Контроллинг_Лекция 7
.pdf
16.03.2020
Лекция 7 |
|
Система контроллинга в |
||
|
||||
|
организации |
|||
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Выработка рекомендаций для |
Установление целей |
принятия управленческих |
|
решений |
Планирование и бюджетирование
в системе контроллинга |
КОНТРОЛЛИНГ |
||
|
|
||
|
|
|
|
|
Управленческий учет |
|
Контроль |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование |
|
Анализ |
|
(бюджетирование) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Информационные |
|
Мониторинг |
|
потоки |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бюджет как инструмент |
|
|
|
Достоинства и недостатки |
||||
|
|
||||||||
|
управления организацией |
|
|
|
бюджетирования |
||||
|
|
|
|
|
|
Достоинства |
Недостатки |
||
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
Установление |
Распределение |
Повышение |
|
|
|
|
|
|
|
целей |
ресурсов |
мотивации |
|
Побуждает к планированию |
Увеличивает объем бумажной |
||
|
|
Бюджет – первичная система менеджмента |
|
Выполняет координационную |
работы |
||||
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
Большие затраты времени |
|||
|
|
|
|
|
|
роль |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Может быть негибким |
Критические замечания |
|
|
Выполняет организующую |
Дороговизна системы |
|||||
|
|
|
|
|
|
||||
Слишком высокие персональные и |
|
роль |
бюджетирования |
||||||
|
|
|
|
|
|||||
|
материальные затраты на |
|
|
Способствует инициативе |
Может вызвать недовольство |
||||
|
планирование и бюджетирование |
|
сотрудников |
||||||
|
|
|
|
|
|||||
Подвергается сомнению польза |
|
Представляет средство |
Длительный период |
||||||
|
разработки эффективной |
||||||||
|
планирования и бюджетирования |
|
контроля |
||||||
|
|
системы |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Причины возникновения недостатков |
|
Современные подходы к |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
планирования и бюджетирования |
|
устранению недостатков |
|
|||||||
|
|
|
|
|
традиционного планирования |
|
|||||
Причины большого |
Причины |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
задействования ресурсов: |
неудовлетворительного |
«Улучшенное бюджетирование» |
|
«Вне бюджетирования» |
|
||||||
|
|
качества и незначительной |
|
|
|||||||
|
|
|
(Better Budgeting) |
|
(Beyond Budgeting) |
|
|||||
чрезмерно высокий |
пользы от планирования: |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
уровень детализации |
отсутствие стратегической |
|
Основные цели: |
|
Основная цель: |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
повышение эффективности, |
|
более эффективное |
|
|
|||||
сложность |
ориентации и реализации |
|
|
|
|||||||
сжатие и упрощение |
|
управление организацией |
|
|
|||||||
планирования и |
|
|
|
||||||||
недостаточное |
бюджетирования |
планирования и бюджетирования |
|
без бюджетов |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
использование |
господство жесткой |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
информационных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
фиксации периодов при |
|
|
Новые инструменты планирования |
|
|||||||
технологий |
|
|
|
||||||||
недостаточных знаниях о |
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
неэффективное |
будущем |
|
«Продвинутое |
Сбалансированная |
|
|
Процессно- |
|
|||
|
|
|
|
|
|||||||
координирование и |
|
|
бюджетирование» |
|
|
|
|||||
редкое применение |
|
система |
Бенчмаркинг |
ориентированные |
|
||||||
согласование отдельных |
|
(Advanced |
|
||||||||
нефинансовых показателей |
|
показателей (BSC) |
|
|
показатели |
|
|||||
планов |
|
Budgeting) |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
Принципы формирования новых процессов планирования и бюджетирования
Вместо |
|
|
|
Предлагаются как лучшее решение |
|
детальных бюджетов для |
|
|
|
глобальные бюджеты и отдельные |
|
многочисленных объектов |
|
|
|
релевантные детальные бюджеты |
|
|
|
|
|
|
|
годового периода как базы |
|
|
|
|
|
|
|
|
динамичный охват времени |
||
