Практический менеджмент - Ладанов И.Д

40 И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент

Интересен подход к деловым и личностным качествам менед­ жеров во Франции.^ Так исследовательская группа фирмы «Коржеф» провела целенаправленные беседы с 598 менеджерами. На вопрос «Что самое важное для хорошего менеджера!» отве­ ты распределялись следующим образом: внешние данные — 1%; авторитет — 4%; техническая компетентность — 8%; жизненный опыт — 10%; неординарность — 36%; «дар божий» — 41%. Нетрудно себе представить, что последние три пункта касаются сложнейших поведенческргх проблем. Под «даром божьим» под­ разумеваются умения и навыки межличностного взаимодействия менеджера с людьми.

Преобладание «человеческого подхода» к руководству подчи­ ненными господствует и в японском бизнесе.

Японские менеджеры фирмы «Мацусита денки», чтобы уве­ личить трудоотдачу рабочих и побудить их к постоянному совершенствованию качества продукции, действуют в соответ­ ствии со следующими положениями морального кодекса:

Наши принципы. Осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего обще­ ства. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой циви­ лизации.

Hanie Кредо. Прогресс цивилизации — это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить об этом. Преданность фирме — ключ к успеху.

Наши духовные ценности: а) служение нации путем совер­ шенствования производства; б) честность; в) гармония и сотруд­ ничество; г) борьба за качество; д) достоинство и подчинение; е) идентификация с фирмой; ж) благодарность фирме».

Как видно, современный менеджер осуществляет целый ряд специфических функций, которые группируются по двум глав­ ным векторам: производственным и человеческим. Эти векторы создают «решетку» менеджмента.

1,2,2, Решетка менедэюмента

Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон, наблюдая за деятельностью менеджеров, убедились, что вся их деятельность протекает в «силовом поле» между вектором «про-

^ Деловой мир.№1 0006.14 августа 1990.

Бизнес и менеджмент

41

изводства» (нацеленность на создание товаров) и вектором «че­ ловека» (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Меж­ ду этими векторами существует определенное противоречие: а) если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания челове­ ка, то результат будет плачевным; б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится. Блейк и Моутон разграфили «силовое поле» на девять частей по каждому вектору и получили соответствующую «решетку» (схема JN2l). Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора, б) демократа, в) пес­ симиста, г) манипулятора, д) организатора.

		1:9	9:9
5^	7	д«5МОК|эат	Орг-анизатор
1	б
	4		5:5
		Mah1ипулятор
	3
	2
	1	1:1	9:1
		Пе сеймист
			Д|иктатор
			8	9	Схема №1. Решетка
			Внимание к производству		менеджмента.

Составители «решетки» дали соответствующие характерис­ тики различным типам менеджеров.

Код 9:1 означает стиль управления, при котором руководитель без остатка ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администрато­ ра, для которого результат — все, а человек — в лучшем случае исполнитель, винтик, по существу — никто. Работа в таких ус-

0)

0)

(!)

4-

О

О

и

42 И.Д.Ладапов. Практический мепедоюмепт

ловиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления диктатора. Ответ диктатора — повсемес­ тный контроль. Менеджер 9:1 — плохой управляющий.

Код 1:9 — тип менеджера, прямо противоположный предше­ ствующему. Производительность труда у такого менеджера на последнем месте. Во главу утла здесь ставится житейский прин­ цип — «надо быть всюду самим собою». Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работникам во многом нравится обста­ новка, создаваемая данным типом менеджера. Обычно здесь пре­ валируют действия с преимущественно демократическим пере­ косом. Польза от этого не очень большая.

Код 5:5 (центр «решетки»). Менеджеров данного типа удовлет­ воряют средние достижения. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия здесь — «компромисс». Характер­ ная особенность менеджера данного типа — половинная заинте­ ресованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Код 1:1 — это пессимист. Его девиз: «Не вмешивайся в есте­ ственный ход событий». Обычно люди с таким взглядом на руко­ водство — или случайные люди в менеджменте, или спустивши­ еся с неба», т. е. поставленные на должность влиятельными лицами. Польза от таких людей очень малая.

Код 9:9 — это организатор, самый продуктивный тип, кото­ рый умеет одновременно учитывать и нужды производства, и потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и наце­ ленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры типа 9:9, обычно процветают. Веду­ щие фирмы развитых стран прилагают большие усилия в по­ иске менеджеров такого типа. Можно сказать, что такой руко­ водитель представляет собой сегодня эталон современного управляющего.

12.3, Какой я менеджер?

