Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

3.После завершения составления списков сильных и слабых сторон объекта анализа попробуйте подвести некоторый итог. Для этого возможны различные подходы от элементарного и до более усложненных. В любом случае в основе каждого из них заложены экспертные оценки. В качестве эксперта в данном случае выступаете Вы, однако желательно при возможности привлекать и других участников, имеющих представление о вашем объекте и свое мнение по вопросам, представленным в списках.

Вариант А – наиболее простой. Надо проставить «+» против тех факторов в списке сильных сторон, по которым Ваш объект может оцениваться удовлетворительно (или выше среднего) и знаки «-» по тем факторам, которым объект не удовлетворяет (или ниже среднего).

Аналогично следует оценить список слабых сторон объекта только обратными оценками, т.е. «+», если объекту не присущ соответствующий фактор слабости (или он ниже среднего уровня) и знак «-», если данный фактор слабости свойственен объекту (или превышает средний уровень). Затем, просуммировав все «+» и «-» в списках сильных и слабых сторон, мы получим обобщенную оценку совокупности сильных и слабых сторон компании.

Вариант В - немного усложнен. Оценки проставляются аналогично варианту А, с той только разницей, что как положительные, так и отрицательные оценки проставляются

вбаллах от 1 до 5. Причем в списке сильных сторон проставляются только положительные оценки («+5» - соответствующий фактор силы компании находится на самом высоком уровне, а если «+1» - на самом низком).

Слабые стороны представлены только отрицательными значениями («-5» - по данному фактору компания максимально слаба, «-I» - данный фактор слабости практически несвойственен компании). Соответствующие промежуточные значения баллов соответствуют промежуточным оценкам силы и слабости компании по данному фактору.

После проставления балльных оценок по всем показателям списков сильных и слабых сторон компании они суммируются по всем показателям. В итоге получаем сумму положительных оценок по факторам, отражающим сильные стороны компании, и сумму отрицательных оценок по слабым сторонам компании.

Разность этих сумм определяет общую оценку состояния компании. Чем больше полученный положительный итог, тем более сильными позициями располагает фирма, чем больше отрицательный итог, тем более неблагоприятной (слабой) является современная позиция компании.

4.Подведение окончательных выводов следует выполнить путем детального анализа значений отдельных факторов силы и слабости и выявления возможных причин и недостатков стратегического и тактического планирования, которые обуславливают ее неудовлетворительное состояние по этим факторам.

На основании этих выводов следует разработать предложения по выводу фирмы из неблагоприятного состояния или по дальнейшему укреплению и развитию компании, если анализ показал, что она находится в благополучном состоянии с точки зрения оценки ее сильных и слабых сторон.

5.Оценку возможностей, которые имеются или могут открыться перед фирмой, а также возможных или имеющихся угроз (опасностей) для компании со стороны конкурентов выполнить довольно сложно, т.к. это потребует проведение анализа всей отрасли и основных конкурентов компании. Поэтому в той части SWOTанализа рекомендуется попытаться, исходя из выводов по первой части анализа, изыскать возможности укрепления позиций компании на рынке отрасли.

Сдругой стороны, исходя из анализа слабых сторон компании, следует сделать прогноз неблагоприятного развития этих факторов и оценить опасные последствия, к которым она может привести, оценить экспертным путем вероятности неблагоприятных исходов и предложить организационно-экономические мероприятия в плане стратегического развития по предотвращению этих неблагоприятных исходов.

Раздел 3. Выработка стратегий организации

Глава 9. Альтернативы развития предприятия и формирование стратегии

9.1.Стратегические альтернативы развития предприятия

Основные стратегические выводы, полученные в результате проведенного полномасштабного анализа положения компании, должны содержать и основные направления дальнейшего развития фирмы.

Стратегий у предприятий может быть множество, но все они базируются, в основном, на четырех стратегических альтернативах, это:

1.Ограниченный рост фирмы;

2.Рост;

3.Сокращение;

4.Сочетание любых трех явлений [1]. Рассмотрим кратко каждую из них.

1.Ограниченный рост. Такой альтернативы придерживается большинство фирм. Для таких стратегий характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом уровня инфляции.

Организации часто выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

Если организация работает стабильно и ее рост неуклонно наблюдался в прошлом, то зачем какие-то существенные перемены, риск?

Данную альтернативу применяют обычно в зрелых и стабильных организациях, а также в фирмах со статичной технологией, когда предприятие, в основном, удовлетворено своим положением.

2.Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Эта альтернатива также применяется довольно часто, особенно в отраслях с большой динамикой и быстро меняющейся технологией.

Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

В неустойчивой фирме отсутствие роста чревато банкротством, а в статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и потере прибылей.

Многие руководители ошибочно считают благом быстрый краткосрочный рост, который может оказаться разорением (вначале может наблюдаться резкий скачек, затем стагнация и разорение).

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товаров и объемом их выпуска. Внешний – может быть выражен

всмежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (например: производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма приобретает другую).

Рост может приводить к образованию конгломератов, то есть к объединению фирм

вникак не связанных областях производства.

Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций 3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители. И чаще все-

го эту альтернативу называют стратегией последнего средства.

Уровень целей здесь устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически, сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов:

•ликвидация;

•отсечение лишнего;

•сокращение и переориентация.

Рассмотрим кратко смысл каждого варианта развития.

Ликвидация. Наиболее рациональным является полная распродажа материальных запасов и активов организации (с целью расчета с кредиторами и начала нового дела).

Отсечение лишнего. Иногда фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Возможен вариант продажи фирмы с целью погашения долгов и получения денег для вложения в более выгодное дело.

Сокращение и переориентация. При застое многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль, т.е. вначале фирма терпит неизбежные потери, а затем возможен резкий рост прибыли за счет сокращения числа операций до управляемого и прибыльного уровня.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4.Сочетание. Стратегии сочетания скорее всего будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегия сочетания – объединение любых трех упомянутых стратегий.

После рассмотрения возможных альтернатив развития руководство предприятия обращается к рассмотрению стратегий. Стратегический выбор должен быть конкретным и однозначным.

9.2. Общие принципы формирования стратегий

Современное понятие деловой стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией с учетом перспективы развития событий и адекватного поведения самой организации. При этом подразумевается, что стратегия должна:

•отражать управленческую философию фирмы;

•ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;

•учитывать воздействия внешней и внутренней среды организации;

•состоять из многовариантного этапа разработки и этапа реализации;

•отвечать вызову окружения и позволять добиваться конкурентных преимуществ;

•опираться на человеческий потенциал как основу организации;

•отражать природоохранные меры фирмы и экологические последствия принимаемых их решений.

Указанные принципы в своей совокупности позволяют предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

В то же время, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде.

Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий она сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

С другой стороны такое толкование стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне предприятия.

Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. Так, например, стратегии

поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности данного понятия, здесь будет рассматриваться только стратегия фирмы в целом, то есть деловая стратегия предприятия.

Необходимо помнить, что по своей сущности любые стратегические меры, предпринимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом производственном или сбытовом потенциалах. Так, например, одна из характерных для рыночного хозяйствования стратегий

– продуктово-рыночная направлена на развитие новых видов продукции, сфер и методов сбыта, то есть, основана исключительно на инновации. Это же относится и к другим типам стратегий. Так, стратегия развития предприятия предусматривает обеспечение устойчивых темпов его развития и функционирования. Она также основана на использовании научно-технических достижений, то есть на комплексе инноваций. Однако для целей организации и планирования целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделенных стратегий нововведения.

Вобщем случае, любая экономическая стратегия – это долговременный план поддержания предприятия в таком состоянии, которое бы соответствовало главному принципу – эффективности.

После того как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, то есть выполнило управленческое обследование, оно может приступить к определению стратегии фирмы. Другими словами можно сказать, что руководство уже ответило на вопросы: “Каким делом мы занимаемся?” и готово заниматься следующими вопросами: “Куда мы направляемся?” и “Как мы попадем из этой точки, где мы находимся сейчас в ту точку, где мы хотим быть?”.

Ответы на поставленные вопросы могут быть весьма сложными, так как необходимо четко определиться с сущностью проблемы и потенциальной возможностью ее разрешения.

Например, активный поиск способов повышения эффективности работы какого-то подразделения фирмы осуществить довольно сложно, ибо существует множество взаимосвязанных производственных факторов. В частности, если аналитик делает ошибку, то ЛПР (лицо, принимающее решение) может неосознанно усугубить проблему. Существует опасность и синергетического эффекта. Правильно выбранная проблема – половина успеха. Действительно диагноз устанавливается по симптомам, что дает гарантию правильного лечения.

Впромышленности этими симптомами могут быть – низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, конфликты в коллективе, большая текучесть кадров.

Часто несколько таких факторов дополняют друг друга. Как правило, огромные издержки влекут за собой снижение прибыли.

Выявить симптомы производственных “болезней” – значит определить проблему в общем виде. Очень важно на данном этапе определить объективные ограничения по решению проблемы (достаточно ли капитала) работников нужной квалификации, этические соображения и правильно выбрать необходимые альтернативы из всего существующего множества.