планирования |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
интегрированное стратегическое |
|
автономного стратегического |
|||||
|
|
|
планирование |
||
планирования |
|
|
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
концентрация на релевантные показатели |
|
исключительно финансовой |
|
||||
|
|
|
производительности и услуг |
||
фокусировки |
|
|
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
фокусировки на подразделениях и |
|
|
|
учет всех уровней выполнения работ и |
|
организации в целом |
|
|
|
оказания услуг |
|
|
|
|
|
|
|
приоритетного рассмотрения видов |
|
|
|
приоритетное рассмотрение процессов с |
|
затрат с ориентацией на «вход» |
|
|
|
ориентацией на «выход» |
|
|
|
|
|
|
|
целей (затрат), имеющих внутреннюю |
|
|
|
цели, разработанные на основании |
|
ориентацию |
|
|
|
бенчмаркинга |
|
|
|
|
|
|
|
жестких (бюджетных) целей |
|
|
|
самопроверяющиеся относительные цели |
|
|
|
|
|
|
16.03.2020
Непрерывное планирование - важный инструмент для уменьшения ресурсов при планировании и повышения эффективности планирования
|
Квартал 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2007 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Квартал 3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2007 |
|
Квартал 4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
2007 |
Квартал 1 |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
2008 |
Квартал 2 |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2008 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Квартал 3 |
|
|
|
|
Бюджетный период - апрель 2007 |
|
|
|
|
|
2008 |
|
|
Квартал 4 |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2008 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
Бюджетный период - июль 2007 |
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бюджетный период - октябрь 2007 |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Виды планирования на уровнях управления
|
|
|
|
|
|
|
|
Миссия |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Топ-менеджер |
|
|
|
|
|
|
стратегические цели |
||||
|
|
|
|
|
|
|
Стратегические |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
планирование |
|
Функциональный |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
Тактическое планирование |
|||||||
менеджмент |
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оперативное планирование |
||||
Линейный
менеджмент
Планы |
Маркетинг |
Производство |
Продажи |
МТС |
Затраты |
Финансы |
|
|
Основные требования к структуре |
||
|
процесса бюджетирования |
||
|
|
Метод «встречных потоков» - «сверху вниз» |
|
Вертикальная |
|||
|
|||
координация |
|
Интенсивный информационный обмен между |
||
планировани |
|
составителями бюджета |
||
|
|
|
||
я бюджета |
|
Встраивание в процесс бюджетирования |
||
|
|
«мест контроля» |
||
|
|
|
|
|
Временная |
|
«Квазисинхронное» бюджетирование для |
||
|
крупных организаций |
|||
координация |
|
|||
|
Параллельное планирование бюджета и |
|||
планировани |
||||
|
мероприятий при значительном влиянии на |
|||
я бюджета |
|
|||
|
определенную среду |
|||
|
|
|||
|
|
|
|
|
Объем и |
|
Регулярный контроль всех бюджетов |
||
ритмичность |
|
Ежемесячный контроль при значительном |
||
контроля |
|
|||
|
влиянии на окружающую среду |
|||
|
|
|
Основные требования к структуре |
||||
|
|
|
процесса бюджетирования |
||||
|
|
|
|
Анализ отклонений (ежемесячный и кумулятивный) |
|||
|
Методика |
|
|||||
|
контроля |
Расчет ожидаемых показателей для факторов, |
|||||
|
|
важных для всего бюджета |
|||||
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
При высокой динамике общий бюджет должен |
||
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
включать «грубые количественные изменяемые |
||
|
|
|
|
|
нормативные величины» (Hardspots) и «нормативные |
||
|
|
|
|
|
величины на базе вербальных прогнозов» (Softspots) |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Границы |
|
|
Бюджет контроля с границами толерантности |
|||
|
|
|
Границы толерантности интерпретируются как |
||||
|
толерантности |
||||||
|
|
|
|
|
триггер: при выходе за их пределы «автоматически» |
||
|
|
|
