1.2.3. Методология управления материалами с использованием erp-систем

В своем эволюционном развитии методология ERP-систем прошла несколько этапов развития:

• MRP (material requirements planning) - методология планирования потребности в материалах

• MRP-II (manufactory resource planning) - планирования производственных ресурcов

• ERP (enterprise resource planning планирования) – планирование ресуров предприятий

• ERPII (Enterprise Resource and Relationship Processing) - управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия.

Наибольшее распространение в настоящее время получила методология планирования потребности в материалах (MRP - material requirements planning), которая появилась в 1965 году в результате обобщения опыта разработки прикладных программ для управления ходом производства.

В основе этой концепции лежит понятие спецификации изделия (bill of material — BOM), которое показывает зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и др. от плана выпуска готовой продукции (с учетом времени). На основе плана выпуска продукции, спецификации изделия и учета особенностей технологической цепочки и осуществляется расчет потребностей производства в материалах с указанием конкретных сроков.

В MRP- концепции были реализованы следующие основные положения:

• производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов

• при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов и длительность производственных циклов изготовления заказов;

• исходя из установленных дат реализации продукции формируется календарный подетально-пооперационный график запуска-выпуска деталей (сборочных единиц) для всех заказов;

• на основе данного графика выдаются планы графики для всех подразделений на различные периоды времени;

• осуществляется корректировка данного выше графика, что поддерживать информацию в актуальном состоянии.

Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться. При этом с помощью ЭВМ осуществляется в изложенной последовательности расчет всех показателей движения производства, запасов и заказов и непрерывная корректировка соответствующих графиков.

Концепция MRP легла в основу построения так называемых MRP-систем. Главной задачей MRP-систем является обеспечение наличия на складе необходимого количества требуемых материалов/комплектующих в любой момент времени в рамках срока планирования.

Первоначально MRP-системы фактически просто формировали на основе утвержденной производственной программы план заказов на определенный период. В конце 70-х годов с целью повышения эффективности планирования О. Уайт и Дж. Плосл предложили воспроизвести идею замкнутого цикла в MRP-системах. Термин "замкнутый цикл" отражал основную особенность модифицированной системы, заключающуюся в том, что созданные в процессе ее работы отчеты анализируются и учитываются на дальнейших этапах планирования, т.е. к базовым функциям планирования производственных мощностей и планирования потребности в материалах был добавлен ряд дополнительных, таких как контроль соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составление регулярных отчетов о задержках заказов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и т.д. Иными словами, дополнительные функции стали осуществлять обратную связь в системе.

Эта система оказалась наиболее подходящей для управления производством предметов с зависимым спросом. Говорят, что предмет имеет зависимый спрос если его использование связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса существует в основном на материалы и комплектующие изделия, применяемые при выпуске сложной продукции.

Системы типа MRP используют то, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства.

В этой методологии реализован принцип «толкающей (выталкивающей) системы», т.е. партии исходных материалов поступают одна за другой как бы «проталкивая» ранее поступившие по всем стадиям производственного процесса в соответствии с планом.

В проталкивающих системах способность производить продукцию тогда, когда это было обещано покупателю, в значительной сте­пени зависит от корректности календарных планов. В свою очередь, корректность календарных планов зависит от точности информации о спросе со стороны покупателей и о длительности циклов. Проталкивающие системы позволяют существенно снизить запасы сырья, а также значительно лучше использовать рабочих и оборудование по сравнению с системами пополнения запасов, особенно в производственных системах, ориентированных на производственный процесс.

В дальнейшем усовершенствование системы привело к трансформации MRP с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую в последствии назвали MRP II (MRP-II - manufactory resource planning)- планирования производственных ресурcов).

. Система класса MRP II способна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и давать ответ на вопрос "Что если". MRP II представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей. Результаты работы каждого модуля анализируются всей системой в целом, что обеспечивает ее гибкость по отношению к внешним факторам.

