Тема 3. Формування витрат за центрами відповідальності

3.1. Децентралізація управління означає:

а) надання повної самостійності в прийнятті рішень нижчих рівнів управління підприємством;

б) послаблення координування діяльності окремих підрозділів підприємства;

в) делегування повноважень щодо прийняття окремих рішень нижчим рівнями управління підприємством;

г) надання повної самостійності в розробці тактичних планів діяльності окремих підрозділів підприємства.

3.2. До основних переваг децентралізації управління підприємством відносяться:

а) можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; підвищення оперативності прийняття рішень на нижчих рівнях управління; підвищення обгрунтованості прийнятих рішень на нижчих рівнях управління;

б) можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; підвищення оперативності прийняття рішень на нижчих рівнях управління; скорочення чисельності управленяеского персоналу;

в) зниження витрат на управління підприємством; можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; підвищення оперативності прийняття рішень на нижчих рівнях управління;

г) підвищення оперативності прийняття рішень на нижчих рівнях управління; скорочення чисельності управленяеского персоналу; зниження витрат на управління підприємством.

3.3. Центр відповідальності - це сегмент діяльності (підрозділ підприємства), в межах якого встановлено персональну відповідальність менеджера за:

а) покращення рівня всіх показників діяльності підрозділу підприємства;

б) досягнення запланованого рівня всіх показників діяльності підрозділу підприємства;

в) виконання виробничого плану відповідним підрозділом підприємства;

г) досягнення запланованого рівня контрольованих ним показників діяльності.

3.4. Центр витрат - центр відповідальності, керівник якого контролює:

а) лише змінні витрати підрозділу, але не контролює його доходи й інвестиції в активи центру;

б) тільки поточні витрати підрозділу, але не контролює його доходи й інвестиції в активи центру;

в) лише постійні витрати підрозділу, але не контролює його доходи й інвестиції в активи центру;

г) поточні витрати підрозділу витрати підрозділу й інвестиції в активи центру.

3.5. Центр технологічних витрат - центр витрат, в якому існує тісний прямий зв'язок між:

а) витратами в грошовій формі й результатами діяльності (в натуральному вимірі);

б) витратами в грошовій формі й фінансовими результатами діяльності центру;

в) витратами в грошовій формі й показниками ефективності діяльності центру;

г) витратами в грошовій формі й технологічної собівартістю продукції.

3.6. Центр доходів - центр відповідальності, керівник якого контролює:

а) доходи і всі поточні витрати підрозділу, але не контролює інвестиції в активи центру;

б) доходи і всі поточні витрати підрозділу на виробництво продукції або придбання товарів, що реалізуються, але не контролює інвестиції в активи центру;

в) доходи і змінні поточні витрати підрозділу, але не контролює інвестиції в активи центру;

г) доходи і всі витрати на утримання підрозділу, які контролюються керівником центру, але не контролює інвестиції в активи центру.

3.7. Центр прибутку - центр відповідальності, керівник якого контролює:

а) доходи і всі витрати на утримання підрозділу, які контролюються керівником центру, але не контролює інвестиції в активи центру;

б) доходи і змінні поточні витрати підрозділу, але не контролює інвестиції в активи центру;

в) всі поточні витрати і доходи підрозділу, але не контролює інвестиції в активи центру;

г) доходи, всі поточні та інвестиційні витрати підрозділу.

3.8. Центр інвестицій - центр відповідальності, керівник якого контролює:

а) інвестиції в активи центру, але не контролює доходи і витрати підрозділу;

б) витрати, доходи та інвестиції в активи центру;

в) доходи та інвестиції в активи центру;

г) поточні витрати та інвестиції в активи центру .

3.9. В основу визначення відповідальності менеджерів центрів покладено принцип:

а) ієрархічності;

б) комплексності;

в) системності;

г) контрольованості.

3.10. У широкому розумінні термін «бюджетування» використовується для позначення процесу розробки:

а) тактичних планів діяльності окремих підрозділів підприємства, а також контролю за їх виконанням;

б) календарних планів діяльності окремих підрозділів підприємства, а також контролю за їх виконанням;

в) планів діяльності окремих підрозділів підприємства, а також контролю за їх виконанням;

г) фінансового плану підприємства.

3.11. У вузькому розумінні термін «бюджетування» використовується для позначення процесу розробки:

а) планів поточних витрат для окремих підрозділів підприємства;

б) планів грошових надходжень і платежів, доходів і витрат для окремих підрозділів підприємства;

в) тактичних планів діяльності окремих підрозділів підприємства;

г) календарних планів діяльності окремих підрозділів підприємства.

3.12. Для позначення плану за поточними витратами для окремих підрозділів підприємства (окремих бізнес-процесів) у вітчизняній теорії та практиці найбільш широке застосування отримав термін:

а) кошторис;

б) бюджет;

в) кеш-фло;

г) план видатків підрозділу.

3.13. Кошториси витрат центрів відповідальності розробляються:

а) суто в розрізі калькуляційних статей;

б) суто за економічними елементами;

в) як в розрізі калькуляційних статей, так і за економічними елементами;

г) в розрізі основних і накладних витрат.

3.14. Розробка кошторису за економічними елементами дозволяє визначити:

а) суму загальновиробничих витрат центру відповідальності;

б) суму конверсійних витрат центру відповідальності;

в) величину прямих витрат центру відповідальності;

г) ресурсну структуру продукції, що випускається.