Известно, что стратегия в теории менеджмента – понятие абстрактное, но ей присущи некоторые характерные черты.

•Во-первых, чаще всего разработка стратегии не приносит предприятию пользы непосредственно и вдруг. Процесс ее разработки заканчивается не немедленным действием, а только установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

•Во-вторых, стратегия используется для разработки стратегических проектов методом непрерывного поиска. Она не может предусмотреть всех изменений, а

дает лишь обобщенную информацию, канву для оперативных действий руководству предприятия.

Характерная черта стратегии заключается в том, что ее успешное использование имеет в виду обязательную обратную связь, позволяющую постоянно корректировать стратегический выбор.

Далеко не каждый руководитель предприятия способен мыслить стратегически. Для стратегического мышления необходимо наличие следующих пяти элементов:

•первый – умение смоделировать ситуацию, понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью и качеством их продукции с потребителями, как собственной компании так и клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ;

•второй элемент – способность выявить необходимость изменений, которые в настоящее время происходят гораздо интенсивнее, чем раньше;

•третий элемент – способность разрабатывать стратегию изменений;

•четвертым элементом является способность использовать в ходе изменений надежные методы. Знание того, из чего строится стратегическое управление, знакомство с вопросами стратегии могут служить хорошим подспорьем грамотному менеджеру;

•пятый элемент – это способность воплощать стратегию в жизнь. Все умственные и творческие усилия, которые вкладываются в разработку стратегии, могут оказаться пустым звуком, если предприятие не сможет ее реализовать. В то же время и действия, не подкрепленные мыслью, обычно оказываются бесполез-

ными. Только мышление и динамизм его реализации, дополняющие друг друга, могут привести к успеху.

Выбор стратегий для предприятий условно можно разделить на три этапа:

•разработку стратегии;

•доводку;

•анализ.

На первом этапе, в соответствии с постоянными целями и управленческим обследованием, выбирается подходящая стратегия. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, чтобы обеспечить широкий выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором этапе как бы корректируется, устанавливается адекватность стратегий целям организации и из множества стратегий формируется общая.

Третий этап характеризуется наполнением общей стратегии конкретным содержанием.

Конечной аналитической задачей является получение стратегических выводов для формирования менеджерами эффективного стратегического плана действий. Для этого им необходимо сформулировать обобщенные выводы по результатам всех предыдущих этапов анализа, определить общую ситуацию компании на перспективу и установить, на чем следует сфокусировать свое внимание в развитии или разработке стратегии.

Выбор стратегии предприятия является важнейшим и ответственным моментом в жизни компании, поэтому руководство должно уделять главное внимание эффективным стратегиям бизнеса, базирующимся на устойчивом конкурентном превосходстве. Компания имеет это конкурентное превосходство, когда у нее есть больше возможностей в привлечении покупателей, чем у конкурентов. Существуют многочисленные источники конкурентного превосходства:

•обладание наилучшим продуктом на рынке,

•развитие высококачественного обслуживания покупателя,

•достижение низких затрат по сравнению с конкурентами,

•наличие более удобного географического размещения,

•запатентованная технология, особенности продукции и стиль работы, наиболее привлекательные для покупателя,

•более короткие сроки разработки и испытания новой продукции,

•хорошо известная марка и репутация,

•обеспечение покупателей лучшими потребительскими свойствами за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего сервиса и приемлемой це-

ны).

Естественно для того, чтобы преуспеть в построении конкурентного превосходства, стратегия компании должна быть нацелена на обеспечение покупателей тем, что они воспринимают как высшую ценность, – хороший продукт по низкой цене или лучший продукт, за который в других компаниях платят дороже. Поэтому важнейшим аспектом в изучении стратегического управления является те вопросы, которые сконцентрированы на том, как компания может достигнуть или завоевать конкурентное превосходство.

9.3 . Основные конкурентные стратегии

Эффективные стратегии бизнеса базируются на устойчивом конкурентном превосходстве. Компания имеет конкурентное превосходство, когда она имеет возможности выше конкурентов в привлечении покупателей и борьбе против конкурентных сил. Существуют многочисленные источники конкурентного превосходства:

•обладание наилучшим продуктом на рынке;

•развитие высококачественного обслуживания покупателя;

•достижение низких затрат по сравнению с конкурентами;

•наличие более удобного географического размещения;

•запатентованная технология;

•особенности продукции и стиль работы, наиболее привлекательные для покупателя;

•более короткие сроки разработки и испытания новой продукции;

•хорошо известная марка и репутация;

•обеспечение покупателей лучшими потребительскими свойствами за те же деньги (сочетание хорошего качества, хорошего сервиса и приемлемой це-

ны).

