Тема 3 ЛК 8
.docx
Лекция 8 Контроль как элемент системы контроллинга
Система контроллинга в организации:
КОНТРОЛЛИНГ:
- Установление целей;
- Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений;
- Управленческий учет;
- Планирование (бюджетирование);
- Информационные потоки;
- Контроль;
- Анализ;
- Мониторинг.
Основные этапы проведения анализ отклонений:
1 этап. Установление нормативов
2 этап. Составление бюджетов
3 этап. Контроль за исполнением бюджета организации
4 этап. Вычисление отклонений
5 этап. Анализ причин отклонений
6 этап. Выработка корректирующих мероприятий
Установление нормативов:
Контроль за затратами наиболее эффективен в момент возникновения этих затрат.
Нормативы следует устанавливать на количество потребляемых ресурсов по каждой операции.
Нормативные затраты - заранее определяемые затраты для достижения целей в условиях эффективного производства.
Виды нормативов:
Базовые нормативы:
- Позволяют выявить общие тенденции развития;
- При изменении факторов не отражают текущие цели по затратам.
Идеальные нормативы:
- Минимальные затраты в условиях максимально эффективного производства.
Достижимые (текущие) нормативы:
- Затраты в условиях эффективного производства.
Подходы к расчету нормативов:
Опыт прошлых лет;
Инженерные исследования;
Метод проб и ошибок.
Единый норматив на выпуск единицы продукции складывается из нормативных затрат по каждому элементу затрат
Установление нормативов методом инженерного исследования:
Прямые затраты материалов (Норматив расхода х Нормативная цена за единицу материала).
Производственная зарплата (Норматив по трудозатратам х Нормативная ставка оплаты труда).
Переменные накладные расходы (Нормативы по времени (человеко-часы или машино-часы) х Нормативная стоимость одного часа).
Постоянные накладные расходы (Сметные постоянные накладные расходы за период / Сметный уровень активности).
Условия сопоставления плановых и фактических величин:
- их содержательная однородность;
- все плановые единицы организации должны работать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа.
Виды отклонений:
Абсолютные отклонения (разница между плановыми и фактическими параметрами).
Относительные отклонения (расчет по отношению к другим величинам в процентах).
Селективные отклонения (сравнение контролируемых величин во временном разрезе).
Кумулятивные отклонения (расчет нарастающим итогом с целью оценки степени достижения за прошедшие периоды и возможной разницу к концу планового периода).
Отклонения во временном разрезе:
План = Факт
Факт = Факт
План = Желаемый результат
Критерии оценки отклонений:
- по допустимым пределам (Оценку следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы).
- по влиянию на прибыль (Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на прибыль, как в позитивном, так и негативном направлениях).
Выявление причин отклонений:
- Контролируемые;
- Неконтролируемые.
Виды анализа причин отклонений:
- анализ, ориентированный на прошлое;
- анализ, ориентированный на будущее (на перспективу).
Анализ отклонений материальных затрат:
Общее отклонение в использовании материалов:
Отклонения в использованном количестве материалов ((Нк –Фк) х Нц).
Отклонения в цене материалов ((Нц –Фц) х Фк).
Нк – нормативное количество материалов для производства.
Фк – фактически использованное количество материалов.
Нц – нормативная цена единицы материала.
Фц – фактическая цена, уплаченная за единицу материала.
Возможные причины возникновения отклонений:
в использованном количестве материалов |
в цене материалов |
Качество материалов (величина отходов, металлолома и т.п.) |
Влияние инфляции (повышение цен) |
Замена материалов |
Эффективность работы отдела снабжения |
Эффективность использования материала |
Изменения в условиях оплаты (размер полученных скидок, курс валют) |
Руководство рабочими, практическое обучение |
Высокое или низкое качество материала |
Эффективность оборудования |
|
Анализ отклонений трудозатрат:
Общее отклонение в трудозатратах:
Отклонения по нормам оплаты труда ((Но – Фо) х Фч).
Отклонения в производительности ((Нч – Фч) х Но).
Но – нормативная оплата одного рабочего часа.
Фо – фактическая оплата одного рабочего часа.
Нч – общее нормативное количество рабочих часов, необходимое для производства.
Фч – фактическое количество рабочих часов, затраченное для производства.
Возможные причины возникновения отклонений:
по нормам оплаты труда |
по производительности |
Выплата премий |
Текучесть кадров |
Категория рабочих |
Уровень / качество руководства |
Сверхурочная работа |
Уровень образования / квалификации рабочих |
Система надбавок и премий |
Методы работы / качество оборудования |
Изменение ставок оплаты труда |
Изменение условий труда |
Анализ отклонений в переменных накладных расходах:
Отклонения в переменных накладных расходах:
Отклонения по расходам ((Спн хФч) - Фпр).
Отклонения по эффективности ((Нч –Фч) х Спн).
Спн – нормативная ставка поглощения накладных расходов.
Фч – фактическое количество рабочих часов.
Фпр – сумма фактических переменных накладных расходов.
Нч – нормативное количество рабочих часов на производство.