Следует сказать, что в концепции MRP есть серьезный недостаток. При расчете потребности в материалах не учитываются производственные мощности, их загрузка, стоимость рабочей силы и т.д. Поэтому в 80-х гг. MRP-система с замкнутым циклом была трансформирована в систему планирования производственных ресурcов (manufactory resource planning), которая получила название MRPII (вследствие идентичности аббревиатур).

Основная суть MRPII-концепции состоит в том, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляется по всему жизненному циклу продукции, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой продукции потребителю.

В США на базе этой концепции был разработан стандарт, который поддерживается Американским обществом по управлению производством и запасами — American Production and Inventory Control Society (APICS). В свое время APICS регулярно издавало документ "MRPII Standart System", в котором описываются основные требования к информационным производственным системам (последнее издание этого документа вышло в 1989 г.).

Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Различные поставщики ПО приняли различный диапазон реализации опциональной части процедур этого стандарта.

Ниже приводится краткая характеристика функциональных блоков MRPII.

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений.

Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спроса на определенный период.

Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5-ти до 10-ти). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнённо. План носит среднесрочный характер.

План продаж по видам продукции преобразуется в объёмный или объёмно-календарный план производства видов продукции.

План-график выпуска продукции. План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объёмно-календарный план, задающий количества конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчёты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей. С наибольшими изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчёты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надёжности системы планирования. Иногда решение данной задачи включают в модуль соответствующего уровня. Входными данными при планировании производственных мощностей являются также маршрутизация выпускаемых изделий.

Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции.

Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца).

Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов с тем, чтобы внести корректировки во все предыдущие циклы планирования.

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. Однако следует отметить, что перечисленный функциональный состав относятся только к управлению производственными ресурсами предприятия.

В начале 90-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования FRP (finance requirements planning) получили название систем планирования ресуров предприятий (ERP - enterprise resource planning). Иногда также встречается термин "планирование ресурсов в масштабах предприятия" (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитария) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: финансовую информацию; производственные данные; данные по персоналу и др.

Существует немало определений ERP-систем. Одним из них (наиболее часто встречающимся в последнее время) является следующее: ERP-система — это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Принято считать, что в состав интегрированной информационной системы предприятия могут входить: ERP-система; ПО управления электронным документооборотом; ПО информационной поддержки предметных областей; коммуникационное ПО; коллаборативное ПО (средства организации коллективной работы сотрудников); ПО оперативного анализа информации и поддержки принятия решений; ПО управления проектами; встроенные инструментальные средства и другие продукты (например, CAD/CAM/CAE/PDM-системы, ПО управления персоналом и др

В 2004 г. Gartner Group предложила концепцию ERP-систем нового поколения — ERPII. . Появление концепции ERPII вызвано тем, что для современных ERP-систем стало характерно развитие новых функциональных возможностей, связанное с выходом за традиционные рамки оптимизации и автоматизации транзакционных процессов внутри предприятия (технологий SCM и CRM). При этом традиционный контур управления, присущий ERP-системе, теперь называют приложениями back-office (или внутренней системой), а внешние для предприятия приложения — front-office. Все эти изменения и дали повод Gartner Group сначала заявить о том, что эпоха ERP-систем завершилась в 1999 г., а затем выдвинуть новую концепцию управления предприятием — ERPII (Enterprise Resource and Relationship Processing), которую можно перевести, как "управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия".

В соответствии с определением Gartner Group, ERPII — это бизнес-стратегия предприятия, принадлежащего к определенной отрасли, и набор ключевых для данной отрасли приложений, помогающих клиентам и акционерам компаний увеличивать стоимость бизнеса за счет эффективной ИТ-поддержки и оптимизации операционных и финансовых процессов как внутри своего предприятия, так и во внешнем мире — в рамках сотрудничества с другими корпорациями.

