25

4.3. Тактическое планирование и управление проектом.

Задача выбора проектов. Общее положение. Эффективное управление реализацией проекта требует учета и оптимизации психологических, экономических, финансовых и организационных факторов. Некоторые из этих факторов могут быть проанализированы с помощью методов исследования операций. Первоначальный этап разработки проекта, связанный с оценкой сформированных идей (рис. 4.16), обычно касается оценки полезности идей относительно установленных целевых критериев.

Вопрос о том, какие из соответствующих идей следует принять за основу проекта определяется в процессе выбора проекта и распределением ресурсов. Процесс выбора обычно тесно связан с планированием работ над проектом, т. е. календарным планированием выполнения заданий и задач, предусмотренных реализацией проекта.

Управление процес­сом выполнения проекта так же тесно связано с блоком планирования (рис.4.16), который определяет затраты и сроки выполнения этапов работ.

Этап внедрения проекта, т. е. передача результатов проекта отделу сбыта, потребителю и т. п., имеет, по существу, организационный характер, и поэтому использование для его анализа точных методов исследования операций связано с определенными трудностями.

В настоящее время методы исследования операций в сфере управления проектами используются в основном для решения трех проблем: выбора проекта, планирования выполнения работ над проектом и руководства проектом [1].

Начало развития методов систематического планирования проектов (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) относится к 1955 г. С этого момента термин «выбор проекта» приобретает самые различные значения.

Рис.4.16. Процесс создания проекта (штриховой линией отмечена область применения методов исследования операций).

Общий процесс выбора проектов можно рассматривать как процесс последовательного заполнения портфеля заказов. Лицу, принимающему решение, необходимо знать, какие средства можно расходовать на каждый из нескольких возможных проек­тов в каждый из периодов времени. В конце каждого периода времени состав портфеля заказов изменяется с учетом проектов, которые в этот момент имеются. Однако оптимизация решений по выбору проектов в реальной ситуации исключительно сложна, поскольку для этих решений часто характерно разделение ответственности за выбор проекта, распределения ресурсов и рассредоточение организа­ционной ответственности за реализацию проектов.

Например, нет ничего необычного в том, что при выполнении функции долго­срочного планирования организация устанавливает перечень же­лательных программ, которые в виде частных проектов распределяются между производственными подразделениями. Однако при определении выделяемых на эти проекты средств учитывается связь между общи­м бюджетом предприятия, бюджетами подразделений внутри предприятия и бюджетами на разработку проектов. Такая структура может быть представлена в виде

, ,

где D⁺ и D ^- - верхний и нижний пределы бюджета предприятия, d⁺ и d ^- — верхний и нижний пределы бюджетов подразделений, p_j+ и p_j^- — верхний и нижний пределы бюджетов на разработку проектов и х_j — величина затрат на j-й проект. Следовательно, фонды, вы­деленные на разработку проекта, существенно зависят от ограни­чений на верхний предел бюджета. Кроме того, бюджет для уров­ня предприятия и подразделений часто устанавливаются на весь год (ис­ходя главным образом из численности сотрудников или на другой основе) без учета новых проектов, которые могут быть соз­даны в течение этого года.

Решение о выборе проекта может приниматься на различных уровнях организации и отличаться одно от другого. На стратегическом уровне, например на уровне планирования для всего предприятия, осуществляется выбор возможной стратегии поведения, или технологии, или вида выпускаемой продукции. На тактическом уровне (например, на уровне подразделения) подоб­ный процесс выбора может осуществляться относительно способов выполнения проекта . На обоих этих уровнях в процессе при­нятия решений по выбору проекта участвует большое число лю­дей. Некоторые из них ответственны за обеспечение информацией, например отдел изучения сферы сбыта дает информацию о потен­циальной прибыли от реализации данного проекта; другие ответ­ственны за информацию об ограничениях.

Бюджет проектов приходится периодически пересматривать в течение года, чтобы учесть новые факторы, которые появились после его разработки. Соот­ветственно, несколько раз в течение года каждый уровень орга­низации сталкивается с необходимостью принимать решения по распределению ресурсов, для которых характерно большое число бюджетных ограничений, определяемых как характером соответ­ствующего подразделения организации, так и особенностью его деятельности.

Модели выбора проектов. Назначение модели выбора проектов состоит в том, чтобы помочь руководителю установить приоритет и осуществить выбор подходящих проектов. Существует три основных типа «моде­лей» этого процесса, в основе которых лежат оценки экспертов, экономические показатели и объем распределения капиталовло­жений. Первые два типа моделей используются главным образом руководителями-практиками для решения зада­чи установления приоритетов проектов; что касается моделей рас­пределения капиталовложений, то они в основном являются пре­рогативой исследователей систем и используются для решения за­дачи оптимального распределения средств.

Экспертные оценки. Если проекты имеют в основном исследовательский характер, как, например, проекты фундаментальных научных исследований, то, как правило, мы располагаем только качественной информаци­ей и управляющие переменные могут иметь большую степень не­определенности. В этом случае предлагаемые проекты часто прини­маются или отвергаются на основании мнений, высказанных несколькими учеными или другими компетентными лицами, рабо­тающими в данной области техники . Их точка зре­ния относительно использования набора критериев или характе­ристик, которым должен удовлетворять принимаемый проект, оказывается полезной при принятии решений.

Перечень некоторых часто используемых критериев, а также показатели их эффективности (или значимости) для гипотетиче­ского проекта приведены в табл.4.5. По этим оценкам (показателям) составляется систематизированная сводка, которая имеет перво­очередное значение на стадии «оценка».

Таблица 4.5