ных связей основной структуры. Структура становится децентра­ лизованной избирательно в вертикальном и горизонтальном направлениях, власть, таким образом, распределяется неодина­ ково в соответствии с компетенцией и потребностями и в зависи­ мости от делегирования полномочий от основных линейных руководителей.

Следующая конфигурация — миссионеры —довольно четко отличается от других тем, что в ней практически отсутствуют жесткие линейные связи. То, что не дает организации распасться, при помощи чего осуществляется координация деятельности, - это убеждения, разделяемые всеми членами организации. Глав­ ный инструмент создания и удержания членов организации —это их идеологическая обработка. Как только человек начинает отождествлять себя с общими убеждениями, ему предоставляется значительная свобода в принятии решений. Результатом являют­ ся полная децентрализация, полное отсутствие технострутуры, отсутствие внешнего профессионального обучения. По сути, в производственно-экономических системах такой вид структуры малоприемлем, он применяется в религиозных организациях. Может быть в определенной степени выявлен также в семейных фермерских хозяйствах и небольших кооперативах.

Рассмотрение системы конфигураций на первый взгляд доста­ точно сложно, но в общем и целом она составляет стройную кон­ цепцию структурирования организаций, позволяющую учесть как составные части организации, так и механизмы координирова­ ния, параметры конструирования и ситуационные факторы.

Глава 13

ПОСТРОЕНИЕ

ОРГАН И ЗАЦ И О Н Н Ы Х СТРУКТУР

13.1.Принципы построения организационных структур

Построение и реорганизация структур предприятий являются важным условием их эффективного функционирования.

Подтверждают это по крайней мере четыре факта. Во-первых, по мере роста организации ее структура должна значительно

децентрализовываться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся ближе к источнику информации. Во-вторых, так как виды работ изменяются, то выполняющие их подразделения то­ же должны модифицироваться. В-третьих,. организационная структура должна согласовываться с избранной стратегией. При изменении стратегии организации шансы на успех новой страте­ гии усиливаются при поддержке организационным проектирова­ нием. В-четвертых, технология является важной частью любой организации. По мере того как технологии организации изменя­ ются, возникает необходимость адаптации структур. Это отно­ сится ко всем технологиям, не только производственным, но и информационным, технологиям управления персоналом, приня­ тия решений и т.д.

Каждый раз, когда меняются подходы менеджеров к приня­ тию решений, организационная структура должна быть модифи­ цирована. Необходимость изменений, как правило, обусловлена возникновением множества проблем, которые требуют непосред­ ственного решения. По мнению ряда авторов [89, с. 359], суще­ ствуют как минимум пять симптомов, указывающих на необхо­ димость перепроектирования структуры (реорганизации).

Первый — возникновение конфликта, особенно когда это крупномасштабный конфликт между группами отделов. Органи­ зационный конфликт базовых целей и задач также является признаком проблем проектирования.

Вторым индикатором проблем проектирования является вов­ лечение менеджеров в решения, которые принимаются на низших уровнях. Хорошо спроектированная организация должна регули­ ровать большинство проблем, которые возникают на ее низших уровнях. Только когда возникают крупные проблемы, должны вовлекаться высшие уровни управления. Механизмы решения проблем должны быть частью каждой эффективной структуры.

Третьим симптомом является трудность в координации дея­ тельности различных групп. Такая ситуация может быть результа­ том организационных изменений или просто следствием нор­ мального роста.

Четвертый симптом возникает, когда организация начинает игнорировать критические области своих действий или сокраща­ ет свою техническую экспертизу. В этом случае некоторые эле­ менты структуры, вероятно, также нуждаются в корректировке.

Подобное игнорирование обычно предполагает, что сферы ответ­ ственности не были четко обоснованы. Такая ситуация часто ве­ дет к тому, что организации становятся менее восприимчивыми к возможностям и угрозам, чем это должно быть.