|
|
следует предложение о конкретных мероприятиях |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Гибкость |
|
|
Необходима при высокой технологической |
|||
|
|
|
динамике и высокой динамике программ |
||||
|
|
|
|
|
|||
Достигается путем гибких бюджетов и через гибкость процесса бюджетирования (переплетение гибкостей)
Методы разработки бюджетов
«сверху вниз»
«снизу вверх»
«встречных потоков»
Подчиненные бюджеты формируются на информации вышестоящих
Вышестоящие бюджеты обобщают информацию нижестоящих бюджетов
Руководство задает целевые ориентиры, на основании которых в подразделениях разрабатывают бюджеты
2
Бюджетный процесс
|
|
|
1. Разработка |
|
|
|
|
|
бюджета |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Осуществление |
|
2. Реализация |
|
|
|
корректирующих |
|
|
|
||
действий |
|
бюджета |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Анализ |
|
7. Пересмотр |
|
|
|
отклонений |
|
бюджета |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Определение |
|
|
4. Объяснение |
|
|
корректирующих |
|
|
причин |
|
|
мероприятий |
|
|
отклонений |
|
|
16.03.2020
Структура бюджетной системы
Бюджетная система –
совокупность всех согласованных между собой отдельных бюджетов
Бюджет –
это план, сформулированный, в основном, в стоимостных величинах
Важнейшие аспекты формирования бюджетной системы
Дифференциация |
|
В зависимости от организационной структуры |
и полнота |
|
осуществляется функциональная, ориентированная |
|
|
на объект (продукты, группы клиентов, регионы) или |
|
|
проекты дифференциация |
|
|
Важный принцип: сначала полнота, потом |
|
|
детализация |
|
|
Глубоко дифференцированная бюджетная система |
|
|
в крупных организациях |
|
Обязательное составление сводных бюджетов |
|
|
|
организации |
|
|
Соответствие организационной структуры и |
|
|
институциональной дифференциации бюджетной |
|
|
системы |
|
Более глубокая временная дифференциация в |
|
|
|
высокотехнологичных и развивающихся |
|
|
организациях |
Важнейшие аспекты формирования бюджетной системы
Обязательность |
|
Соответствие полномочий по принятию решений и |
|
|
|
ответственности за бюджет |
|
|
Регулярный контроль бюджетов на предмет их соблюдения |
||
Бюджетный |
|
Установление достижимых показателей при условии |
|
предел |
|||
|
рационального использования ресурсов |
||
|
|
||
Бюджетный |
|
Бюджет должен содержать показатели производительности |
|
застой |
|
Интеграция административного стоимостного анализа в |
|
|
|
процесс ежегодного бюджетирования организаций |
|
|
|
непроизводственной сферы |
|
Бюджеты и |
|
Их содержание должно быть согласовано |
|
стратегические |
|
Распределение ресурсов через стратегические бюджеты |
|
планы |
|
должно учитывать весь период стратегии |
|
|
|
||
|
|
Каждая составляющая оперативного бюджета должна |
|
|
|
соотноситься с какой-либо из утвержденных стратегий |
|
|
|
|
|
Классификация бюджетов
Стратегический бюджет |
Бюджет имеет множество видов и форм |
|
формализует направление деятельности организации, выраженные в виде стратегической цели
Оперативный бюджет
конкретизирует стратегические цели,
которые выражаются в виде
контрольных целевых показателей по
организации в целом и по 
подразделениям
|
Признак |
|
Виды бюджетов |
|
|
|
|||
|
Структурная единица |
|
бюджеты с горизонтальной дифференциацией по |
|
|
с полномочиями |
|
функциям, продуктам, регионам |
|
|
принимать |
|
бюджеты с вертикальной дифференциацией по |
|
|
решения |
|
уровням иерархии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Срок действия |
|
месячный бюджет |
|
|
|
|
квартальный бюджет |
|
|
|
|
годовой бюджет |
|
|
|
|
многолетний бюджет |
|
|
|
|
|
|
|
Уровень деловой |
|
гибкий бюджет |
|
|
|
|
|
|
|
активности |
|
жесткий (фиксированный) бюджет: |
|
|
|
|
- «от достигнутого» |
|
|
|
|
- с анализом дополнительных вариантов |
|
|
|
|
- «с нуля» |
|
3
16.03.2020
Виды бюджетов в зависимости от |
Отличие гибкого бюджета от |
|
уровня деловой активности |
||
фиксированного |
||
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Гибкий бюджет |
Фиксированный бюджет |
|
|
|
|
|
|
|
