17. Определение потребности в персонале

При определении потребности в персонале необходимо исходить из принципа, согласно которому численность и качест­во персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование.

В случае как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность пер­сонала и в количественном, и в качественном отношении в со­ответствие со своими стратегическими и тактическими задачами.

Чистая потребность в персонале может проявляться как по­требность в заполнении освободившихся мест или как новая по­требность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

Текущая (сегодняшняя) потребность, например, зависит от качественной и количественной програм­мы производства, от применяемых технологий и от рабочего времени,

Будущая потребность — например, от запланирован­ных процессов по увеличению или сокращению организации, возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации и учета возможных пожеланий работников.

Необходимо также различать качественную и количественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале определяется специа­лизацией сотрудников, работающих в организации. Более высо­кая степень специализации, т. е. когда подбираются сотрудники для выполнения отдельных, узко специальных работ, создает до­полнительные трудности для службы персонала организации как в подборе, так и в создании системы мотивации.

Количественная потребность в персонале определяется через дне величины: валовую потребность в персонале и наиболее веро­ятное прогнозируемое наличие персонала.

Под валовой потребностью в персонале понимается числен­ность персонала, которая необходима предприятию для выпол­нения производственных задач в данный момент или в ближай­шем будущем.

Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала оз­начает прогнозируемое наличие персонала в будущем. Оно скла­дывается из наличия персонала в данный момент и из прогнози­руемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала. Величину наиболее вероятного прогнозируемого на­личия персонала можно получить при ответе на вопрос: «Как из­менится численность работников, если со стороны предприятия не принимаются никакие меры ни по найму, ни по увольнению работников?»

В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая по­требность в персонале.

18. Проблемы управления персоналом. Кадровое планирование

Проблемы управления персоналом:

• Подбор квалифицированный кадров

• Формирование команды

• Обучение и повышение квалификации персонала

• Улучшение качества персонала

• Разработка систем стимуляции труда(уровень оплаты в зависимости от дохода,премии, моральное поощрение)

• Создание благоприятных условий труда

• Создание благоприятного климата в коллективе

• Управление конфликтами

• Разработка должностных инструкций

• Другие проблемы управления персоналом

Формирование команды - проблема, которую острее ощущают мужчины-предприниматели. Особенно остро чувство плеча, поддержки ощущают молодые предприниматели (от 18 до 24-х лет), затем значимость этой потребности начинает сокращаться, но ближе к пенсионному возрасту опять нарастает. Решение этой проблемы больше тяготит людей образованных, чем менее образованных. Заинтересованность в команде выше у тех, кто пришел в малый бизнес с любовью и интересом к этому делу, с желанием материально улучшить свое положение. Меньше эта потребность у тех, кто пришел в бизнес с желанием стать хозяином, собственником. Острее данная потребность у тех, кто трудится в строительстве или в сфере строительных услуг. В общественном питании эта потребность, по-видимому, минимальна. Потребность в команде выше у тех, кто работает на упрощенной системе налогообложения. Осознание этой потребности чаще происходит или при нормальной, стабильной работе, или, если деятельность находится в стадии развития.

Обучение и повышение квалификации персонала – проблема, характерная для всех возрастных групп предпринимателей, но у неё есть достаточно выраженный поселенческий аспект

Предприниматели «глубинки», живущие в городах, а особенно в сельской местности острее ощущают эту проблему. Как это ни странно, но то, что кадры нужно обучать острее осознают люди с образованием на уровне среднего и ниже. Проблему острее ощущают ИПБОЮЛ, чем работающие в ООО или ЗАО. Значение проблемы нарастает по мере выхода бизнеса за пределы местности, в которой работает и живет предприниматель. Осознание самой проблемы приходит по мере обретения опыта и профессионализма. Данная проблема острее всего в настоящее время в сельском хозяйстве, в сфере бытовых услуг, в общественном питании.