И последняя проблема, когда у членов организации появляет­ ся неясность относительно их заданий. Такая ситуация часто приводит к тому, что люди работают много, но непродуктивно. Один из симптомов такого положения заключается в том, что люди спрашивают, на каких целях сконцентрировать их усилия и где получить нужную информацию. Сигналы подобного рода указывают на необходимость более тонкого проектирования, особенно в смысле ответственности.

Многосторонность содержания структур управления предоп­ ределяет множественность принципов их формирования. В раз­ ных литературных источниках даются различные перечни прин­ ципов формирования структуры управления. Наиболее полный их перечень синтезирован на основе исследований М. Разу, Ю. Якутина, А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина [126, с. 112; 99, с. 73]:

1)принцип единства распорядительства и персональной от­ ветственности исключает двойственность подчинения и возмож­ ность получения противоречивых указаний;

2)соответствие звеньев управления функциям управления;

3)принцип четкого функционального разграничения —каж­ дое звено должно иметь четко очерченные функции, не затраги­

вающие функций других подразделений; 4) принцип установления точных границ между линейным и

функциональным руководством. Линейное руководство —управ­ ление производством, функциональное —помощь линейному ру­ ководству;

5)принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости;

6)принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут прини­ маться меры на случай любых осложнений, а следовательно, эф­ фективнее будет работа предприятия в целом;

7)сосредоточение на каждой ступени всех необходимых

функций управления; 8) принцип соответствия прав, обязанностей и ответствен­

ности каждого звена управления и должностного лица;

9) принцип рационального сочетания централизации и децен­ трализации выполнения функций. При децентрализации руково­ дства повышается активность низовых звеньев управления, кото­ рые ближе находятся к производству. При централизации созда­ ются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оператив­ ность принятия и реализации решений, значительно понизятся активность и ответственность нижестоящих звеньев;

10) принцип гибкости (в том числе желание модифициро­ вать себя, так как система, по мнению О. Т. Лебедева, А. Р. Каньковской, сопротивляется изменениям, касающимся способа ее организации [67]) и экономичности — реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими за­ тратами.

Ряд авторов [130, с. 264; 28, с. 286; 89, с. 368] рассматривают принципы формирования структур управления с иной позиции, предлагая перечень факторов, определяющих ситуацию, в кото­ рой функционирует организация, а соответственно и принципы построения ее структуры управления (табл. 13.1). То есть, по их мнению, основной принцип проектирования —соответствие си­ туации, сочетание ситуационных факторов.

			Таблица 13.1
	Факторы, определяющие		Как влияет на сложность
			организационной структуры
	сложность организационной
			усиление (увеличение,
	структуры предприятия
			повышение, углубление) фактора
	Объем продаж		Осложняет
	Номенклатура	выпускаемой	Осложняет
	продукции
	Показатель унификации про­		Упрощает
	дукции
	Сложность продукции		Осложняет
	Масштаб производства		Упрощает
	Специализация производства		Упрощает
	Кооперирование производства		Упрощает
	Концентрация производства
	Комбинирование производства		Осложняет

	Факторы, определяющие	Как влияет на сложность
		организационной структуры
	сложность организационной
		усиление (увеличение,
	структуры предприятия
		повышение, углубление) фактора
	Развитие инфраструктуры реги­	Упрощает
	она	Упрощает
	Международная интегрирован­
	ность предприятия
	Осложняет
	Осложняет

Наиболее интересен в этом отношении подход, предложен­ ный О. С. Виханским, А. И. Наумовым [28, с. 286], который предс­ тавляет собой группировку факторов проектирования организа­ ции и рассматривает как внутренние, так и внешние факторы.

Выделяются четыре группы ситуационных факторов:

•внешняя среда;

•технологии работы в организации;

•стратегический выбор руководства организации в отноше­ нии ее целей;

•поведение работников.

Факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Наряду с принципами используется определенная методика построения и реорганизации структур управления, которая опре­ деляет порядок производства этих процессов.