Анализ отклонений в постоянных накладных расходах:
Отклонения в постоянных накладных расходах:
Отклонения по расходам ((Спн хФч) - Фпо).
Отклонения по объему ((Нч –Фч) х Спн).
Спн – нормативная ставка поглощения накладных расходов в час.
Фч – фактическое количество рабочих часов.
Фпо – сумма фактических постоянных накладных расходов.
Нч – нормативное количество рабочих часов на производство.
Анализ системы учета:
Традиционная система учета:
Недостатки:
- ориентирована на бухгалтерию;
- не дает нужной информации;
- служит для последующего оправдания, чем для обоснования решений;
- расчет затрат занимает центральное место.
Система учета, ориентированная на управление:
- включает плановые и контрольные расчеты;
- на первом плане стоит поддержка руководства в принятии решений, а не документирование прошлого.
Этапы преобразования системы учета |
|||||
Определение целей по поддержке принятия решений для системы учета |
|||||
Выбор системы расчета затрат |
|||||
Определение структур центров и видов затрат |
|||||
Определение и документирование методов расчета затрат |
|||||
Калькуляция |
Расчет прибыли |
Расчет затрат по центрам ответственности |
Планирование затрат |
Разделение затрат |
Анализ отклонений |
Разработка или выбор и адаптация компьютерной программы расчета затрат |
|||||
Выбор методов инвестиционных расчетов |
|||||
Выбор методов расчета экономической эффективности |
|||||
Выбор методов финансового расчета (финансовый контроллинг) |
|||||
Определение входного информационного потока |
|||||
Определение информационного потока между системой учета и системой планирования / контроля |
|||||
Обучение сотрудников |
Основные критические замечания менеджмента по поводу информационного обеспечения:
- информации поступает слишком поздно;
- информация чрезмерно детализирована;
- информация необоснованно обширная;
- большая часть информации обращена в прошлое;
- информация содержит только данные, выраженные количественными показателями;
- руководители отдельных подразделений получают непостоянную, а часто и противоречивую информацию;
- информации, которая касалась бы будущих, еще неизвестных целей, недостаточно.
Последовательность этапов построения всеобъемлющей системы информационного обеспечения:
Установление путей и методов сбора и обработки информации:
- определение исполнителей задач и времени на выяснение информационных потребностей;
- выбор и применение подходящих методов;
- оценка информации путем противопоставления затрат на информацию и пользы от информации.
Выяснение потребности в информации:
- выяснение источников информации для удовлетворения информационных потребностей;
- определение требований к расчетам и показателям. Координация реализации;
- определение исполнителей задач по сбору информации и координация этих процессов.
Определение путей передачи информации в рамках системы отчетности:
- определение содержания отчетов по аналогии со структурой планирования;
- установление временных интервалов составления отчетов;
- выбор форм отчетов;
- определение составителей отчетов и их получателей;
- определение методов анализа отклонений;
- документирование системы отчетности.
Построение компьютерной системы хранения и дальнейшей обработки отчетности:
- определение стандартных подходов при выборе системы обработки информации;
- разработка проектов собственного развития компьютерных программ.
Вся необходимая информация должна поступать в соответствующее место в нужное время с необходимой степенью точности и сжатия.
Составные части системы информационного обеспечения:
- определение информационных потребностей;
- передача информации и ее интерпретация;
- сбор и обработка информации;
- хранение информации и ее дальнейшая рациональная обработка.
Информационное обеспечение менеджмента - главная задача контроллера
Информационные потребности определяются индивидуально в каждой организации:
Информационные потребности:
- стратегические;
- оперативные;
- существующие проблемы;
- возможные будущие проблемы.
Методы анализа информационных потребностей с точки зрения соучастия
«носителя» информационных потребностей:
Методы:
- метод аналогичных выводов;
- метод анализа документов;
- метод опросного листа;
- метод сообщений;
- метод наблюдения;
- метод интервью;
- метод анализа задач.
Сбор, обработка и распределение информации являются критическим фактором достижения целей организации:
Базовый принцип показателей - сжатие отдельных информационных данных для отражения ситуаций и взаимосвязей при помощи определенной измеряемой величины.
Числа, которые в сжатой форме несут информацию о состоянии дел в организации, называются показателями.
При сильном сжатии информации в показателе могут быть утеряны важные детали описываемой ситуации, а тем самым теряется возможность ответить на вопрос о причинах изменения этого показателя.
Противодействие негативных последствий процесса сжатия:
- деление единичного показателя;
- замещение единичного показателя;
- расширение единичного показателя.
Разложение ключевого показателя на несколько частных показателей. Иерархическая система показателей.
Признаки формирования системы показателей:
- показатели должны быть величинами, отражающими количественные характеристики;
- между отдельными показателями, образующими систему показателей, не должны существовать отношения конфликтного характера;
- показатели могут относиться к данным как прошлых, так и будущих периодов;
- построение системы показателей не может быть произвольно изменено на протяжении относительно длительного периода времени;
- затраты на сбор и обработку информации и ее польза должно быть соразмерны;
- системы показателей должны отражать существенное в концентрированной форме, но быть полными;
- система показателей должна способствовать рациональной работе.