Читающий эти строки не удержится от искушения задать себе подобного рода вопрос. И это естественно. Надо хорошо представ­ лять себе, какое место каждый из нас занимает в «решетке ме­ неджмента». Для этого воспользуемся тестами «Ориентация» и «Взаимодействие». С целью расширения информации, получен­ ной по этим тестам, обратимся еще к шкале Тейлора, оцениваю­ щей степень тревожности.

Бизнес и менеджмент

43

Тест ссОриентация»

Приведенные ниже 35 утверждений отражают особенности упавленческого поведения. Отве­ чайте по каждому пункту так, как бы Вы дей­ ствовали, если бы руководили рабочей группой. При ответах ставьте «В» (всегда), «Ч» (часто), «И» (иногда), «Р» (редко), «Н» (никогда).^ Чтобы не портить книгу, работайте на отдель­ ном листе. Для этого напишите в столбик циф­ ры от 1 до 35 и, прочитав утверждение, ставьте радом соответственно В, Ч, И, Р, Н:

1.Вероятно, всегда был бы лидером группы.

2.Решился бы на сверхурочную работу.

3.Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.

4.Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

5.Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.

6.Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкуренты.

7.Говорил бы как представитель своей группы.

8.Побуждал бы членов группы к большему старанию.

9.Испытывал бы свои идеи в группе.

10.Разрешил бы членам группы полную инициативу.

11.Много работал бы в надежде на повышение.

12.Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

13.В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.

14.Хочу поддерживать высокий ритм работы.

15.Даю работникам возможность работать с развязанными руками.

16.В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.

17.Утопаю в деталях.

18.Представляю группу в ее отношении с внешним миром.

19.Не хотел бы предоставлять членам группы свободы действий.

20.Решаю, что делать и как делать.

21.Побуждал бы к росту производительности труда.

22.Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы

оставить себе.	^
23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.	^
24. Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений.	О)
25. Даю членам группы конкретные задания.	-*-
26. Хочу вносить изменения.	^
27. Прошу членов группы работать интенсивнее.	S
28. Считаю, что члены группы хорошо используют свою способность кри-	2
тически мыслить.	^
^ Перевод с финского. См. Тимо Санталайнен и др. Управление по результатам. -	О^
М.: Прогресс, 1988.	•

44	И.Д.Ладанов. Практический мепедоюмент

29.Составил бы график работы.

30.Отказался бы объяснить свои действия.

31. Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы им на пользу.

32.Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы.

33.Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.

34.Действовал бы, не советуясь сначала с группой.

35.Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и пред­ писания.

Обработка теста:

1.Подчеркните следующие номера вопросов: 8,12,17,18,19,30, 34,35.

2.Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопро­ сов, на которые Вы отметили «Р» (редко) или «Н» (никогда).

3.Напишите цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами воп­ росов, на которые Вы ответили «В» (всегда) или «Ч» (часто).

4.Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3, 5, 8,10,15,18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

5.Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направлен­ ности на людей.

6.Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (еди­ ницей). Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности на задачу (на план).

Оценка результатное:

1.Максимальное количество баллов по шкале ориентации на лю­ дей —15. Показатель свыше 12 баллов свидетельствует о том, что данная ориентация выражена.

2.Показатель свыше 12 баллов по шкале ориентации на задачу сви­ детельствует о приверженности к авторитарному стилю руковод­ ства.

Выводы:

1.Приверженность к авторитарному стилю не свойственна менеджеру, который добивается успеха в управлении пер­ соналом. Надо избавляться от такой ориентации. Автори­ таризм в условиях рыночной экономики, сопровождаемой демократизацией общества, неизменно приводит к обостре­ ниям в отношениях по вертикали, что порождает в коллек­ тиве конфликтную атмосферу.

2.Знайте, что от укоренившихся тенденций нельзя отказать­ ся по мановению волшебной палочки. Тот, кто решился из­ менить свой стиль управления, должен серьезно и настой­ чиво поработать над собой, т. е. заняться самовоспитанием. Книга, которую вы держите в руках, здесь может стать до­ стойным подспорьем. С чего же начать?

Бизнес и менеджмент

45

3.Самое лучшее — это прочесть и усвоить содержание этой главы данной книги. Она поможет Вам понять особенности менеджерской деятельности в условиях рыночной экономи­ ки и нацелит Вас на овладение специфическими умениями и навыками, изложенными в следующих главах. Без овла­ дения этими умениями и навыками менеджерам любого ран­ га сегодня очень трудно рассчитывать на успех.