Существуют различные методы формирования организаци­ онных структур управления производством.

Согласно мнению Э. С. Минаева, А. Р. Винес - это:

1)синтез элементов организационной структуры управления;

2)рационализация технологии организационных процессов управления;

3)организационные изменения системы управления;

4)типизированный (ситуационный) выбор характеристик

организационной структуры системы управления.

В. И. Франчук [135] считает, что методами проектирования организационных структур являются: системный подход; норма­ тивный метод; метод параметрического моделирования; метод функционального моделирования; программно-целевой метод.

Согласно мнению Э. Е. Старобинского [116] в настоящее вре­ мя в проектировании организационных структур управления можно выделить четыре основных метода:

1)метод аналогии, который состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях;

2)экспертный метод, который заключается в том, что изуча­ ется организация, выявляются «узкие» места в работе аппарата управления и вырабатываются рекомендации исходя из мнений экспертов и обобщения передового опыта в области организации управления;

3)метод структуризации целей, который предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совме­ щение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний структуры с качественным (час­ тично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее

построения и функционирования; 4) метод организационного моделирования, который предс­

тавляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномо­ чий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе чет­ ко сформулированных критериев оценить степень рациональнос­ ти организационных решений. Формальное описание организа­ ции становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организацион­ ной структуры управления, ее отдельных блоков.

А. А. Радугин [89, с. 406] предложил методы совершенствова­ ния структур управления, которые можно отнести к методам вы­ явления проблем и поиска их решений.

В основном все методы проектирования организационных структур управления являются одновременно и методами их со­ вершенствования.

По нашему мнению, целесообразна следующая их классифи­ кация:

1) системный подход и как его часть и логическое продолже­ ние - синтез элементов организационной структуры (сюда мож­ но отнести метод структуризации целей, программно-целевой

метод как частные случаи системного подхода и типизирован­ ный (ситуационный) выбор характеристик организационной структуры);

2)нормативный метод (его составляющими являются методы функционального моделирования и метод аналогий);

3)метод параметрического (организационного) моделиро­

вания;

4)метод рационализации технологии организационных про­

цессов;

5)метод организационных изменений системы управления;

6)экспертный метод.

13.2.Порядок построения

иреорганизации структур

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи, поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегиче­ ских планах организации, а ее структура —обеспечивать реализа­ цию стратегии организации. Кроме тою , проектирование должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организа­ ции и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высо­ ких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Вначале руководители должны осуществить разделение орга­ низации на широкие блоки, затем поставить конкретные задачи. В итоге последовательность действий при проектировании орга­ низационной структуры следующая [76].

1.Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стра­ тегии. Формирование подразделений, занимающихся производ­ ством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функция­ ми (отделов служб и т.п.).

2.Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения.

3.Установление должностных обязанностей как совокупнос­ ти определенных задач и функций. Закрепление их выполнения за конкретными лицами.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура является застывшей формой. В действующих организациях пос­ тоянно изменяют структуру — осуществляют реорганизации. Концерн «Дженерал Электрик», например, производит такие из­ менения каждые два-три года [76, с. 23]

Методика реорганизации существующей структуры тоже имеет определенные правила. Одна из возможных для использо­ вания методик предложена М. Л. Разу [99, с. 61]. Она основана на использовании концептуального подхода матричной взаимосвя­ зи структуры и общих и конкретных функций управления. Этот подход отражает взаимосвязанное изменение целей, задач, струк­ туры и функций управленческой системы.

По мнению авторов, он устанавливает соответствие между структурными подразделениями и выполняемыми ими функция­ ми, т.е. сопоставляет структурный механизм и функциональный в виде матрицы, указывает на необходимость совершенствования структуры управления в связи с появлением новых или измене­ нием существующих функций управления [80]. Матрица позво­ ляет определить, все ли функции, необходимые для управления данной деятельностью, осуществляются и все ли подразделения выполняют предписанные им функции.

