Глава 5 Три составляющие эффективной системы обеспечения корпоративной безопасности

Эффективная система корпоративной безопасности должна обеспечивать решение трех групп задач:

• выявление факторов угрозы;

• профилактика наступления негативных последствий их актуализации;

• пресечение негативных явлений и процессов, реально угрожающих корпоративной безопасности.

Выявление факторов угрозы

Выявлением факторов угрозы постоянно занимаются два подразделения:

• служба безопасности;

• служба персонала.

При этом служба безопасности в большей степени ориентирована на изучение факторов внешней угрозы. Служба персонала — преимущественно на внутренних.

Решение этой задачи у службы персонала сводится в следующим аспектам деятельности:

• оценка и прогноз надежности персонала на стадии отбора;

• аттестация персонала;

• мониторинг психологического климата в подразделениях;

• выявление групп корпоративного риска.

Оценка и прогноз надежности персонала на стадии отбора

Суммарная надежность персонала, а следовательно, и уровень корпоративной безопасности во многом зависят от стратегических принципов, которыми руководствуются учредители фирмы при комплектовании команды.

Специалисты выделяют несколько критериев надежности персонала, и в идеале сотрудник фирмы должен соответствовать каждому из них.

1. Профессиональная надежность.

Она обеспечивается уровнем квалификации и опыта, соответствующим требованиям выполняемой работы. Профессионально надежный водитель не допустит аварии, секретарь не забудет напомнить своему патрону о важном звонке, бухгалтер не подставит фирму под штраф за неуплату налога, а менеджер не закупит партию заведомо негодного товара.

2. Психологическая надежность.

Определяется свойствами темперамента, характера, личности, позволяющими работнику уверенно и бесперебойно действовать в любой ситуации, включая неожиданные и нештатные. Сюда же относится способность работать в условиях длительных стрессов и перегрузок.

3. Моральная надежность.

Этим термином обычно обозначается преданность сотрудника своей организации, лояльность, чувство ответственности перед ней, отношение к делу как к своему собственному, личному.

Надежность персонала является производной от стратегии формирования штата. На практике реализуются следующие стратегии:

• набор и пополнение команды по принципу личного знакомства и на основе рекомендаций близких друзей и знакомых;

• по объявлениям в средствах массовой информации;

• используя услуги рекрутинговых фирм;

• комбинированный метод;

• отсутствие устойчивой стратегии.

Подбор персонала по принципу: «Я его хорошо знаю», «Он надежный человек» в той или иной степени оправдан для малых предприятий на ранних стадиях их становления. Однако в своей основе он содержит ряд факторов, снижающих уровень безопасности фирмы или организации.

Во-первых, далеко не всегда учредителями фирмы являются люди, имеющие необходимый уровень компетентности в той области, которой они собираются заниматься. В этом случае отсутствие знаний заменяется энтузиазмом и опытом, приобретаемым в процессе деятельности. Основной лозунг: «Главное ввязаться в драку, а там посмотрим».

Во-вторых, принцип личной преданности руководителям фирмы может перерасти в зависимость последних от своих сотрудников. Трудно уволить человека, с которым ты начинал и который так тебе предан, даже если он является балластом в настоящее время.

Кроме того, «первые» сотрудники очень болезненно реагируют на появление в составе команды новых лиц, которые отодвигают их на вторые и третьи роли.

В-третьих, при расширении фирмы руководители часто обращаются с призывом подобрать новых сотрудников своим коллегам, а они, в свою очередь, начинают рекомендовать своих друзей и знакомых, сознательно или подсознательно отдавая предпочтение тем, кто обычно ниже их по квалификации (не станет конкурентом).

Таким образом, профессиональный суммарный потенциал фирмы не только не увеличивается, но и падает. При Этом ставится под угрозу и исполнительская дисциплина за счет образования часто конкурирующих друг с другом за влияние на руководителей микрогрупп, а это, в свою очередь, ставит под угрозу корпоративную безопасность фирмы и ее конкурентоспособность.