Расширение области применения ERPII (в сравнении с ERP) проявляется в том, что новая концепция охватывает и непроизводственные сферы. ERPII ориентированs на конкретные вертикальные рынки.

По мнению аналитиков Gartner Group, Web-ориентированные архитектуры ERPII-систем значительно отличаются от архитектуры ERP-систем, а также друг от друга. Поэтому для перехода от концепции ERP к ERPII требуется серьезная перестройка приложений. Данные, используемые в ERPII-системах, отличаются от внутренних данных ERP-систем (хранимых и применяемых только внутри предприятия) прежде всего тем, что они расчитаны на использование в распределенном торговом Web-сообществе. Кроме того, ERPII-системы полностью "встроены" в Интернет и могут работать с данными, размещенными не в собственном репозитории, поддерживать публикацию/подписку, инициированную клиентом или событием, взаимодействовать с другими приложениями, использующими EAI — адаптеры (EAI — Enterprise Application Integration) и язык XML.

В настоящее время вместо термина ERP-II стал употребляться термин КИС.

Большое значение в настоящее время имеет другой подход, основанный на так называемых вытягивающих (притягивающих) систетах (pull systems) - «производство just-in-time (JIT)», или «точно вовремя». При их использовании основной акцент делается на снижении уровня запасов на каждой стадии производства. Если в проталкивающих системах, для того чтобы знать, что изготавливать следующим используется календарный план, то в притягивающих системах необходима информация только, что вытягивается на следующую стадию производства и, таким образом, производится только то, что там необходимо. Продукты идут напрямую от вышележащих к нижележащим стадиям производства с маленькими запасами между стадиями. Тем самым материалы и компоненты «втягиваются» в производство, становясь в конце концов готовой продукцией. Хотя подобные производственные системы называют по-разному, наиболее признан термин «производство just-in-time (JIT)», или «точно вовремя». JIT требует интенсивной вовлеченности менеджеров по производству в решение проблем на цеховом уровне. В условиях практического отсутствия запасов в незавершенном производстве все материалы должны соответствовать стандартам качества, каждый компонент должен прибывать точно в оговоренное время и в оговоренное место, все оборудование должно функционировать без поломок. Если подобные условия не выполняются, сбои в производстве могут быть очень болезненными. Успешное применение JIT было зарегистрировано преимущественно на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве. В качестве примера можно привести систему управления в японской фирме Toyota, основная цель которой снижение издержек производства путем почти полной ликвидации излишних материальных запасов. Основными положения, которые лежат в основе этой системы управления являются:

• система «точно во-время», т.е. система, при которой необходимая продукция производится в необходимом количестве и в нужное время;

• система «дзидока» (автономизация), т.е. система автономного контроля качества продукции непосредственно на рабочих местах;

• активизация человеческого фактора для достижения поставленных целей, т.к. система обслуживается людьми.

На «Toyota» система «точно во-время» является методом организации производства, а средством осуществления системы «точно во время» является система «Канбан». «Канбан» в переводе означает карточка. Карточки циркулируют на каждом этапе как на заводах фирмы, так и на заводах поставщиках. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, а далее для остальных предшествующих подразделений они «раскручиваются» в обратную сторону с помощью карточек «канбан». Таким образом, организуется слаженная работа всей технологической цепочки.

Достаточно известен подход по управлению материальными потоками, ориентированный на «узкие места» производства (focusing on bottlenecks). В качестве «узких мест» производства рассматриваются операции, машины и оборудование или стадии производственного процесса, которые сдерживают производство, поскольку они имеют меньшую пропускную способность, чем остальные. На подобные участки производства партии продуктов прибывают чаще, чем они могут быть обработаны. Поэтому такие операции представляют собой ограничение по производственной мощности для всего предприятия. Подход к управлению производством, основанный на управлении «узкими участками» производства, был предложен Голдраттом (Eliyahu Goldratt) и получил название «теория ограничений» (theory of constraints — ТОС). Другое название этого подхода — «синхронное производство» (synchronous manufacturing), поскольку для достижения целей организации все ее подразделения должны работать вместе. Эта концепция была реализована в виде программного продукта под названием ОРТ (optimized production technology).