Существенно для того, чтобы преуспеть в построении конкурентного превосходства, стратегия компании должна быть нацелена на обеспечение покупателей тем, что они воспринимают как высшую ценность, хороший продукт по низкой цене или лучший продукт, за который в других компаниях платят дороже.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, направленных на привлечение покупателей, противостояние конкурентным давлениям и усиление рыночной позиции. Ударить по компании-конкуренту этично и честно, заработать конкурентное преимущество в рыночной нише и культивировать клиентуру лояльных покупателей – совершенно естественные цели компании.

Стратегия конкуренции компании обычно состоит как из наступательных, так и оборонительных действий с переходами от одних к другим по мере изменений рыночных условий. Она включает краткосрочные тактические маневры, рассчитанные на сиюминутные условия, а также действия, рассчитанные на последующее влияние на долгосрочные конкурентные способности фирмы и ее рыночную позицию.

Конкурентная стратегия имеет более узкий размах, чем стратегия бизнеса. Бизнесстратегия содержит не только предложения о том, как соревноваться, но также охватывает функциональные сферы стратегии, отражает, как менеджмент планы соответствуют различным изменяющимся условиям отрасли (не только связанным с конкуренцией) и как менеджмент намерен формировать полный диапазон стратегических рекомендаций, отве-

чающих бизнесу. Конкурентная стратегия имеет дело исключительно с планом действий менеджмента по успешной конкуренции и обеспечению максимального удовлетворения покупателей.

Компании во всем мире изыскивают любые приемлемые подходы для привлечения покупателей, завоевывая их лояльность на периодических распродажах, победами над конкурентами и отвоевыванием границ на рынке. И поскольку менеджеры строят краткосрочные тактики и долгосрочные маневры под специфическую ситуацию компании и рыночные условия, на практике может возникать неисчислимое множество вариаций стратегий и различных нюансов. В этом смысле, сколько конкурентов, столько и стратегий конкуренции. Однако при всех неуловимых внешних различиях существует ярко выраженная общность в любых подходах, так как любой из них рассматривает:

•рыночную цель компании;

•вид конкурентного преимущества, которого компания пытается достигнуть. Можно указать пять категорий стратегических подходов к конкуренции:

1.Стратегия лидерства по низким издержкам. Стремление к низкой стоимости среди всех продавцов продукции или услуг, чтобы привлекать широкий круг покупателей.

2.Стратегия широкой дифференциации (разнообразия). Стремление дифференцировать предлагаемую продукцию компании относительно конкурентов в направлениях, которые будут привлекать широкий круг покупателей.

3.Стратегия обеспечения оптимальных издержек. Предоставление покупателям продукта большей ценности за те же деньги, путем акцентирования внимания на сочетании низкой стоимости с одновременной широкомасштабной дифференциацией. Целью является достижение наилучших (наиболее низких) стоимостей и цен относительно других производителей продукции со сравнимым качеством и особенностями.

4.Стратегия, сфокусированная (сконцентрированная) на низких издержках рыночной нише. Концентрация на узком покупательском сегменте и преодоление конкурентов на основе более низкой стоимости.

5.Стратегия, сфокусированная (сконцентрированная) на дифференциации в узкой рыночной нише. Предложение для покупателей в нише продукции или услуг, соответствующих их вкусам и запросам (рис.2.9.) [1,2].

ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК

Широкий круг покупателей на всем рынке

Отдельный сегмент покупателей или рыночная ниша

ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Низкие издержки		Дифференциация
Стратегия лидерства по		Стратегия широкой
издержкам		дифференциации

Стратегия оптимальных издержек

Сфокусированная стра-		Сфокусированная
тегия низких издержек		стратегия дифферен-
		циации

Рис.3.1. Пять основных конкурентных стратегий

На приведенном рисунке (рис.3.1) показаны пять основных конкурентных стратегий, которые занимают различные положения на рынке и предусматривают отличные друг от друга подходы к управлению бизнесом.

Стремление обеспечить наиболее низкую стоимость в отрасли является эффективным подходом для рынков, где имеется много покупателей чувствительных к ценам. Целью такого подхода является достижение устойчивого стоимостного превосходства над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использование низкого уровня цен компании в качестве базы для завоевания рыночной ниши или достижения более высокой маржи прибыли при торговле по установившейся рыночной цене.