Пополнение штата за счет объявлений в средствах массовой информации содержит в себе несколько потенциальных угроз:

• риск принять на работу сотрудников с недостаточной профессиональной компетенцией;

• проникновение на фирму лиц, засланных конкурентами или криминальными структурами с целью промышленного шпионажа или разложения ее изнутри.

Особенно сильно эта угроза проявляется в ситуациях, когда на фирме, в компании или организации отсутствует система квалифицированного психолого-профессионального отбора сотрудников.

Пополнение штата с использованием услуг рекрутинговых фирм могут себе позволить далеко не все фирмы. Однако те из них, кто обладает надлежащими средствами, могут прибегнуть к такой стратегии. Следует отметить, что в этом случае надежность рекомендованных кандидатов на работу будет зависеть от уровня квалификации сотрудников рекрутинговой фирмы.

Тем не менее высокий профессионализм сотрудников рекрутинговой фирмы не является гарантией того, что среди предложенных ею кандидатов не окажется лиц, «подставленных» конкурентами и криминальными структурами либо тех, кто по своим личностным качествам не сможет адаптироваться к коллективу. Профилактикой подобных негативных явлений может стать входной контроль, осуществляемый кадровой службой и службой безопасности.

Там, где руководители не уделяют должного внимания вопросам организации подбора, отбора, сопровождения, обучения, ротации персонала, где кадровая политика строится спонтанно, без учета законов формирования команды, уповая только на собственный опыт руководителей в оценке людей, обеспечение корпоративной безопасности становится сложной проблемой.

Использование комбинированного метода из-за его непредсказуемости не позволяет службе персонала и службе безопасности построить эффективную систему подбора и отбора кадров.

Термины «подбор» и «отбор кадров» в литературе часто используются как синонимы. Выполняют они, в общем-то, одну и ту же функцию, но все же имеются существенные отличия в тактике их применения и надежности конечного результата.

Подбор кадров подразумевает целенаправленный поиск кандидатов на работу и их предварительное изучение до стадии личного контакта.

Отбор персонала подразумевает выбор кандидата на работу из числа тех, кто сам изъявил желание работать на фирме, тех, кто предложен рекрутинговой компанией или тех, кто остался в результате подбора.

Отбор персонала может рассматриваться как самостоятельный метод формирования команд, так и в качестве второго этапа процедуры подбора, предусматривающего легализацию интереса работодателя к конкретному кандидату на работу.

Вариант подбора более предпочтителен с точки зрения безопасности, так как благодаря активности нанимателя снижается вероятность попадания в штат сотрудников, подставленных конкурентами.

Аттестация сотрудников

Одна из целей аттестации персонала — выявление среди сотрудников фирмы тех, кто находится в состоянии внутриролевых конфликтов типа «Я — роль» и «Роль — Я» .

Работая на фирме, каждый сотрудник приобретает новый профессиональный опыт, меняются системы его ценностных ориентацией и ведущих потребностей. Такое развитие сопровождается периодическим возникновением у сотрудника внутриролевых конфликтов «Я — роль» и «Роль — Я» (содержание конфликтов такого типа будет рассмотренно ниже).

Аттестация должна носить регулярный характер и преследовать следующие цели:

• оценку соответствия уровня профессиональной подготовки сотрудника требованиям занимаемой должности;

• оценку степени удовлетворенности сотрудника результатами своей работы;

• выявление скрытых резервов совершенствования структуры управления.

Каждая из задач непосредственно связана с процессом обеспечения корпоративной безопасности.

Степень соответствия уровня подготовки сотрудника имеет положительную корреляцию с его надежностью как исполнителя, если ее отклонения не превышают 10% интервала, и отрицательную корреляцию за границами этого коридора.

Наибольшую угрозу безопасности фирмы представляют сотрудники, знания, умения и навыки которых выше требуемых по должности, так как они могут стать причиной нарушения системы управления. Эту категорию сотрудников необходимо либо во включить в резерв выдвижения, либо в перевести на участок с большим кругом задач, либо увольнять.