Деятельность аппарата управления по реализации функций управления представлена процессами, протекающими в нем. Процессы делят на три группы:

1) реализация общих функций управления (планирование ре­ шения —П, его организация —О, контроль исполнения —К, мо­ тивация деятельности исполнителей —М);

2)процесс принятия решения (характеризуется степенью ответственности за его принятие: единоличное решение и персо­ нальная ответственность за него с правом подписи —Я; персо­ нальная ответственность за решение при коллегиальной форме принятия решения с правом подписи —V; то же без права подпи­ си - Р; согласование, визирование —С; исполнение - Т);

3)процесс коммуникации (получение, передача и обработка информации —И, И1).

Таким образом, в матрице показано отношение структурных подразделений к решению задач управления, т.е. происходит сог­ ласование входов и выходов системы (на входе — структурные подразделения, на выходе — виды деятельности, составляющие процесс управления; а в поле матрицы указываются функции

преобразования, связывающие совокупность входов и выходов). Заполнение функциональной матрицы даст возможность кор­ ректировать состав структурных подразделений, выполняемые ими функции, количество управленческих работников, трудоем­ кость операций по управлению, определить загруженность ра­ ботников управления и откорректировать ее и размер заработной платы, перераспределить функции управления между отделами, а также представить всю совокупность процессов управления, про­ текающих в рамках отдельной организации, взаимосвязь работ подразделений организации по выполнению отдельных конкрет­ ных функций управления и разработать четкие и полные должно­ стные инструкции, предусматривающие не только реализацию общих функций управления и распределение полномочий и от­ ветственности, но и потоки информации, как внутренние, так и внешние.

Количество и содержание символов определяются подходом к деятельности по управлению, а также условиями функциони­ рования реальных систем управления, которые являются объек­ тами моделирования.

В графе К,. М. Разу, Ю. Якутиным указывается коэффициент трудоемкости решаемых задач [99, с. 63]. В итоговой строке ука­ зывается загруженность должностных лиц и структурных подраз­ делений (табл. 13.2).

							Таблица		13.2
	Фрагмент матрицы распределения административных задач
		управления (РАЗУ)
№	Задачи, решаемые				Должностные лица
	в структурных	К,
п/п				и структурные подразделения
	подразделениях
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Для определения значимости символов используется один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки эксперт­ ных оценок — оперирование с матрицей предпочтений (парных сравнений) (табл. 13.3). При помощи этой матрицы определяют­ ся сравнительные (весовые) оценки символов.

В приведенной матрице символы сравниваются друг с другом. При этом используются следующие обозначения. Более предпоч­ тительному символу присваивается число 2, менее предпочти­ тельному —0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается число 1.

Техника заполнения: прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, за­ тем заполнение проводится построчно. При этом если символу присваивается 2, то сразу же по горизонтали в столбце сравнивае­ мого символа ставится 0 и т.д. Таким образом, сначала заполняют­ ся строка 1 и графа 1, затем - строка 2 и графа 2 и т. д.

Особенность данной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения К-го символа по сравнению со всеми ос­ тальными. Следовательно, суммируя числа предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функцио­ нальной матрицы.

		Форма для заполнения матрицы предпочтений							Таблица 13.3
	Сим­	К1	К2	КЗ	К4	К5	Кб	К7	К8	Сум­
	волы									ма
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	К1	1
2	К2		1	1
3	КЗ
4	К4				1
5	К5					1
6	Кб						1
7	К7							1
8	К8								1

Проверка правильности заполнения матрицы:

1)сумма оценок символов должна равняться квадрату коли­ чества символов;

2)сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов. Далее находят относительную значимость каждого символа:

VKj = Х 2?//(сумма баллов по таблице) • 100,

где I В, —сумма баллов по строке.