Тест «Взаимодействие»

Читая предлагаемые ниже утверждения, ука­ жите свое отношение к ним по пятибалльной

шкале:
— нет, так не бывает	— 1 балл;
— как правило, не бывает	— 2 балла;
— трудно сказать	— 3 балла;
— как правило, бывает	— 4 балла;
— да, так бывает всегда	— 5 баллов.

Постарайтесь быть искренним перед самим собой.^

1.Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

2.У меня всегда много идей и планов.

3.Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4.Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

5.Я настраиваю своих сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

6.Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.

7.Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8.Для того, чтобы провести какое-либо мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9.Свои ошибки я по большей части признаю.

10.Я предлагаю альтернативы предложениям других.

11.Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.	2
13.Мой энтузиазм заразителен.	>•
14. Я принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь включать их	^
в обсуждаемые проекты.	[о
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.	1А
16. Я с пониманием выслушиваю эмоционально высказываемые аргумен-	-«^
ты других.	§
	й.
	О
^ Перевод с чешского. См. сб. Не повторить ошибок. Практические советы руково-	^
дителю. — М.: Экономика, 1988.	•

46	И.Д.Ладанов. Практический мепедокмент

17.Ясно выражаю свои мысли.

18.Я признаюсь, что не все знаю о проблеме.

19.Энергично защищаю свои взгляды.

20.Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие на мои вопро­ сы, и ищу контраргументы.

22.Я помогаю другим людям добрым советом.

23.Увлекаясь своими идеями, я обычно не беспокоюсь о чужих доводах.

24.Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличную от моей.

25.Если кто-то не согласен со мною, я ищу доводы, чтобы переубедить этого человека.

26.Использую все доводы, чтобы заставить согласиться со мной.

27.Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28.Я всегда нахожу возможность облегчить другим людям поддержку моих идей.

29.Я понимаю чувства других людей.

30.Я больше говорю о своих идеях, чем выслушиваю других.

31. Прежде, чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32.Излагаю свои мысли системно.

33.Я помогаю другим получить слово при обсуждении проблемы.

34.Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35.Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36.Я никого не перебиваю.

37.Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38.Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других.

39.Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей.

40.Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто очень редко просит слова.

Обработка теста:

1.Сложите балльные оценки по утверждениям 1, 3, 5, 7, 9,11,14,16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40. Это сумма «А».

2.Сложите баллы по суждениям 2, 4, б, 8,10,12,13,15,17,19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Это сумма «Б».

Оценки результлт^ов:

Если сумма «А» превышает более, чем на 10 баллов сумму «Б», то большая часть людей считает Вас демократом. Если же сумма «Б» на 10 и более баллов превышает сумму «А», то Вы склонны к автори­ тарному стилю взаимодействия. Если же обе суммы различаются менее, чем на 10 баллов друг от друга, то Ваше поведение не получа­ ет однозначной оценки в коллективе.

Задание:

1. Сравните результаты Вашей оценки по данному тексту с резуль­ татами оценки по тесту «Ориентация».

Бизнес и менеджмент

47

2.Найдите свои координаты на решетке менеджмента по двум тес­ там:

1 ? t Демократ	1	Организатор
gi	1
^ 2	Демократ
0Q ^
Пессимист		Диктатор	Схема №2. Коорди-
	Впимапие	к производству	наты отношений
3. Сделайте для себя педагогические выводы.
•

Тест «Степень тревожности»

Ниже даются 50 утверждений. Вам предстоит решить, относятся ли эти утверждения к Вам или нет. Для этого, читая утверждения, отведай­ те «да», если Вы согласны, и «нет», если не со­ гласны:

1.Я долго не устаю.

2.Меня часто тошнит.

3.Я нервничаю не чаще других.

4.У меня редко болит голова.

5.Работая, я устаю.

6.Я не могу сосредоточиться на чем-то одном.

7.Я беспокоюсь по всякому поводу.

8.Когда я что-нибудь делаю, мои руки не трясутся.

9.Я краснею не чаще других.

10.Раз в месяц у меня бывает понос.

11.Я часто волнуюсь, как бы чего не случилось.

12.Я никогда не краснею.

13.Часто я боюсь, как бы не покраснеть.

14.Мне нередко снятся кошмары.

15.Обычно мои руки и ноги не мерзнут.

16.Я потею даже в холодную погоду.

17.Часто в состоянии затруднения я потею, и это раздражает меня.

18.Обычно я не чувствую перебоев сердца и дыхания.

19.Я все время ощущаю голод.

20.Я редко страдаю запорами.