Сотрудники, уровень знаний, умений и навыков которых несколько ниже требуемого, также представляют угрозу безопасности фирмы, но меньшую, поскольку негативное воздействие этого фактора можно существенно снизить за счет корпоративного или внешнего обучения или перераспределения обязанностей в сторону снижения нагрузки.

При аттестации менеджеров оценке подлежат:

• управленческая компетентность;

• стиль управления и его соответствие уровню развития подчиненной команды;

• наличие и тип авторитета.

У специалистов и менеджеров бывают разные возможности для роста в рамках компании. При сложившейся практике движение вверх для всех категорий сотрудников фирмы возможно только в том случае, если они переходят из категории специалистов в категорию менеджеров. Однако, сменив род деятельности, многие из них" по типу своего мышления остаются специалистами.

Не имея возможности приобрести истинный авторитет руководителя, они, чтобы удержаться на руководящих постах и скрыть свою управленческую некомпетентность, вынуждены прибегать к методам завоевания ложных авторитетов.

К таким авторитетам прежде всего относятся:

• авторитет «панибратства» (в коллективе декларируется равноправие и демократичность общения, при которых каждый сотрудник подразделения имеет свободный доступ в кабинет руководителя в любое время и по любому вопросу). Такой тип авторитета часто формируется у специалистов, перешедших на первую менеджерскую должность в своем же коллективе;

• авторитет «адвоката» (руководитель замалчивает ошибки и промахи в работе своих подчиненных перед вышестоящими инстанциями, со всем разбираясь сам. У него формируется досье на каждого сотрудника, а в подразделении создается атмосфера круговой поруки);

• авторитет «кнута» (каждый промах или ошибка жестоко наказывается). Такой авторитет существенно сказывается на творческом потенциале команды, нарушает психологический климат;

• авторитет «пряника» (любое добросовестное выполнение функциональных обязанностей поощряется непропорционально затраченным усилиям). Такой авторитет снижает исполнительскую дисциплину;

• авторитет «эксперта» (руководитель продолжает чувствовать себя специалистом). Попытки менеджера оставаться экспертом во всех вопросах, решаемых его командой, как правило, нарушают ритм работы команды и снижают ответственность специалистов за качество выполняемой ими работы. В конечном итоге надежность команды снижается.

Все перечисленные авторитеты в конечном итоге приводят к возмущениям в управленческих информационных потоках, а следовательно, и к снижению корпоративной безопасности.

В процессе аттестации целесообразно использовать специально разработанные анкеты, собеседования, отзывы руководителей и ведущих специалистов.

Мониторинг психологического климата в коллективе

Важным индикатором явных и скрытых негативных процессов в коллективе фирмы или отдельных ее подразделениях является состояние психологического климата. Наиболее опасными тенденциями являются:

• появление неформальных лидеров;

• формирование микрогрупп негативной направленности;

• появление отверженных, изгоев;

• возникновение конфликтов между отдельными сотрудниками и микрогруппами.

Все эти вопросы решаются с использованием метода измерения групповой сплоченности — социометрии.

Появление неформальных лидеров свидетельствует о снижении авторитета менеджеров, нарушении в управленческой вертикали, появлении сотрудников, переросших свою роль в рамках команды.

Микрогруппы с фатальной неизбежностью образуются в группах численностью более 7 человек. Наибольшую опасность представляют микрогруппы, которые, преследуя свои групповые цели, вступают в конфликт с другими микрогруппами, нарушая тем самым ритм продуктивной деятельности всей команды.

Появление в группе отверженных и большого числа взаимных отвержений является тревожным симптомом, так как свидетельствует о нарушении внутригрупповых контактов. Отверженные из-за обиды на всех могут стать каналом утечки информации, представляющей коммерческую тайну.

В процессе формирования команды или ее доукомплектования психолого-профессиональный отбор целесообразно осуществлять в несколько этапов в соответствии со стратегией, предложенной на схеме 4.

