данный алгоритм рассчитан на некоторый дефицит ресур­сов. Именно по этой причине необходимо ограничить объем получаемой, исследуемой и накапливаемой информации. В противном случае нужно создавать службы, сопоставимые с государственными учреждениями. Поэтому на начальном эта­пе необходимо поставить некоторый фильтр, уменьшающий поток информации. Бесспорно, что такое уменьшение объема должно минимально сказываться на ценности информации. А это уже зависит от настройки самого фильтра. Тем не менее независимо от качества настройки фильтра что-то должно «по­пасть в корзину». И чем четче описан процесс выбраковки, чем точнее выполняется такая функция, тем меньше полезной ин формации будет утеряно и тем меньше ресурсов потребуется для работы с поступающей информацией.

Ниже приведены описания этих этапов и даны рекоменда­ции по их проведению.

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ

По каждому эпизоду (текстовому блоку, сообщению и т. п.) необходимо принять решение о нужности, хранении и дальнейшем использовании. Собирать всю окружающую ин­формацию затруднительно, процесс ее выбраковки должен иметь четкие критерии. Для принятия решения о нужности информации осуществляется ее первичная оценка. Критерии такой оценки должны быть немного занижены для исключе­ния потери важной информации, но только немного — иначе поток превратится в неконтролируемый. Результатом оценки информации должен стать вывод о ее важности, точности, зна­чимости.

ВАЖНОСТЬ информации — наличие.связи с проблемой и способность информации внести вклад в процесс понимания проблемы. Иными словами, необходимо сопоставить данную информацию с информационными потребностями и ответить на вопрос, сможет ли она помочь чем-то сейчас или в ближай­шем будущем.

ТОЧНОСТЬ информации — это ее достоверность, опреде­ляемая по следующим параметрам: .

• наличие подтверждения из других источников;

• стыковка с другой информацией;

• знание источника и его мотивов;

— авторитет или длительная положительная история рабо­ты с источником.

ЗНАЧИМОСТЬ информации — понимание самой информации, ее полнота, своевременность и достаточность для принятия решения.

- В процессе работы с информацией (на любом этапе) воз­можно возникновение ситуации, когда для понимания проис­ходящего не хватает данных. В этом случае можно воспользо­ваться приемом восстановления информации. Суть его в том, что любому событию что-то предшествует — какая-то подго­товка, какие-то события — и везде остается след. Какие-то процессы сопутствуют основному событию, что-то становится следствием этого события. Нужно уметь восстанавливать последовательность событий и выявлять места, где может ос­таться информация о событии. Но начинать нужно с обработ­ки уже имеющейся информации. При этом важным является процесс аттестации источника информации, который описан ниже.

Установление источника, получателя, их пространственных и временных координат. Данный шаг выполняется в рамках первичной оценки информации при условии достаточности сил и средств; он особенно актуален для сообщений СМИ и слухов. Его результатом может стать понимание важности ин­формации, внешне никак не связанной с объектом интереса. Если источник информации, получатель и их пространствен­ные и временные координаты нельзя прямо установить из со­держания, то используются следующие приемы. Для установления источника:

• определение специфики лексикона источника;

• анализ распределения служебных терминов;

• определение частоты употребления слов и сопоставле­ние с аналогичными показателями известных источников;

• сопоставление с аналогичными характеристиками про­фессиональных, социальных, этнических и т. п. групп.

Ценный результат дает сопоставление статистического анализа с:

—профессиональными эталонами — для определения профессиональной принадлежности;

• образовательными эталонами — для установления уров­ня образования;

• авторскими эталонами (статьи СМИ) — для определе­ния авторства, для определения того, что статья писалась под диктовку, для определения подложного авторства.

Для установления временного интервала исследуются все имеющиеся в сообщении указания на его принадлежность к не­которому временному интервалу, отраженному в ссылках на те события, даты которых известны или могут быть установлены.

Для установления прлучателя определяется, кому может быть интересна данная информация, кто читает данный источ­ник (если это СМИ) и т. д.

На основании собранных данных каждой вновь поступаю- щей порции сведений присваиваются определенные атрибуты: — кто или что является первоначальным источником информации (другими словами, абсолютный источник данной информации);

• кто предал огласке информацию (СМИ, автор);

• когда впервые информация предана огласке (задержка обнародования от времени события);

— когда опубликована полученная информация;

— статус публикации (редакционная или оплаченная — рекламная и т. п., — если оплаченная, то кем);

— кому выгодна, а кому нет и почему;

— однотипные публикации в других СМ И.

