Стратегическое управление - Василенко В.А., Ткаченко Т.И

Рис. 2.3. Конкуренция среди продавцов (модель пяти сил) по М. Портеру

Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

1.Конкуренция среди продавцов отрасли.

2.Рыночные попытки компаний других отраслей завоевать потребителей своей собственной замещающей продукцией.

3.Потенциальное вхождение новых конкурентов.

4.Торговые мощности и возможности поставщиков.

5.Покупательная способность и возможности покупателей продукции. Конкуренция среди продавцов – это наиболее сильная из пяти конкурентных сил,

состоящая в борьбе за конкурентные позиции и покупательские предпочтения, которая происходит среди конкурирующих фирм. Интенсивность конкуренции между продавцами отражается в том, насколько интенсивно они используют такие конкурентные факторы, как более низкие цены, повышение сервиса покупателей, более длительные гарантии, специальные методы продвижения товаров и внедрение новой продукции.

Независимо от того, является ли конкуренция вялой или напряженной, каждая компания вынуждена строить свою стратегию в идеале так, чтобы обеспечить охрану конкурентных границ с соперниками и укреплять свои позиции по отношению к покупателям Относительная важность, которую конкурирующие компании придают цене, качеству, обслуживанию потребителей, гарантиям, рекламе, дилерской сети, внедрению новой продукции – воздействует на привлечение внимания покупателей и на инициативы в новых наступательных и защитных маневрах. Концепция является постоянным изменением, как действий компаний, так и их характера, иногда в форме мгновенной реакции, иногда методичных действий стратегических поворотов от одной конкурентных

тактикВозникаютдругой. две стороны конкуренции:

1.Развитие мощной конкурентной стратегии одной компанией интенсифицирует конкурентное давление остальных компаний;

2.Манера использования конкурентами различных методов борьбы формирует «правила соревнования» в отрасли и определяет требования к успеху в нем.

Можно назвать несколько общих факторов, оказывающих влияние на темп развития конкуренции между продавцами в отрасли:

1.Конкуренция возрастает по мере возрастания числа конкурентов и по мере того, как конкуренты становятся сравнительно равными по размерам и возможностям.

2.Конкуренция обычно становится сильнее, когда спрос на продукцию растет медленно. При падении спроса конкурирующие фирмы могут использовать любые меры для сохранения уровня сбыта своей продукции: снижение цен, реклама, дополнительные услуги и т.д.

В случае, если фиксированные затраты составляют значительную часть общих затрат, цена за единицу продукции имеет тенденцию уменьшаться при более полном использовании мощности производства в связи с тем, что фиксированные затраты распределяются на большее число единиц продукции.

В условиях, когда спрос на рынке ослабевает, уровень использования производственной мощности, давление роста затрат на единицу продукции вынуждает конкурирующие фирмы предпринимать любые меры, включая специальные скидки, переоценки и другие тактики подъема продаж, что, естественно, обостряет конкуренцию.

3.Конкуренция сильнее, когда потребительские затраты на перемену марки товара являются низкими. Чем ниже затраты на переключение, тем легче для конкурирующих продавцов переманивать тех или иных потребителей.

4.Конкуренция обостряется, когда один или более конкурентов неудовлетворены своим положением на рынке и предпринимают меры по исправлению своего состояния. Фирмы, теряющие почву под ногами или испытывающие финансовые трудности, часто

реагируют агрессивно, что открывает новый раунд стратегических маневров и сражений за рыночную нишу.

5. Конкуренция имеет тенденцию становиться более сильной, когда затраты на то, чтобы выйти из бизнеса, являются большими, чем на то, чтобы остаться в нем. Чем выше препятствия для выхода, тем сильнее становятся побудительные мотивы остаться и соревноваться любыми путями, даже при условии низких прибылей или даже убытков.

6. Конкуренция возрастает, когда сильные компании за пределами отрасли приобретают слабые фирмы в отрасли и развивают агрессивные, хорошо субсидируемые действия, чтобы преобразовать их в главных действующих лиц на конкурентном рынке.

В оценке конкурентных давлений между существующими конкурентами стратегический менеджер должен идентифицировать современные методы борьбы на поле конкуренции, быть на высоте знаний методов ведения игры и оценивать, как и насколько конкуренция между компаниями влияет на прибыльность в отрасли. Систематические обострения конкуренции среди соперничающих продавцов делают отрасль жестоко конкурентной и повышенно рисковой для ведения бизнеса.

Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм велика, когда низки входные барьеры, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов очевидна.

Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то значит, в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок.

Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также ее доставку.

Угроза конкуренции, вызванная товарами-субститутами, высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые:

•изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;

•повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;

•обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.