Бюджеты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ориентирован на диапазон |
Ориентирован на единственный |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
объемов производства |
уровень деловой активности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(продаж) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Гибкие |
|
|
|
Фиксированные |
|
|
|
Имеет динамический характер |
Имеет статический характер |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Главная цель – получение |
Главная цель – планирование |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
точно измеренных |
частично регулируемых |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
показателей эффективности |
затрат |
|
«От достигнутого» |
|
|
С анализом |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
дополнительных |
|
|
«С нуля» |
|
|
|
|
|
|||||||
(«приростной») |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
вариантов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пример фиксированного бюджета |
|
|
|
Разновидности фиксированных |
||||||||||
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
бюджетов |
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Показатели |
|
Бюджет, |
|
Фактические |
Отклонения, |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
тыс. руб. |
затраты, тыс. |
|
тыс. руб. |
|
Бюджеты «от достигнутого» |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
руб. |
|
|
|
|
|
||||
Прямые затраты на материалы |
|
1 000 |
|
1 250 |
|
-250 |
|
|
Основываются на данных бюджета предшествующего |
|||||||
|
|
|
|
|
||||||||||||
Прямые затраты на оплату труда |
|
1 000 |
|
1 750 |
|
-750 |
|
|
периода с учетом ожидаемых изменений |
|||||||
Переменные накладные затраты |
|
2 000 |
|
1 500 |
|
+500 |
|
|
Преимущество: |
|||||||
Постоянные накладные затраты |
|
4 000 |
|
4 000 |
|
|
– |
|
|
относительная простота и невысокие затраты на |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
составление бюджета |
||
|
|
Пример гибкого бюджета |
|
|
|
|
Недостатки: |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- недостатки бюджетов предшествующих периодов |
||
|
Показатели |
Бюджет на |
Бюджет на 1 |
Фактические |
Отклоне- |
|||||||||||
|
|
|
накапливаются в бюджетах последующих лет |
|||||||||||||
|
|
|
1000 ед. |
|
500 ед. |
затраты, |
|
ния, тыс. |
|
|
||||||
|
|
|
продукции, |
продукции, |
тыс. руб. |
|
руб. |
|
|
- использование бюджета приводит к негативными |
||||||
|
|
|
тыс.руб. |
|
тыс.руб. |
|
|
|
|
|
|
|||||
Прямые затраты на материалы |
1 000 |
|
1 500 |
1 250 |
|
+250 |
|
|
явлениям : «игры с бюджетом» и «хоккейная клюшка» |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
Прямые затраты на оплату труда |
1 000 |
|
1 500 |
1 750 |
|
-250 |
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
Бюджеты с проработкой дополнительных |
|||||||||||||
Переменные накладные затраты |
2 000 |
|
3 000 |
1 500 |
|
+1500 |
|
|||||||||
|
|
|
|
вариантов |
||||||||||||
Постоянные накладные затраты |
4 000 |
|
4 000 |
4 000 |
|
– |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
«Игры с бюджетом» |
|
|
«Хоккейная клюшка» |
|
|||
Центр |
Центр |
Центр |
|
Центр |
Эффект неравномерности бюджетных расходов |
|||
|
|
|
|
|
||||
ответственности |
ответственности |
ответственности ответственности |
|
|
|
|
||
№1 |
№2 |
№3 |
|
№4 |
|
|
|
|
10 |
10 |
10 |
|
|
Руб. |
|
|
|
10 |
|
|
|
|
|
|||
млн. |
млн. |
млн. |
|
|
|
|
|
|
млн. |
|
|
|
|
Необоснованные |
|||
руб. |
руб. |
руб. |
|
|
|
|
||
руб. |
|
|
|
|
затраты |
|||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Снижение уровня |
|
|
|
|
|
|
|
|
деловой активности |
Потери |
|
|
|
|
|
|
|
|
организации: |
Топ-менеджер |
|
|
3 |
6 |
9 |
12 месяц |
|
2 млн руб. |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
Разновидности фиксированных бюджетов
Бюджеты «с нуля» («Zero-base budgeting»)
Разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые
От каждого руководителя центра ответственности требуется предоставление полного, подробного, обоснованного, составленного «с нуля» запроса на выделение средств по бюджету.