Выявление групп корпоративного риска

В ходе мониторинга и путем сопровождения персонала служба персонала совместно со службой безопасности должна выявить тех сотрудников, которые могут быть отнесены к группам корпоративного риска. В составе фирмы можно выделить два типа таких групп:

1. Условная группа лиц, которая в связи с характером своей деятельности или статусом в компании с наибольшей вероятностью может стать объектом целенаправленного негативного воздействия со стороны внешних факторов угрозы. К этой категории принадлежат те сотрудники, которые имеют отношение к материалам, содержащим коммерческую тайну, занимают руководящие посты, позволяющие им принимать важные решения и т. п.

2. Условная группа лиц, которая по своим психологическим характеристикам легко подпадает под негативное влияние, независимо от того, является ли это влияние целенаправленным, фоновым или латентным фактором внутренней угрозы. В нее попадают прежде всего те, кто увлекается азартными играми, имеет склонность к употреблению алкоголя или наркотических веществ, конфликтные, эгоцентричные, излишне честолюбивые, имеющие дорогостоящие хобби не соответствующие их заработной плате и т. п.

Профилактика негативных последствий актуализации факторов угрозы

Профилактическая работа является одним из основных условий успешного функционирования системы безопасности. Этот вид деятельности можно условно разделить на два направления — общая профилактика и частная профилактика.

Основное их различие заключается в том, что общая профилактика осуществляется для защиты от абстрактных, генерализированных факторов угрозы. Ее основная задача — подготовить систему к отражению возможных негативных воздействий. Это своего рода усиление иммунитета. Охранная сигнализация, видеосистемы — это, по сути, варианты методов общей профилактики. Они предназначены для защиты от абстрактного правонарушителя.

Общепрофилактические методы предусматривают, прежде всего, наличие концепции формирования надежной и работоспособной команды, систему мер по формированию у сотрудников фирмы, компании, организации сознательного отношения к соблюдению требований, режимов и мероприятий, проводимых службой безопасности в целях обеспечения корпоративной безопасности, к выработке первичных умений и навыков поведения в сложных и экстремальных ситуациях.

Основными методами при проведении общепрофилактических мероприятий являются:

• психологический и профессиональный отбор кандидатов на работу;

• групповые инструктажи;

• лекционные и семинарские занятия;

• групповые тренинги и тренировки.

Что касается частной профилактики, то она проводится в отношении конкретного объекта. Целью частной профилактики в рассматриваемом случае является предупреждение негативных последствий деструктивного воздействия факторов внешней угрозы на отдельных членов команды или на фирму, компанию, организацию в целом, а также защита фирмы, компании, организации от действий членов их команд, умышленных или просто ошибочных, но представляющих угрозу для корпоративной безопасности.

Методы частной профилактики включают в себя:

• индивидуальные инструктажи и собеседования с сотрудниками фирмы, компании, организации, обладающими сведениями, содержащими коммерческую тайну, в целях повышения их бдительности при ведении переговоров и работе с документами;

• индивидуальное обучение и подготовку к проведению мероприятий в условиях повышенной угрозы;

• проведение собеседований с сотрудниками, чьи ошибочные или умышленные действия наносят ущерб корпоративной безопасности;

• выявление среди сотрудников фирмы, компании, организации лиц, которые по тем или иным критериям относятся к группам риска.

Профилактикой должны заниматься практически все подразделения и службы фирмы. Мы рассмотрим комплекс профилактических мероприятий на примере службы персонала. Общепрофилактическая деятельность службы персонала начинается с комплектования команды.

Для того чтобы эта деятельность была наиболее эффективной, ей должна предшествовать процедура аттестации рабочих мест.

Аттестация рабочих мест

Психолого-профессиональная надежность сотрудников находится в прямой зависимости от наличия у них потенциальных возможностей для решения профессиональных задач на данном рабочем месте. Для того чтобы это оценить, необходимо прежде всего осуществить аттестацию рабочих мест. На основе аттестации рабочих мест удается решить две основные задачи:

• составить психологический и профессиональный портреты идеального кандидата на работу;

• выбрать критерии отнесения кандидата к группам пригодности.

В аттестацию рабочих мест входит их описание и спецификация (должностные обязанности).