Менеджеры вряд ли смогут справиться с этой задачей, не представляя себе, какова конкуренция в отрасли и каковы перспективы ее развития. Модель пяти сил конкуренции

– это тот инструмент, который поможет менеджерам решить поставленную задачу.

При выполнении анализа отрасли и конкуренции следует иметь в виду два момента. Один – задача анализа внешнего окружения компании не может сводиться к механическим, формальным операциям, в которые втискиваются факты и данные и выдаются определенные заключения.

Должно быть, несколько сценариев о том, как отрасль будет изменяться и какие будущие конкурентные условия, вероятно, возникнут. Тем не менее, в связи с тем, что нет методологии стратегического анализа, которая гарантировала бы единственный заключительный диагноз, не следует делать вывод об отказе от стратегического анализа и полагаться на предположения и случайные наблюдения.

Второй момент – расширенный анализ отрасли и конкуренции необходимо проводить каждые один-три года; в промежутках менеджеры обязаны постоянно обновлять и пересматривать свои соображения по мере развития событий. Без этого менеджер окажется неподготовленным к осуществлению разумных и своевременных регулирующих воздействий.

6.3. Задача анализа факторов внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегии контролируют внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Оценка производится по трем параметрам:

1.Оценка изменений, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии.

2.Определение факторов, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы, а наблюдения за деятельностью конкурентов позволяет руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

3.Определение факторов, представляющих больше возможностей для достижения

обще фирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки стратегий, которые могут превратить угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, различны и имеют свои особенности для каждой отдельно взятой организации. В качестве примера можно привести ситуацию на заводе «Центролит», которая сложилась к концу 1994г, когда предприятие находилось в критическом состоянии.

Предприятие оказалось неплатежеспособным, находилось на грани банкротства и имело низкие показатели ликвидности из-за резкого снижения спроса на продукцию и остановки большей части производства. Это произошло потому, что предприятие выпускало продукцию для машиностроения - отрасли с наибольшим темпом спада производства. Положение усугублялось тем, что значительные объемы продукции сократились вследствие конверсии производства. Все это вынудило руководство менять стратегию, открывать новые «ниши» и «линии бизнеса», новые направления своей деятельностиРуководство. предприятия вынуждено было выполнить анализ рыночной ситуации, оценку стратегических позиций предприятия, его сильные и слабые стороны.

Анализ проводился по всем шести группам факторов, результаты которого сводились в таблицу, фрагмент которой приведен ниже (табл. 2.1).

				Таблица 2.1
Фрагмент результатов анализа внешней среды завода «Центролит»
Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные	ответные
			меры предприятия
Экономические	1.1. Угроза высоких	Обесценивание на-	Введение финансовых
	темпов инфляции	коплений завода	операций,	сохраняю-
			щих покупательскую
			способность	средств
			производства
		Трудности с получени-	Сокращение капи-
			тального строительст-
		ем долгосрочных кре-	ва и свертывание
		дитов	НИОКР с отдаленны-
			ми во времени
. . .	. . .	. . .	результатами
			…

Всего было выявлено 23 критических фактора и 31 возможных действий (ответных мер) предприятия по стабилизации производства.

Кугрозам предприятия были отнесены:

• ожидание высоких темпов инфляции,

• спад производства,

• неплатежеспособность и отсутствие стабильности в обществе, а также сокращение рынка чугунного литья.

Квозможностям можно отнести допустимость свободного выбора рыночной среды

инаправления хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок, рост рынка цветного литья, проявление заинтересованности зарубежных партнеров в сотрудничестве.

Необходимо отметить, что данный анализ носил предварительный характер. Для более точного ответа на поставленные вопросы следует обязательно провести многофакторный системный анализ окружающей среды организации [5].

6.4.Многофакторный системный анализ (PEST-анализ)

Анализ дальнего окружения фирмы

РЕ5Т — это аббревиатура четырех английских слов: Р – Роliсу — политика, Е – Есопоту – экономика, S – Sосiеtу – общество (социум), Т – Тесhпо1оgу – технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, РЕ5Т-анаяиз выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова:

•анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта;

•организация обязана успевать получить достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

ВРЕ5Танализе доминирующими являются следующие две позиции:

1.Стратегический анализ каждой из указанных 4-х компонент должен отвечать принципам системности, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. Такие изменения для конкретной организации и в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

2.РЕSТ-анализ – это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа дальней внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4-х составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Известно, что внешняя среда организации – это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется.

Поэтому, как уже отмечалось ранее, важнейшая задача стратегического управления организации – это обеспечение ее эффективной адаптации к любым значимым изменена внешней среды.

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.

При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние среды.

Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому

дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации.