16.03.2020
Сравнительная характеристика фиксированных бюджетов
|
|
Традиционные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(«приростные») бюджеты |
|
Бюджет «с нуля» |
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование – от достигнутого |
|
Планирование – с нулевого уровня |
||
|
|
на данный момент уровня |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Соотношение «затраты/доходы» |
|
Соотношение «затраты/доходы» |
||
|
|
рассматривается исходя из |
|
рассматривается исходя из всех |
|
|
|
будущих показателей |
|
возможных показателей. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Отправной точкой служат |
|
Отправной точкой служат цели и |
||
|
|
показатели в денежном выражении |
|
функциональные показатели |
|
|
|
|
|
деятельности |
|
|
Не предусматриваются |
|
Однозначно предусматривает |
||
|
|
|
изучение новых подходов |
||
|
|
исследования новых способов |
|
||
|
|
хозяйственной деятельности как |
|
|
|
|
|
составной части процесса |
|
|
|
|
|
производства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приводит к безальтернативному |
|
Приводит к возможности выбора из |
||
|
нескольких систем обеспечения и |
||||
|
|
бюджету |
|
||
|
|
|
затрат |
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
Преимущества и недостатки бюджетирования «с нуля»
|
|
Преимущества |
|
Недостатки |
|
|
+ |
Создает атмосферу |
− |
Затраты по внедрению могут |
|
|
|
аналитической обоснованности |
|||
|
|
|
превысить объем выгод |
||
|
|
Цели четко определены, |
|
||
+ |
− |
Трудоемкость измерения |
|||
|
|
альтернативные способы их |
|||
|
|
|
эффективности |
||
|
|
достижения описаны в явном |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
виде |
− |
Сложность и трудоемкость разработка |
|
+ |
Повышение мотивации |
− |
Предполагает наличие развитой |
||
+ |
Возможность выбора |
|
информационной базы |
||
|
|
альтернативного направления |
− |
Менеджеры среднего и нижнего уровня |
|
|
+ Больше информации о входе и |
||||
|
|
упускают из виду общую цель |
|||
|
|
выходе |
|
||
|
|
|
организации |
||
|
|
Повышение эффективности |
|
||
+ |
− |
Импульс к действию передается сверху |
|||
|
|
распределения ресурсов |
|||
|
|
|
Идея формирования бюджетов по |
||
|
+ Избавляет от груза прошлых |
− |
|||
|
|
принципу «равных стартовых условий» |
|||
|
|
ошибок |
|
||
|
|
|
вызывает серьезное сопротивление |
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создание финансовой структуры организации
Финансовая структура зависит от организационной структуры
Менеджмент |
|
Положение об |
||||
|
организационной структуре |
|||||
|
Структуры |
|
|
|
||
|
|
|
||||
|
|
Организационная структура |
|
Положение о подразделениях |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Положение о |
|
|
|
|
|
|
должностных инструкциях |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Штатное расписание |
|
|
Финансовая структура |
|
|||
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Положение о |
|
Финансы |
|
финансовой структуре |
|||
|
… |
|
|
… |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Организация бюджетирования
Создание финансовой структуры
(центров финансовой ответственности
- ЦФО)
Бюджетный регламент
Организация управления бюджетами
Контроль достижения запланированных целей
Порядок анализа организационной структуры
1.Перечень бизнесов, анализ правового статуса структурных подразделений, проверка степени обособленности в их деятельности
2.Изучение распределения бизнеса по структурным подразделениям, определение подразделений без источника дохода
3.Выявление бизнес-единиц, способных отвечать за движение денежных средств
5
Финансовая структура делит организацию не по функциональным областям, а по центрам финансовой ответственности
Центр финансовой ответственности –
структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и/или расходы от данной деятельности
Финансовая структура –