Описание рабочих мест формирует фундамент кадровой политики. Оно дает информацию об обязанностях и ответственности каждого сотрудника. Основные вопросы, которые отражаются в описании:

1) идентификация: название рабочего места, номер (наименование) отдела, отделение, количество сотрудников, обслуживающих это рабочее место, уровень заработной платы (пределы);

2) обобщение: описание основных и главных прав и полномочий, характерные черты, отличающие это рабочее место от других;

3) основные обязанности и ответственность: рабочее время, кому подчиняется, кем управляет или чью работу контролирует, оборудование и техника, время, отводимое на решение функциональных задач, степень опасности и риска, специфические условия работы.

Спецификация

Включает в себя оценку наименьшей квалификации, необходимой для успешного выполнения функциональных обязанностей. Она описывается в трех категориях:

1) общие квалификационные требования (опыт и обучение);

2) образование, включая высшую школу, университет, профтехобразование;

3)знания, навыки,умения,способности.

Разработка критериев профпригодности

На основании данных, полученных в процессе аттестации рабочих мест, составляется профессионально-психологический профиль. В него не следует включать умения и навыки, которым человек может быстро обучиться, завышенные требования, отсутствие которых может отпугнуть возможных подходящих претендентов, атакже национальные или другие предпочтения, которые способны дискредитировать фирму или спровоцировать невыгодные для нее слухи. По результатам разработки критериев составляется психологический профиль идеального претендента. Вариант такого профиля представлен в приложении 2. Поскольку идеального кандидата найти очень трудно, то требования к личным качествам претендента варьируются в категориях:

• Очень важно

• Важно

• Желательно

Выбор стратегии отбора

Под выбором стратегии отбора следует понимать принципы выбора среди кандидатов на работу тех, кто будет зачислен в штат. Она должна включать в себя порядок выбора методов изучения кандидатов, алгоритмы принятия решения в спорных ситуациях и т. д.

Предварительное изучение бесконтактными методами

Дистантное, бесконтактное изучение возможных кандидатов на работу предусматривает использование методов:

• наблюдения;

• анализа документов и материальных следов деятельности;

• обобщения независимых характеристик и т. п.

Как правило, эти процедуры осуществляются при подборе специалистов на ключевые позиции и направления деятельности фирмы.

На этом этапе изучения кандидатов на работу целесообразно активно использовать возможности службы безопасности.

Формирование группы кандидатов для дальнейшего изучения

По результатам предварительного подбора формируется условная группа кандидатов на работу. Затем начинается стадия отбора.

Профессионально-психологический отбор

В ряде стратегий отсутствует этап предварительного изучения, работа с кандидатами на должность начинается со стадии отбора.

Отбор происходит в условиях личного контакта работодателя и кандидатов, что позволяет использовать следующие методы изучения личности:

• анкетирование;

• тестирование;

• собеседование;

• включенное наблюдение и т. п.

Для него характерна такая последовательность действий:

• анкетирование и предварительное психологическое тестирование кандидатов на работу;

• уточнение анкетных данных, материалов тестирования и анализ информации о личностных качествах кандидатов, полученных по прежнему месту работы.

Вариант анкеты кандидата на работу представлен в приложении 3. Прогностическая надежность выводов, сделанных по результатам тестирования на этом этапе — 75—80%.

Основная задача — выявление лиц, абсолютно непригодных для приема на работу.

Анкетирование и тестирование могут быть как одноступенчатыми, так и многоступенчатыми. Одноступенчатое тестирование целесообразно проводить в тех случаях, когда число кандидатов не превышает 2-3 человек в день. При большем числе кандидатов более предпочтительным становится двухступенчатая процедура тестирования.

Основное различие между этими тактиками заключается в количестве предлагаемых тестов и их направленности. При первом варианте отдается предпочтение методикам, ориентированным на выявление личностных качеств, наличие которых у кандидата недопустимо.

К такой категории тестов прежде всего относятся личностные опросники:

• MMPI;

• FPI;

• Леонгарда — Шмишека;

• Спилбергера — Ханина;

• Цветовой тест Л юшера.