Далее происходит обработка экспертных оценок. Для этого записываются индивидуальные оценки (суммы баллов по симво­ лам). Так как все оценки принадлежат группе участников, но яв­ ляются индивидуальными, необходимо найти коллективную оценку. Наиболее приемлемым методом получения коллектив­ ных оценок является нахождение либо средней арифметической, либо статистического предпочтения, несомненно отличающейся от оценок, полученных более точными методами обработки экс­ пертных оценок.

Определение коэффициентов трудоемкости решения управ­ ленческих задач (Кт) происходит аналогично изложенному уже способу, т. е. используя матрицу предпочтений. Этот коэффици­ ент заносится в графу матрицы (Кт).

Имея рассчитанные веса операций (К0) и коэффициенты тру­ доемкости решения задач (Кт), можно:

1)определить трудоемкость решения каждой задачи как про­ изведение коэффициента трудоемкости по /-й задаче на сумму весов операций у-го подразделения /-й задачи;

2)установить загруженность должностных лиц и структурных подразделений как сумму произведений трудоемкостей операций на их веса.

Определяя трудоемкость решения управленческих задач, можно ранжировать все задачи по степени трудности их испол­ нения. Устанавливая загруженность должностных лиц и струк­ турных подразделений аппарата управления, можно выделить наиболее загруженные отделы и провести оптимизацию функ­ циональной структуры, учитывая при этом, например, фонд за­ работной платы структурных подразделений (Fj). Для этого не­ обходимо определить норму загруженности отдела как произве­ дение трудоемкости задач, решаемых отделом, на соотношение фонда заработной платы и общей трудоемкости по всем подраз­ делениям.

По мнению А Л . Радугина [89, с. 403], процесс совершенство­ вания структур управления должен состоять из шести шагов.

Ш аг 1. Выявление проблемы. Этот шаг является началом про­ цесса преобразований. Осознание наличия проблемы становится причиной вызова специалиста по совершенствованию организа­ ционных структур. Кроме того, внутри организации создается особая команда, призванная помочь специалисту-практику. Пре­ дается всеобщей огласке факт существования проблемы.

Шаг 2. Анализ ситуации. Специалист должен самостоятельно оценить проблему, так как чаще всего руководитель видит симп­ томы болезни и не осознает ее причины. Так бывает, например, в случае участившихся конфликтов.

Шаг 3. Постановка проблемы и признание ее наличия всеми членами организации. После того как специалист-практик дает заключение о существовании проблемы, ему следует убедить всех членов организации в необходимости преобразований. Для этого нужно, чтобы каждый осознал их важность. Как только каждый осознает, что он является частью проблемы, то

еерешение начинается изнутри, устраняется источник ее воз­ никновения.

Шаг 4. Выбор приемлемого решения. После осознания того, что каждый член организации является частью проблемы, все члены коллектива могут принять участие в выработке приемле­ мого решения. На этом этапе важно обеспечить поддержку боль­ шинства членов организации.

Шаг 5. Планирование внедрения преобразований. Как только выработано приемлемое решение, необходимо приступать к его реализации. Отрабатывается конкретный план мероприятий, назначаются ответственные лица за каждый этап.

Шаг 6. Анализ результатов. Снижение количества прогулов, улучшение психологического климата, повышение эффектив­ ности, налаживание крепких связей с потребителями —это при­ меры задач, которые могут стоять перед организаторами процес­ са совершенствования организационных структур. На данном этапе следует оценить, принесли ли плановые преобразования желаемый результат. Если «да», то планы по совершенствованию организационных структур выполнены, если «нет» или «не определено», то процесс преобразований повторяется с первого этапа.

Р.А. Фатхутдинов [130, с. 271] утверждает, что проектирова­ нию или совершенствованию структуры организации должны предшествовать прогнозирование ее основных показателей и построение дерева целей фирмы. Таким образом, одним из на­ правлений совершенствования организационной структуры яв­ ляется перевод существующих структур управления на проблем­ но-целевую основу.