РЕ5Т-анализ – это конкретный инструмент стратегического анализа именно

дальней внешней среды организации Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное

воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.

Серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ (табл.2.2). При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень:

•факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;

•факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

•факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Таблица 2.2

РЕ5Т-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

	ПОЛИТИКА		P			ЭКОНОМИКА		E
1.	Выборы президента					1. Общая характеристика (подъем, спад)
2.	Выборы в Верховную Раду					2. Уровень инфляции
3.	Изменение законодательства					3. Динамика курса гривни
4.Государственное отраслевое регулиро-						4.Экспортно-импортная политика по
вание						продукту организации
…						…
n+1 Сценарий №1: политика						n+1 Сценарий №1: экономика
	СОЦИУМ		S			ТЕХНОЛОГИЯ		T
1.	Изменения в базовых ценностях					1.Государственная технологическая по-
						литика
2.	Изменения в уровне и стиле жизни					2.Значимые тенденции в области НИОКР
3.	Отношение к работе и отдыху					3.Новые патенты
4.	Демографические изменения					4.Новые продукты
5.	Изменение структуры доходов					5.Технологические изменения в стране
…						…
n+1 Сценарий №1 социум						n+1 Сценарий №1 технология

Составление указанных перечней, мониторинг соответствующей информации, системный анализ всех факторов и тенденций, разработка на основе анализа проектов адекватных стратегических решений и, наконец, превращение самих решений в конкретные позиции «живой стратегии организации» – все это содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из рабочих ее наименований – подсистема стратегического анализа дальней внешней среды организации.

В разных организациях возможны различные варианты построения указанной подсистемы. Лучший вариант – это когда мониторинг и первичный анализ конкретных позиций правильно распределены между соответствующими специализированными службами организации. Это значит, что финансовые позиции внешней среды анализирует финансовая служба, маркетинговые – отдел маркетинга, технологические новинки – технологи и т.д.

Но при этом общий свод всех частных позиций стратегического анализа дальней внешней среды должно делать какое-то одно специализированное подразделение, например, отдел стратегического развития организации.

Поэтому первым и простым шагом в деле построения системы стратегического анализа внешней среды в организации может заключаться в создании подсистемы регулярного мониторинга источников, представляющих интерес для организации.

Анализ ближнего окружения фирмы

Внешняя среда организации – это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда – это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации [5].

В основном именно в качестве своеобразного ресурса выступает определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К этой части ближнего окружения организации можно отнести:

•рынок рабочей силы (трудовые ресурсы);

•рынок капитала (финансовые ресурсы);

•рынок технологий (технологические ресурсы);

•рынок материалов (материальные ресурсы);

•рынок информации (информационные ресурсы);

•рынок поставщиков комплектующих (кооперация);

•рынок всех других факторов бизнеса организации.

Любой из указанных рынков имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом – это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды организации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эффективные системные решения по их использованию – это, предмет особых специализированных стратегий.

Так, трудовые ресурсы и возможность привлечения с рынка рабочей силы – предмет стратегии управления персоналом организации. Ресурс кооперации – предмет производственной стратегии. Эффективное использование возможностей рынка капитала

– одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс – предмет технологической стратегии и т.д.

Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего пособия.

Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней среды организации составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя – это

очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя – это важнейшая задача управления организацией.

Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компоненты продуктовомаркетинговой стратегии, – ей посвящен отдельный параграф настоящего пособия.

Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты.

Важность стратегического анализа главных и основных конкурентов организации очевидна. Стратегический анализ конкурентов – это специальный объект продуктовомаркетинговой стратегии организации. А на обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации.

Анализировать ближнее окружение наиболее эффективно рекомендуется проводить с помощью SWOT-анализа, который является, по сути, весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д. Сущность метода и применения данного инструмента на конкретном примере будет рассмотрено несколько ниже.

Литература

6.Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы.- С.Пб., 1995.

7.Василенко В.А., Мельник И.Е. Ситуационное и операционное управление в системе менеджмента. М.:МГИУ, 2002.

8.Мескон М, Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2002.

9.Портер М. Международная конкуренция: /Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

5.Модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации». Модуль №4. «Стратегическое управление» Под ред. Попова С.А. ИНФРА-М. – 1999.

Глава 7. Комплексный анализ состояния предприятия

7.1. Оценка эффективности существующей стратегии компании

Современная организация – это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.

Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную стратегию.

Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».

Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, – это внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации, как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только функциональное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы.

В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1)отдельных бизнесов организации;

2)функциональных подсистем организации;

3)структурных подразделений организации;

4)всех бизнес процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.

Проблема оценки собственной стратегической позиции компании и ее окружения базируется на ситуационном анализе организации и сконцентрированна на пяти основных вопросах [1].