совокупность центров финансовой ответственности и связей 
между ними
Финансовая структура может совпадать или не совпадать с организационной структурой
Пример |
наложения |
финансовой |
структуры |
на |
||||
|
организационную структуру |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Центр |
|
|
|
|
ЦФО 7 |
|
|
|
консолидации |
|
|
|
Центр консолидации бизнесов |
|
||
|
организации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ЦФО 3 |
|
|
|
ЦФО 1 |
|
|
|
|
Коммерческая служба |
|
|
|
Служба |
|
|
|
|
|
|
|
|
управления |
|
|
|
|
ЦФО 4 |
|
|
|
делами |
|
|
|
|
Закупка и продажа компьютеров |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ЦФО 2 |
|
|
|
|
ЦФО 5 |
|
|
|
Финансовая |
|
|
|
|
Закупка и продажа ковровых покрытий |
|
|
|
служба |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ЦФО 6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Закупка и продажа кофе |
|
|
ЦФО
|
Центры |
|
Центры |
|
Центры |
|
Центры |
||
|
затрат |
|
прибыли |
|
выручки |
|
инвестиций |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Центры |
|
Центры частично |
регулируемых |
|
регулируемых |
затрат |
|
затрат |
|
|
|
16.03.2020
Децентрализация в планировании
Предоставление менеджерам свободы при принятии решения
Преимущества
Повышение эффективности процесса принятия решений
Мотивация
Совершенствование управления
Влияние на стратегию
Потенциальные проблемы
Потеря контроля
Стоимость информации
Для проведения децентрализации управления необходимо:
сформировать ЦФО
распределить ЦФО по уровням в зависимости от подчиненности
определить персональную ответственность за выполнение бюджетных параметров и принятие решений по своему ЦФО
Для оценки деятельности ЦФО устанавливаются контрольные показатели
Для контроля вводится персонализация учетных документов
Для планирования деятельности менеджеры ЦФО составляют бюджеты и предоставляют отчеты
Классификация центров ответственности
Принципы выделения центров ответственности
|
|
|
|
|
|
Соответствия |
|
Сходства |
|
Функциональный |
|
|
организационной |
|
структуры |
||||
|
|
|
|
|
|
структуре |
|
|
затрат |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Территориальный |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обслуживающие |
Производственные |
Сбытовые |
Материальные |
|
Управленческие |
|
|
|
6
Сочетание функционального и территориального принципов (первый вариант)
Маркетинг |
|
Реклама |
|
Сбыт |
|
Отслеживание |
|
|
|
|
|
|
договоров |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Представительство |
|
Представительство |
1 |
|
2 |
|
|
|
В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций
16.03.2020
Сочетание функционального и территориального принципов (второй вариант)
|
|
Склады |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Склад |
|
|
|
Склад |
северный |
|
|
|
южный |
|
|
|
|
|
Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности
Принцип сходства структуры затрат
|
|
Ремонтный цех |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Центр ответственности |
|
|
|
Центр ответственности |
|
Х1 |
|
|
|
Хп |
|
|
|
|
|
|
|
Фрезерный |
Сверлильный |
станок 1 |
станок 1 |
Фрезерный |
Сверлильный |
станок 2 |
станок 2 |
|
Фрезерный |
|
|
Сверлильный |
|
станок 3 |
|
|
станок 3 |
|
|
|
|
|
Требования к ЦФО
В каждом центре затрат должны быть: показатель для измерения объема деятельности и база распределения расходов
В каждом центре должен быть ответственный
Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной
Желательно, чтобы для любого вида затрат организации существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми
На центры затрат желательно относить только прямые затраты
Необходимо учитывать социально-психологические факторы
Деление организации на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом создания системы управленческого учета
Требования, предъявляемые к эффективной системе бюджетного контроля