Эти тесты позволяют оценить уровень тревожности, наличие у кандидата на работу акцентуаций характера или иных психологических характеристик, позволяющих отнести его к категории лиц, абсолютно непригодных для дальнейшего изучения.

Первичное психологическое тестирование является обязательным для всех без исключения категорий вновь принимаемых сотрудников. Процедурно оно может быть реализовано либо в бланковом, либо в компьютерном варианте.

Лица, попавшие в группу абсолютно непригодных, исключаются из списка кандидатов на работу, а остальные допускаются к следующему этапу профотбора.

Повторное тестирование обязательно для всего управленческого персонала. Используются методики, ориентированные на изучение профессионально значимых психологических характеристик кандидата и уточнение личностных качеств, определяющих его совместимость с другими сотрудниками.

На этом этапе целесообразно использовать такие тестовые методики:

• CPI;

• Тест Т. Лири;

• Соционика;

• Цветовой тест Люшера;

• Тест «Потребности»;

• Тест «Стиль мышления»;

• Тест «Стиль руководства»;

• Тест КОТ;

• Прогрессивные матрицы Равена и т. п.

Первичное собеседование

Должно строиться по принципу структурированного интервью. В рамках собеседования необходимо решить следующие задачи:

• установить значимые для принятия решения о приеме на работу факты из биографии кандидата;

• проверить точность информации, представленной кандидатом в анкете, автобиографии и других документах;

• составить первичное впечатление о профессиональных и личностных особенностях кандидата;

• оценить динамику личностного и профессионального роста кандидата;

• узнать о личностных и карьерных планах кандидата на ближайшее и отдаленное будущее;

• выяснить, чем кандидат мотивирует свой уход с прежнего места работы, почему он выбрал именно вашу компанию;

• выяснить права кандидата по отношению к собственности предыдущего нанимателя;

• получить копию приказа об увольнении;

• получить рекомендательные письма.

Типы собеседований

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата на работу, его прошлого опыта. Такое собеседование дает возможность выяснить, чего кандидату удалось достичь в жизни, какой ценой, и на основании этого сделать предварительный прогноз успешности его адаптации к новой должности.

Ситуационное собеседование заключается в том, что кандидату предлагается решить одну или несколько проблемных задач. В качестве заданий используются реальные или гипотетические ситуации, желательно такие, с которыми ему придется иметь дело при выполнении служебных функций. Оценке подлежат как сам результат, так и оригинальность решений, предложенных кандидатом.

Критериальное собеседование строится по схеме интервью, во

время которого кандидату задают вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, связанной с его будущей деятельностью. Ответы оцениваются по заранее разработанным критериям.

В ходе собеседования необходимо дать кандидату некоторую информацию о компании. Эта информация не должна касаться сведений, составляющих коммерческую тайну. Для принятия осмысленного решения о желании поступить на фирму кандидат должен знать:

• какую продукцию и услуги предлагает компания;

• где и кому реализуется продукция;

• сколько лет существует организация;

• как изменились главные задачи компании за время ее существования на рынке;

• какие перспективы имеет направление деятельности компании на рынке продуктов и услуг;

• каковы критерии отбора персонала;

• какие социальные программы осуществляются компанией в отношении своих сотрудников;

• каковы функциональные обязанности кандидата на новое место работы.

Интервью

Подготовка

Вопросы, которые вы собираетесь задать в ходе интервью, делятся на две категории:

• вопросы, ориентированные на работу, то есть вызванные особыми требованиями по работе (задаются всем кандидатам);

• вопросы, ориентированные на личностные особенности, то есть вызванные содержанием резюме и результатами предварительного изучения.

Перед началом интервью желательно набросать его план, ответив на следующие вопросы:

1. Что я знаю о кандидате?

2. Какие вопросы необходимо задать и какие ответы меня устроят?

3. Какие вопросы мне может задать кандидат и как отвечать на них?

4. На что обращать внимание при общении с кандидатом?

5. Желательный результат встречи. Возможные альтернативы.

6. Необходимые материалы для подготовки.

Структура интервью