1. Насколько эффективна существующая стратегия компании?

2.Каковы сильные стороны компании, ее слабые стороны, возможности и опасно-

сти?

3.Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными?

4.Насколько сильна конкурентная позиция компании?

5.Какие стратегические результаты составляют лицо компании?

Для исследования этих вопросов необходимо использовать различные подходы и методы анализа: SWOT-анализ, анализ затратной цепи, стратегический стоимостный анализ, анализ уровня конкурентоспособности. В последнее время получает распространение СПЕЙС – анализ, особенности которого будут рассмотрены ниже. Они являются основными инструментами стратегического менеджмента, так как выявляют плюсы и минусы ситуации компании, силу ее конкурентной позиции и необходимость модификации существующей стратегии.

Оценку существующей стратегии менеджер должен начать с выяснения того, каковы ее стратегические и финансовые цели. Первое, что следует установить, это конкурентный подход компании:

•стремится ли она быть лидером в области низких затрат;

•сосредоточена ли фирма на дифференциации своей продукции относительно конкурентов;

•концентрирует ли свои усилия в узкой рыночной нише.

Другой оценочной характеристикой стратегии является диапазон конкуренции фирмы в рамках отрасли – в скольких стадиях отраслевой цепочки производство – распределение" (одной, нескольких, всех) она участвует, размер и разнообразие ее географии рынка, а также ее основных потребителей. Функциональные стратегии компании в производстве, маркетинге, финансах, людских ресурсах также существенно характеризуют ее

общую стратегию. Рассмотрение сущности каждого элемента стратегии – для каждого конкурентного направления и каждого функционального подхода – проясняет, что такое существующая стратегия.

В то время как имеются определенные достоинства оценки стратегии с качественной точки зрения (комплексность, внутренняя логичность, рациональность и приспособленность к ситуации), наилучшим свидетельством того, насколько хорошо работает стратегия компании, являются результаты изучения недавних стратегических и финансовых преобразований и рассмотрение количественных оценок результатов, полученных при выполнении стратегии.

Очевидными индикаторами стратегических и финансовых достижений являются:

•рыночная ниша фирмы в отрасли;

•возрастание или убывание прибыли фирмы и ее размеры по сравнению с конкурирующими фирмами;

•тренды чистых прибылей фирмы и возврата инвестиций;

•кредитный рейтинг компании;

•рост продаж фирмы по сравнению с рынком в целом;

•имидж фирмы и репутация у покупателей;

•лидерство фирмы в технологии, нововведениях в продукции, в качестве продукции, сервисе покупателей и т.д.

Чем значительнее текущие общие достижения компании, тем меньше необходимость в радикальных изменениях стратегии. Чем слабее стратегические и финансовые достижения компании, тем больше необходимость пересмотра ее стратегии. Слабые достижения – обычно сигнал о низком уровне стратегии или о слабом ее исполнении или о том и другом вместе.

7.2. Анализ конкурентоспособности затрат компании

Одна из наиболее важных проблем оценки рыночной позиции компании состоит в том, являются ли ее цены и затраты конкурентоспособными с соперниками на рынке [1].

Соотношение «цена – стоимость» особенно критично для отраслей, производящих предметы потребления. Цена здесь является практически одинаковой для большинства продавцов, и ценовая конкуренция является основной правящей рыночной силой, а компании с низкими ценами играют главные роли. Однако даже в отраслях, где продукция различна и конкуренция концентрируется вокруг специфики различных марок так же, как и вокруг цены, соперничающие компании должны держать свои цены на необходимом уровне и осознавать, что любая добавка к цене подвергает их опасности, а ценовые скидки, которые они вводят, создают широкие симпатии покупателей.

Конкуренты, как правило, различаются по своим затратам в процессе обеспечения своей продукцией конечных потребителей. Эти затратные различия могут изменяться от незначительных элементов до весьма серьезных проблем и могут зависеть от множества причин. К ним можно отнести:

•различия в ценах при оплате сырья, комплектующих, энергии поставщикам;

•различия в базовой технологии, возрасте предприятий и оборудования (старое оборудование менее эффективно, однако обеспечивает низкие фиксированные затраты, новое – наоборот);

•различия во внутренних операционных затратах из-за различий в достижимой экономии, связанной с размерами предприятий, эффектом кривой «обучение-опыт», уровнями зарплаты, уровнями производительности, подходами к управлению, уровнями совершенства оргструктур и квалификации персонала, уровнями налоговых ставок и т. д.;

•различия конкурирующих фирм по воздействию на них уровня инфляции и изменений обменных курсов иностранных валют (особенно в глобализованных отраслях, где конкуренты имеют предприятия в различных государствах);