Также собирается комментирующая информация:

— другие высказывания или публикации того же автора (издания, темы, оценка);

— соавторы и оппоненты по другим выступлениям (если есть);

— другие публикации в данном СМИ на заданную и близ­кие темы (авторы, цель, содержание, эмоциональная окраска, оценка);

— общее отношение автора и источника к данной теме;

— публикации, сходные по цели, смыслу, содержанию (СМИ, авторы);

— реакция на публикацию, источники, содержание, эмоциональная окраска (комментарии, контрвыпады, критика и т. п.).

Установление фактографической составляющей текста, его тематики. Данный шаг также необходим для понимания кор­реляции полученной информации" с тематикой исследования, а потому выполняется в рамках настоящего этапа. Вначале из текста выделяют:

• компоненты, которые могут быть отнесены к разряду фактов (например, подтверждены иными источниками);

• компоненты, которые потенциально могут быть отнесе­ны к разряду фактов;

• компоненты, которые не могут быть отнесены к разряду фактов.

Далее определяется, каким образом можно подтвердить или опровергнуть потенциальные факты.

При этом нельзя забывать об искажениях, вносимых в текст:

• непреднамеренные логические ошибки;

• некорректное построение грамматических конструк­ций;

• преднамеренное искажение;

• эмоциональные искажения.

Поэтому важно выявить в тексте наличие причинно-след­ственных связей.

Также анализируется полнота и непротиворечивость аргу­ментации. Вначале текст нужно привести в формализованный вид. Иными словами, его нужно пересказать сухим языком, удалив любые образования и надстройки (эмоциональные, психологические, рекламно-пропагандистские, ненорматив­ную лексику, сленг и т. п.). Очень похоже на резюмирование. Далее аргументы выстраиваются в соответствии с правилами логики и выявляются искажения (отсутствие аргументации, ложная аргументация, неполная аргументация и т. п.).

Помимо этого устанавливаются эмоциональная составля­ющая текста и системы оценочных суждений. Текст анализи­руется на наличие слов, терминов, словообразований, способ­ных воздействовать на эмоциональное состояние потребителя сообщения. Это позволяет в сочетании с анализом специфики лексики источника выявить систему ценностей источника и определить поведенческие особенности этого источника. Вто­рой составляющей данного этапа является фильтрация оце­ночных суждений источника.

Устанавливается цель генерации текста. Данный этап воз­можен, если установлен потребитель текста. Тогда анализиру­ется его модель окружающего мира и сравнивается с предлага­емой моделью в тексте сообщения. Если модели совпадают или отличаются незначительно — это обычное общение. Если модели различаются значительно, источник преследует цель побуждения потребителя к неким действиям. Если в модели окружающего мира потребителя никак не отражена описывае­мая источником область (потребитель ничего не знает об этом), налицо формирование модели (представления), а вот с какой целью — с этим необходимо разбираться отдельно.

Параллельно этому этапу происходит и оценка сведений (вне контекста):

• эмоциональная напряженность и окраска текста;

• стиль сообщения;

• совпадение стиля с другими текстами того же автора;

• заимствования (откуда);

• внутренняя непротиворечивость сведений;

— непротиворечивость сведений по отношению к извест­ным данным.

Использование приведенного метода требует определен­ного опыта. При недостатке ресурсов использовать его следует эпизодически — по отношению к конкретным проектам, а в некоторых ситуациях — к конкретным группам сообщений.

КАТАЛОГИЗАЦИЯ И АРХИВИРОВАНИЕ

Следующий этап работы с информацией — это ее катало­гизация и архивирование.

Каталогизация — присвоение определенных атрибутов, по которым данная информация получает свое место в каталоге (архиве). Фактически эти атрибуты приведены в описании предыдущего этапа. Как минимум это:

• дата получения;

• дата обнародования;

• автор;

• источник;

• тип информации (статья, новость, заметка, интервью и т. п.);

• статус информации (редакционная, заказная);

• если заказная — кто заказчик;

— потребитель информации (на кого ориентирована); — кому выгодна и кому невыгодна данная информация. Архивирование — не что иное, как сохранение полученных данных. Архивирование, безусловно, нужно осуществлять та­ким образом, чтобы можно было быстро найти нужные дан­ные. Удобнее всего это делать в СУБД, но не всякая програм­ма управления для этого подходит. Качественное проведение данного этапа позволит впоследствии делать обоснованные выводы об авторе, о редакции, об издательстве и т. п.

АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ

Первичный анализ информации уже начат на этапе ее оценки и даже раньше — на этапе ее получения. Присвоение определенных атрибутов конкретной информации уже ведет к структурированию данных и как следствие к их анализу.

Процесс собственно анализа информации состоит из ни­жеописанных этапов.