Стоимостное преимущество приводит к высокой прибыльности, если только оно не используется в агрессивных попытках срезания цен, чтобы отобрать продажи у конкурентов. Достижение превосходства в низкой стоимости означает, что низкая стоимость не может достигаться чересчур рьяно, чтобы предлагаемый фирмой конечный продукт не оказался на спартанском уровне, без всяких особенностей для привлечения покупателей.

Для достижения стоимостного превосходства общие затраты фирмы по всей цепочке затрат должны быть ниже, чем общие затраты конкурентов.

Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены от копирования конкурентами и, быть привлекательными для покупателей.

Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:

•Производимая в отрасли продукция мало, чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);

•Большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;

•Существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;

•Большинство покупателей используют товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;

•Затраты покупателя на переключение с одного продавца на другую низки (или равны нулю);

•Покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения и/или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса.

Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании (или услуги), которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании.

Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ. Дифференциация связана также с уникальными физическими характеристиками, которые не могут существовать очень долго, поскольку финансово стабильные конкуренты могут клонировать их улучшать или находить товары-субституты для почти любых характеристик, с целью привлечь внимание покупателей.

Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические действия, связанные с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель стра-

тегии состоит в предоставлении получателю большей ценности за его деньги; иными словами , приближение к конкурентам в основных моментах, определяющих параметры «качество – обслуживание – характеристики – внешний вид», и победа над ними по затратам на внесение всех необходимых изменений в товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурентов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар/услугу.

Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать покупателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование может быть основано на издержках, а может и на дифференциации. Эта стратегия хорошо работает, когда:

•Требования покупателей к конкретному товару различны;

•Не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться на этом сегменте;

•У фирмы нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом;

•Сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сег-

менты более привлекательными, чем другие.

Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на слабые или сильные стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.

Стратегические подходы к обороне позиций компании могут быть следующие:

•предпринимаемые попытки укрепления существующей позиции компании;

•постоянное развитие, обновление продукции, чтобы конкуренты «стреляли» по движущейся мишени, что позволяет избегать также морального старения изделий;

•принуждение конкурентов к отказу даже от попыток начать наступательные действия.

Вертикальная интеграция «вперед» или «назад» имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации. Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки превосходят достоинства, вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

Большое значение имеет время совершения стратегических шагов. Первопроходцы обладают стратегическим преимуществом, однако технология раз-

вивается так быстро, что бывает дешевле и проще следовать за кем-то, а не быть лидером.

9.4. Рассмотрение и выбор базовых конкурентных стратегий

При разработке и реализации программы организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации – желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы. В ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ. Первый – это лидерство по издержкам, а второй – дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов: первый – все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок; второй – фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС.

БКС – базовые конкурентные стратегии:

•CL – Cost Leadership strategy – стратегия лидерства по издержкам;

•D — Differentiation strategy – стратегия дифференциации

•FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегия фокусированного лидерства по издержкам;

•FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокусированной дифферен-

циации[3].

Таким образом, мы пришли к тем же самым стратегиям, которые были только что рассмотрены в параграфе 9.3. Тем не менее, методику дальнейшей работы с ними наиболее удобно рассматривать именно в таком контексте. Причем, как видно из сущности поименованных стратегий они относятся к продуктово-маркетинговой стратегии. Почему? –

Потому, что продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха фирмы. При этом необходимо учитывать следующие понятия:

1.Термины «продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктоворыночная стратегия», «маркетинговая стратегия/программа употребляются как синонимы».

2. Продукт – это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг., работ, идей и т.д., т.е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая программа – долгострочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Выбор БКС можно произвести, выполнив следующую пошаговую процедуру. Первый шаг. Фиксация продуктового профиля.

Втабл. 3.1 в графу «Полный перечень продуктов профиля» заносится продуктовый профиль организации на 2000 г. (см. в табл. 3.3 перечень продуктов согласно «Классификатору по продукту-1»).

Второй шаг. Выбор БКС.

Сначала по каждой позиции списка «Традиционные продукты» выбирается одна из четырех БКС (в соответствующей клеточке ставится крестик). Затем в списке «Новые продукты» выбираются только те конкретные продукты, которые в качестве товаров в 2000 г. запланированы для реализации на соответствующих рынках. По каждому из таких продуктов аналогичным образом выбирается конкретная БКС.

При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля необходимо учитывать максимум информации о соответствующем продукте, т.е. в том числе результаты SWOТ-анализа, SNW-анализа.

Третий шаг. Принятие решений.

Всоответствии с базовыми конкурентными стратегиями, которые выбраны по каждой позиции продуктового профиля, принимаются адекватные управленческие решения по реализации данных стратегий, как в режиме действий стратегического менеджмента, так и в режиме действий тактического менеджмента.