Важнейшие функции показателей и систем показателей:
- вспомогательное средство при планировании, управлении и контроле на всех иерархических уровнях;
- инструмент внутреннего и внешнего анализа деятельности организации;
- составная часть информационных систем для всех иерархических уровней.
Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей:
Сбалансированная система показателей (BSC) -важный инструмент реализации стратегии.
Главное требование к системе: сделать реализацию стратегических целей измеряемой.
Необходимо создать: система показателей («измеряемые величины»), пригодных для поддержки стратегического управления.
Для управления измеряемыми величинами необходимо сначала их описать:
Анализ существующих измеряемых величин:
- источники данных;
- частота сбора информации;
- наличие плановых показателей.
Анализ измеряемых величин, отсутствующих в практике организации:
- инициация шагов по их расчету.
Создание системы измеряемых величин:
- сбор и проработка предложения но ним;
- выбор подходящих измеряемых величин.
Отправные точки для определения измеряемых величин:
Формализация:
- математическая формула;
- описание измеряемой величины (пояснения к измеряемой величине);
- ответственность за результат.
Наличие:
- измеряется ли величина в настоящее время?
- имеются ли в наличии актуальные данные?
- кто отвечает за сбор информации?
- каковы источники данных?
- частота измерений?
- есть ли данные прошлых периодов?
- используется ли измеряемая величина в нынешних отчетах?
- имеются ли плановые данные?
- существуют ли сравнения по принципу бенчмаркинга?
Внедрение (если измеряемая величина ранее не использовалась):
- целесообразно ли внедрение с точки зрения соотношения «затраты -польза»?
- проектный план внедрения, в том числе:
- ответственный;
- необходимое время;
- бюджет.
Восприимчивость (с точки зрения выбора):
- могут ли ответственные за реализацию цели существенно влиять на развитие измеряемой величины?
- можно ли повлиять на измеряемую величину на протяжении короткого периода (1 год) или только долгого периода (2 года);
- существует ли положительная корреляция между измеряемой величиной и измеряемыми величинами высших уровней, т. е. отражает ли она причинно-следственные соотношения?
Отдел контроллинга формирует систему отчетности и координирует составление отчетов:
Требования, предъявляемые к конструктивному отчету контроллера (Палле Ханзен):
- руководители всех подразделений должны получать отчеты, касающиеся их области ответственности
- отчеты должны содержать только существенные данные;
- отчеты должны содержать фактические и плановые показатели;
- отчеты должны показывать отклонения фактических показателей от плановых;
- отчеты должны давать разъяснения относительно причин отклонений и содержать предложения по совершенствованию;
- контроллер должен готовить отчеты по специальным вопросам, отражающие потребности организации;
- табличная или графическая формы представления отчетов;
отчеты должны представляться в срок;
- отчеты должны быть эластичны;
- наиболее важные отчетные показатели: прибыль, оборот, затраты.
Содержание отчетов для различных иерархических уровней:
Уровень руководства |
Вид информации в отчёте контроллера |
Правление организации |
Сжатый общий отчёт, репрезентативная внешняя и внутренняя информация, обзорная информация, информационные потребности в зависимости от конкретных ситуация и по собственному усмотрению |
Руководитель департамента / руководитель главного отдела |
Результаты деятельности департамента/главного отдела, информация о затратах, производственных показателях и показателях сбыта департамента/главного отдела |
Руководитель центра затрат |
Результаты деятельности центра затрат, информация для контроля оперативных процессов, другие актуальные цифровые показатели |
Пример. Сбалансированная система показателей для перспективы «Процессы и развитие потенциала»:
Цель |
Измеряемая величина |
Источник данных |
Высокое качество процессов |
- затраты на дополнительную работу |
- отчет о сверхплановых затратах |
Короткое время протекания процессов.
Низкие затраты |
- суммарное время на составление предложения - фактор времени процессов на производстве - фактор времени процессов в исследовательском секторе - уровень загрузки персонала - уровень загрузки оборудования |
- статистика по сбыту - учетная документация о производительности и полноте и точности выполнения заданий - информационный бюллетень о заказах - соответствующие отчеты |
Надлежащая квалификация сотрудников.
Высокая мотивация сотрудников |
- степень охвата сотрудников повышением квалификации - удельный вес инвестиций - индекс удовлетворенности сотрудников - уровень заболеваемости |
- беседы руководителя с сотрудниками о согласовании целей деятельности последних - инвестиционное планирование, ведомость производственного учета - опрос сотрудников - статистика по персоналу |
Инновационные способности и способности |
- количество реализованных рационализаторских предложений - доля в обороте проектов по |
- статистика о рационализаторских предложениях - статистика оборота |
Вероятность успеха мероприятий по управлению организацией в значительной мере зависит от момента поступления информации пользователю.
Правило для контроллера: концентрация на исключениях.
Регулярные отчеты: учитывают принципиальную потребность в информации ответственных подразделений.
Оперативные отчеты: составляются в особых событиях или ситуациях.
Инициаторы - структуры контроллинга или функциональные подразделения.