Улучшение качества персонала - проблема затрагивает интересы каждого четвертого предпринимателя в области. Среди причин возникновения этой проблемы предприниматели чаще всего указывали две из них: отсутствие на рынке труда квалифицированных кадров и низкие морально-нравственные качества сотрудников. Где острее всего эта проблема? У предпринимателей старшего поколения, находящихся в возрасте от 45 лет и старше. У предпринимателей, работающих в городах области. Больше озабочены этой проблемой образованные предприниматели. Эта проблема в большей степени удручает тех, кто успешно ведет свой бизнес. Проблема достаточно распространенная по всем отраслям бизнеса. Несколько выше – на транспорте, в торговле, в общественном питании.

В разработке действенных систем стимулирования труда (уровень оплаты, зависимость оплаты от дохода, премии, моральное поощрение) сотрудников заинтересован каждый четвертый предприниматель Пермской области. Основные причины, обуславливающие возникновение этой проблемы – отсутствие на рынке труда квалифицированных кадров, сложности при разработке подобных систем своими силами, а также низкие морально-нравственные качества сотрудников. Больше интерес к решению этой проблемы проявляют женщины-предприниматели, а также молодые предприниматели до 34-х лет. Старшие поколения предпринимателей интерес к разрешению проблемы имеют меньше. Выше заинтересованность – в областном центре и в городах области. Предприниматели различно относятся к данной проблеме в зависимости от своей мотивации прихода в малый бизнес. Меньше всего заинтересованы те предприниматели, кто пришли в бизнес, чтобы быть хозяином, собственником. Сказывается также и на отношении к этой проблеме система налогообложения, на которой находятся предприниматели. Меньше заинтересованность у работающих на едином налоге на вмененный доход, больше – у находящихся на общепринятой системе налогообложения. В разработке систем поощрения чаще всего нуждаются те, кто находится на спаде своей деятельности. Больше интерес проявляют к этому вопросу, работающие в торговле и в строительстве.

Создание благоприятных условий труда - тема, интересующая 24% предпринимательского сообщества. Основные причины, из-за которых возникла эта проблема: отсутствие квалифицированных кадров на рынке, плохие условия труда (холод, график и т.д.), а также нехватка средств на обучение работников. На эту проблему в 2 раза острее реагируют женщины, чем мужчины. Осознание проблемы нарастает по мере увеличения возраста самих предпринимателей. Больше этой проблемой озабочены «периферийные» предприниматели – в городах области и в сельской местности. Острее её сознают люди не слишком грамотные (со средним образованием и ниже). Об улучшении условий труда сотрудников больше озабочены те, кто находится на подъеме своего бизнеса. Отраслевой разрез этой проблематики показывает, что больше озабоченность в сфере бытовых услуг и в сельском хозяйстве. Меньше всего – в торговле.

Создание благоприятного климата в коллективе и управление конфликтами – проблемы, волнующие от 12 до 17% опрошенных предпринимателей. Возникновение этих проблем чаще всего объясняется предпринимателями отсутствием квалифицированных кадров (и, очевидным, желанием удержать нужных людей), а также осознанием роли человеческого фактора в успешности своего бизнеса. Эту проблему чаще осознают молодые предприниматели, чем пожилые. Проблема больше осознается в городах области, чем в областном центре или в сельской местности. Это прерогатива предпринимателей с высоким уровнем образования. Предприниматели менее образованные проблему осознают в три раза реже. Об этой проблеме чаще думают те, кто в большей степени удовлетворен результатами своей деятельности. В частности, те, у кого дела на подъеме или достигнуто стабильное положение в делах.

Разработка должностных инструкций - как кадровая проблема осознается только каждым десятым предпринимателем. Основные причины, объясняющие возникновение данной проблемы – отсутствие квалифицированных кадров, отсутствие знаний об управлении персоналом у самого предпринимателя, а также низкое образование у наемных сотрудников. В решении этой проблемы более заинтересованы предприниматели, живущие в городах области и сельской глубинке. Считают особенно нужным заниматься решением этой проблемы предприниматели с низким уровнем образования: среднее и ниже. Заинтересованность в разработке этой проблемы нарастает при наличии более 5-ти наемных сотрудников, а также от применяемой системы налогообложения.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В плане должны быть предусмотрены ответы (однозначные либо вариантные) на ряд кадровых задач, таких, как:

1. Сколько и каких специалистов нужно вашей организации сейчас, в ближайшем будущем, через пять лет?