21.У меня часто болит желудок.

22.Периодами из-за беспокойства я теряю сон.

23.Ночью я часто просыпаюсь и от этого расстраиваюсь.

24.Я часто думаю о вещах, которые мне нужны.

25.Меня легко вывести из себя.

16.Я чувствительнее, чем другие.

0)

б)

о

CL

о

48	И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент

27.Я часто о чем-нибудь беспокоюсь.

28.Жаль, что я не так счастлив, как другие.

29.Обычно я спокоен и меня не так легко вывести из себя.

30.Я легко могу заплакать.

31. Я всегда о чем-либо тревожусь.

32.Обычно я чувствую себя счастливым.

33.Когда мне нужно ждать, я нервничаю.

34.Периодами я чувствую себя таким суетливым, что не могу усидеть на месте.

35.Иногда я бываю так возбужден, что не могу заснуть.

36.Бывает, что я пасую перед трудностями.

37.Иногда я тревожусь без всяких причин.

38.Я меньше подвержен страху, чем другие.

39.Бывало так, что я испытывал страх, хотя знал, что ничего не случится.

40.Временами я чувствую свою бесполезность.

41. Мне трудно сосредоточиться на конкретной работе.

42.Я застенчивый человек.

43.Я склонен считать, что во всем для меня есть трудности.

44.Я всегда напряжен.

45.Жизнь для меня не легка.

46.Временами я волнуюсь о своем здоровье.

47.Мне не хватает уверенности в себе.

48.Временами я чувствую себя разбитым.

49.Я уклоняюсь от трудностей.

50.Я вполне уверен в себе.

Обработка данныл:

Подсчитайте количество совпадений:

«нет» — утверждения 1, 3, 4, 9, 12, 15, 18, 20, 29, 32, 38, 50. «да» — все остальные утверждения.

Оценка: Уровень		тревожности:
40-50	баллов	очень высокий
25-39	баллов	высокий
5-24 балла		средний
0-4 балла		низкий

Педагогические выводы:

1.Показатели шкалы тревожности (если они высокие) могут зависеть от различных аспектов межличностного общения.

2.Общение с человеком, к которому Вы питаете неприязнь, может повысить показатель (понижение имеет место после общения с приятным собеседником).

3.Уровень тревожности можно понизить, если каждый раз, когда Вы вступаете в общение, будете давать себе установ­ ку: «Воспринимаю собеседника как партнера! Больпхинство людей хочет мне добра!».

Бизнес и менеджмент		49
1.2.4. Модели	управлепгья

Любое управление осуществляется стихийно по модели «чер­ ного ящика», в котором четко вьщеляются: а) субъект управления и его управленческое воздействие (S); б) «черный ящик», т. е. объект управления; в) реакция объекта (R) на управленческое воз­ действие; г) обратная связь; д) цель деятельности (схема № 3).

5	R
«Черный ящик»	Цель
	Схема №3. Модель «черного
Обратная связь	ящика»
Побуждение людей к деятельности по модели «черного ящи­
ка» предусматривает лишь факт движения трудовых подразде­
лений к цели, т. е. к выполнению плана. Отношение же работни­
ков к процессу труда и тем более психологические феномены,
которые проявляются в трудовых коллективах и в психической
сфере отдельного человека, не принимаются во внимание. Фи­
лософия «план — любой ценой» не предполагает подобного рода
сантиментов. В результате	управление трудовыми коллекти­
вами оказывается бездушным, а создатели материальных цен­
ностей обрекаются на положение роботов. И конечно же, след­
ствием такого управления является отчуждение людей от
процесса труда и его результатов. Отсюда — низкая производи­
тельность, застой, но что самое пагубное — массовый брак про­
изводимой продутсции. Так происходит в условиях администра­
тивно-командной системы.
Дело меняется коренным образом при изменении модели уп­
равления. Это делается путем изъятия из нее «черного ящика» и
замены его компонентом «человеческий фактор». В этом случае
модель как бы одухотворяется, объект управления приобретает
человеческие признаки: начинает радоваться, горевать, возму-		^:
щаться, соглашаться, возражать и т.д. Управление делается		о5
гибким и, естественно, более мягким. Административно-коман-		-£
дному стилю приходится сдавать свои позиции. Поворот к чело-		-н
веческому фактору — это революционный переворот в науке		J!
управления.		2
Понятие «человеческий фактор» входит в научный обиход		9-
различных наук: философии, социологии, психологии, педагоги-		8
ки, медицины, науки управления и т. д. В связи с этим каждая		•