Участие и поддержка высшего руководства
Четкое определение долгосрочных перспектив
Четкое определение обязанностей
Активность всех участников
Эффективная информационная система
Гибкий подход
Положение о финансовой структуре
Перечень центров финансовой отчетности (ЦФО)
Распределение организационных звеньев по ЦФО
Распределение видов деятельности, продуктов и услуг организации по ЦФО
Классификация ЦФО
Финансовая структурная схема
7
Структуризация бюджетного процесса в организации
Главная задача
Обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов разных видов и уровней управления
Основной принцип
Скользящий график разработки
Бюджетный регламент должен соответствовать бюджетному циклу:
планирование деятельности организации (мастер-бюджет) и по подразделениям
подготовка проектов отдельных и консолидированных бюджетов
внесение корректировок и согласование бюджетов
утверждение бюджетов
проектирование обратных связей
учет меняющихся условий
16.03.2020
Элементы бюджетного регламента
Бюджетный период – срок, на который составляется бюджет
Минимальный бюджетный период – подпериоды бюджетного периода
Сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней
Бюджетный цикл (шаг финансового планирования) – период, по истечении которого составляются отчеты и осуществляются их корректировка на оставшуюся часть бюджетного периода
Организация управления бюджетом
Определение набора служб и должностных лиц, ответственных за все этапы бюджетного процесса
Распределение между ними функций и должностных обязанностей
Определение должностного лица (топменеджера), ответственного за окончательное решение по бюджетированию
Закрепление в системе внутренних нормативных документов организации распределение функций, обязанностей и полномочий
График документооборота
«Венец» всех усилий по организации бюджетирования
Без его наличия невозможна реальная постановка бюджетирования и превращение его
вэлемент управленческого контроля
Назначение графика
сведение в единую систему всех процедур и регламентов, усилий отдельных структурных подразделений организации на различных уровнях управления по составлению, согласованию и исполнению бюджетов
Этапы разработки графика документооборота
1.Определение видов бюджетов и их распределение по уровням управления и структурным подразделениям
Кто и что должен делать?
Какие структурные подразделения отвечают за разработку и исполнение тех или иных бюджетов?
2.Составление графика разработки отдельных бюджетов каждым подразделениям
Кто, где и какие бюджеты должен делать?
3.Установление последовательности составление отдельных бюджетов, последовательности движения финансовой информации по уровням управления
4.Составление графика документооборота
8
Бюджетирование создает многочисленные выгоды, но может стать и потенциальным источником проблем
Планирование |
|
Отсутствие |
|
Координация |
|
||
Бюджетирование |
гибкости |
||
|
|||
Связь |
|
||
|
Неприемлемые |
||
Контроль |
|
||
|
цели |
||
|
|
||
Мотивация |
|
Поведенческие |
|
Оценка |
|
||
|
аспекты |
||
эффективности |
|||
|
|||
деятельности |
|
|
|
Проблемы при постановке
бюджетирования
Отсутствие ответственных за бюджетные показатели
Непроработанные регламентирующие документы
Отсутствие связи между системами бюджетирования и мотивации персонала
Отсутствие индивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнеспроцессам организации, вместо которой используется стандартная схема
Отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и управленческим учетом
16.03.2020
Проблемы при постановке бюджетирования
Отсутствие четких стратегических целей и неверное определение решаемых задач
Неправильный выбор менеджера проекта
Отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии
Отсутствие команды квалифицированных специалистов
Неверное определение ЦФО и разбиение их по уровням
Отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования
9