2. Есть в наличии такие специалисты и где?

3. На каких условиях они будут работать (полная или частичная занятость, возможные варианты совмещения функций, виды мотивации труда - формы основной оплаты и дополнительных выплат и льгот)?

4. Будете ли вы заниматься подготовкой каких-либо категорий или отдельных работников, и во что это вам обойдется?

Ответы на данные вопросы строятся на основе следующей информации:

• разделы плана, раскрывающие положение фирмы, и перспективы и направления развития технико-технологической, организационно- экономической и социальной системы;

• характеристики (личностные и квалификационные) наличного персонала;

• требования к персоналу, обеспечивающему развитие производственных и управленческих функций;

• характеристики морально-психологического климата в коллективах фирмы;

• анализ карьерных устремлений персонала, прогнозы по развитию карьеры.

Наиболее сложной из всех проблем представляется составление достаточно точных и измеряемых систем параметров личностных и квалификационных характеристик как личного персонала, так и требуемого, поскольку неконкретные и не измеряемые, хотя бы косвенно, параметры могут привести к значительным погрешностям в кадровой работе. С этой проблемой связано направление работ с линейным менеджментом (приобретение ими знаний и умений, чтобы точно формулировать требования к работнику, описать его качества), направление развития персонала, проблема найма и перемещения работников.

В организациях целесообразно формировать оргструктуру с участием ключевых работников, учитывая наличие сформировавшихся команд, поскольку залог успеха организации - в согласовании интересов производства с индивидуальными особенностями, потенциалом и интересами работников.

Наибольшее внимание следует уделять ключевому персоналу, т.е. работникам, отвечающим за реализацию отдельных видов работ. Последовательность работ по планированию персонала на этапе разработки основного плана фирмы может быть следующей:

• исходя из состояния организации и перспектив ее развития, определяют перечни основных видов работ, которые следует производить, в частности, в области маркетинговых исследований, рекламы, производства, проектирования, продажи, обслуживания, финансов, учета информации и т.д.;

• определяют необходимость в ключевых работниках по каждому виду работ, их квалификацию и личностные качества;

• определяют наличие подходящих кандидатур в составе работающего персонала, при этом степень совпадения качеств конкретного работника с требуемыми может быть разной;

• при наличии отклонений реальных параметров работников от требуемых принимается решение, в частности, целесообразно ли перемещение работника или оставление на занимаемом месте, условий сближения параметров путем обучения и затрат на этот процесс.

Работу целесообразно организовать в два этапа: сначала по курсовому персоналу, затем с привлечением лиц, подходящих для занятия ключевой должности по данному виду работ, и таким образом, ключевой специалист, по сути, формирует себе команду для выполнения работы.

Потребность в персонале можно определить в разрезе технологических цепочек, отдельных производств, структурных единиц, подразделений, функций управления с последующим сведением в единый сводный блок потребностей в персонале по категориям работников на рассматриваемую перспективу (год, пять лет и т.д.).

Процесс определения потребности в персонале носит внутренний характер: работники и специалисты кадровых служб активно сотрудничают с линейными руководителями, ведущими специалистами, составляют и согласовывают блоки потребности и характеристик наличного персонала, проводят их стыковку, выявляют отклонения и предлагают варианты целесообразных решений. По сути, в рамках и на основе основного плана фирмы создается программа удовлетворения потребности в персонале, и закладываются основы - производственные требования и цели в программе развития персонала, которые включают блок удовлетворения производства в персонале и блок удовлетворения личных потребностей работников организации.

Принципиальная схема процесса определения потребности организации в персонале и путей их удовлетворения может выглядеть следующим образом:

1. Категории работников;

2. Подразделения;

3. Степень обоснованности потребности (согласно бизнес-плану, либо плану рекомендаций, либо плану модернизации, либо плану развития фирмы, либо социальному плану);

4. Характеристика профессиональных качеств и весомость каждого параметра.

5. Характеристика личностных качеств и весомость каждого параметра;

6. При наличии кандидатов на занятие должности каждый вариант удовлетворения потребности рассматривается по соответствующим анкетным данным и по соответствующему анализу качеств специалиста.