В последние годы в России активно внедряется новое направление вуправлении материальными потоками - "управление цепями поставок" ("Supply Cain Management - SCM"). За рубежом концепцию/технологию SCM успешно используют как крупнейшие транснациональные корпорации, так и средние и даже малые предприятия бизнеса. В Европе с подачи Европейского сертификационного комитета (ECBL) и Европейской логистической ассоциации (ELA) трактуют SCM как «организацию, планирование, контроль и реализацию товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка».

Многие специалисты для простоты сводят суть SCM к формуле: «Нужный продукт в нужном месте в нужное время – с низкими издержками и высоким сервисом для клиента». SCM – продукт новой экономики. Все видят друг друга в режиме реального времени, зная текущие возможности своих поставщиков и потребности своих заказчиков. По мере развития концепции из древа SCM вырастают новые терминологические ветки. Supply Сhain Сollaboration – совместная цепочка поставок. Или Supply Chain Event Management – система слежения за статусом заказа. В обиход профессионалов уже входит понятие Supply Network Management, где практически каждое звено – это отдельная цепь контрагентов. Так в будущем из стратегии по управлению цепочками поставок SCM может превратиться в систему управления целыми бизнес-галактиками.

Но SCM необязательно должна пронизывать весь процесс – от сырья до магазина. Даже в теории цепь имеет три категории сложности – в зависимости от количества компонентов. Многие менеджеры считают, что в цепочке поставок вы можете иметь столько звеньев, сколько посчитаете нужным. Кроме того, как и любая широкая управленческая концепция, SCM распадается на множество более узких направлений: управление отношениями с клиентами, спросом, выполнением заказов, производством, снабжением, дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования, возвратными материалами. Улучшение каждого из этих параметров – серьезный вклад в построение успешной цепочки поставок в каждом из его звеньев.

Если уходящую эпоху определить как "время массового производства", то новая - это "время бережливого производства"( Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания в вашей копмании /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). Новая система опирается, прежде всего, на систему организации производства, разработанную на фирме Toyota, поэтому отцом бережливой концепции считают Тайити Оно, исполнительного директора Toyota. Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации, что чрезвычайно своевременно.

Концепция, предложенная Вумеком и Джонсом в 1996 г., которая основывает­ся на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при перехо­де к системе бережливого производства. Пять принципов включают в себя:

1. Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.

2. Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение, по мере возможности, операций, не создающих ценности.

3. Выстраивание операций, создающих ценность, в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

4. По окончании формирования потока — создание возможности для «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

5. По окончании определения ценности, выявления потоков создания ценности, устранения стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирования потока и вытягивающей системы — повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность и нет никаких потерь.

В бережливом производстве (lean production) каждый участник потока создания ценности – от сырья до полки магазина – видит его целиком. Заказ от конечного потребителя быстро спускается вниз по цепочке, а затем без промедления оказывается наверху. Концепция бережливого производства постепенно трансформируется в концепцию бережливого предприятия.

Основными принципами бережливого производства являются:

• Бережливое производство означает скорость; оно применимо ко всем процессам.

• Медленные процессы — это дорогостоящие процессы.

• Показателем бережливого производства служит эффективность цикла процесса.

• Объемы партий должны рассчитываться с учетом многих параметров потока.

• 95% времени исполнения заказа для большинства процессов составляет время ожидания.

В настоящее время существует Институт бережливых предприятий в США (www.lean.org), возглавляемый Дж. Вумек, а Д. Джонс возглавляет Академию бережливых предприятий в Великобритании (www.leanuk.org). Эти организации по очереди проводят международные конференции и семинары, знакомящие специалистов разных стран с идеями бережливого производства.