Тема №6 "Управление и его составные части"
Составными частями управления являются:
1.Информация
2.Планирование
3.Организация
1: Определения и основные характеристики информации
Что такое информация – отражение (картина) реальной действительности, выраженная в понимаемых человеком символах.
В предпринимательской деятельности информация дает относительно объективные характеристики производственных и финансовых процессов на данный момент времени.
Рис. 5. Процесс построения информационной модели
Информация, как отражение реальной действительности складывается из данных (определенной последовательности символов из набора – алфавита).
Понятие информации обладает следующими свойствами:
- индивидуальное восприятие - данные для отдельных людей превращаются в информацию только тогда, когда они начинают оказывать влияние на реальную действительность;
- стоимость получения информации относительна и зависит от процесса принятия решения индивидуумами.
Классическими источниками информации о предприятии служат:
1. бухгалтерские данные и баланс, которые отражают состояние дел с основными, текущими и оборотными средствами предприятия, соотношение между собственным и заемным капиталом;
2. калькуляция и расчет стоимости производства и издержек.
В принципе процесс получения информации строго не систематизирован, поэтому возможны конфликты между пользователями и производителями информации. В данной ситуации те субъекты, которые не удовлетворены степенью детализации или доверия полученной информации, могут считать себя находящимися в условиях неполной и недостоверной информации, и руководствоваться при принятии решений соответствующими теориями.
Одним из основных подходов к решению проблем получения и переработки информации является системный анализ. Его основные шаги:
определение входов и выходов рассматриваемой системы;
определение функциональных связей и описание функций;
методы проектирования;
анализ сверху - вниз - детализация управляющих решений;
анализ снизу - вверх - объединение элементарных операций;
- детализация выбранных функциональных соотношений и реализация их в формальных системах с последующим тестированием и корректировкой;
- интегрирование, переработка, анализ накопленных данных для выбора оптимальной структуры управления.
Основными характеристиками моделей, по которым составляются модели обычно являются:
- состояние окружающей среды:
-условия полной информации (рассматривается только одно состояние окружающей среды);
- неполной информации (возможны несколько состояний окружающей среды);
- условия риска (возможны несколько состояний окружающей среды, и известны вероятностные характеристики каждого состояния);
- степень детализации описания;
- последовательность и возможность действий:
- набор возможных действий х с состояниями окружающей среды z - формально c=f(x,zj, структура такого решения изображена на матрице:
- критерии принятия решения:
- в условиях полной информации - например максимизация полезности: выбирают такой xi, чтобы найти чтобы найти max(u(cij));
i
- в условиях неполной информации - максимизация минимальной полезности max(min (u(cij))) или минимизация максимально
i j
возможного убытка;
- в условиях риска - максимизация ожидаемого значения полезности
max (∑(u(cij)pj))
i j
Математические методы и модели широко применяются для описания экономических ситуаций и принятия обоснованных решений. Для исследования проблем, возникающих в предпринимательской деятельности, используют методы имитационного моделирования и деловые операционные игры, которые позволяют одновременно достичь нескольких важных целей:
- исследование долгосрочных и краткосрочных перспектив развития предприятия, связей между функциональными подразделениями и внешними государственными и иными структурами;
- разработка оптимальной стратегии управления и бизнес-плана на основе экспериментальных данных о результатах деятельности за прошлые периоды;
- проверка эффективности организации процесса производства, сбыта и управления на предприятии;
- приобретение опыта в области управления.
Деловые игры являются математической моделью реальной действительности и могут решать проблемы в одной сфере экономической деятельности (производство, маркетинг, управление запасами, финансирование) или имитировать работу предприятия или рынка в целом.
Экономические процессы редко описывают в статике, поэтому фактор времени в деловых играх обычно является определяющим и позволяет добиться должного эффекта. Деловые игры - это динамические системы, поэтому ожидаемое состояние дел в будущем результируется из долгосрочного процесса развития, и на каждом шаге принятия решения участнику предоставляется возможность корректировки своей стратегии. Для приближенности процесса имитации к действительности в игры вводят элементы риска и неопределенности.
По направленности игры подразделяются на функциональные и общие управленческие (отраслевые). Функциональные игры имитируют отдельные функции управления - маркетинг, производство, финансирование, банковскую деятельность и т.п. Общие управленческие игры охватывают все основные функции управления в тесном взаимодействии друг с другом, их модели позволяют одновременно принимать решения в следующих областях:
- инвестирование;
- финансирование;
- производство;
- маркетинг;
- финансовый менеджмент;
- инновационный менеджмент.
2: Задачи и инструменты планирования
Планирование – это систематизированный процесс принятия решения, целью которогог является выбор последовательности определённых действий - плана.
Классификация планов обычно рассматривается по глубине детализации и охвату различных горизонтов планирования.
1. Долгосрочное планирование - определение концепции и политики предприятия (правовой формы, решений по продуктам и рынкам, месту расположения, концепции управления, методики стратегического планирования) - обычно на 8-10 лет.
2. Среднесрочное планирование - планирование и разработка производственной программы и решение задачи распределения и управления ресурсами для отдельных подразделений предприятия (3-5 лет).
3. Краткосрочное планирование - конкретизация и наполнение планов, как оболочек реальными действиями (от месяца до 1 года).
Военная терминология (стратегическое, тактическое и оперативное). Существует двухступенчатая классификация:
- стратегические основополагающие решения;
- оперативно-тактические текущие задачи руководства предприятием.
Поддержка принятия решения в планировании производится путем использования моделей предприятия, в которые закладываются основные правила и параметры управления. Применение таких моделей предполагается в рамках:
- процесса исследования предприятия - на основе анализа что-если;
- процесса оптимизации предприятия - определение оптимального решения о структуре и способах управления на основе методов исследования операций.
3: Инструменты стратегического планирования
Стратегическое планирование относится ко всему предприятию в целом. В целях анализа объект планирования подразделяется на сегменты, которые в экономической литературе получили название стратегических хозяйственных полей (СХП).
Наличие СХП предполагает, что между отдельными частями рынка можно провести четкие границы по следующим трем признакам:
1. каждое СХП должно иметь самостоятельные задачи и пересечение задач одних СХП с другими не допускается;
2. к каждому полю должны быть отнесены определенные продукты или группы продуктов, которые по своим ценам, замещаемости, оформлению (качеству, дизайну) совершенно независимы от воздействия других продуктов и групп;
3. продукты или группы продуктов должны иметь свой круг конкурентов.
Если эти критерии выполняются, то можно установить, имеет ли конкретное СХП шанс на успех. Для каждого поля определяются наиболее перспективные действия, которые могут дать ему преимущества в конкурентной борьбе с другими фирмами.
В процессе стратегического планирования выделяют четыре задачи, которые должны быть обязательно выполнены:
1 - четкое определение задания.
2 - определение стратегических хозяйственных полей.
3 - анализ и оценка перспектив развития СХП (портфель заказов).
4 - план развития, выявление и формирование новых СХП.
Стратегические хозяйственные поля можно разделить на четыре категории:
"ДОЙНАЯ КОРОВА" - СХП, которые имеют большую долю на рынке, но незначительны перспективы роста; они являются основным источником денежных поступлений для финансирования других СХП.
"ЗВЕЗДА" - СХП, которые имеют высокую долю и хорошие перспективы развития на рынке и отражают рост всего предприятия; при снижении темпов роста постепенно превращается в дойную корову.
"РЕБЕНОК" - СХП с широкими перспективами развития, но пока не относящиеся к звездам, так как они при высоких затратах приносят незначительный доход.
"СОБАКА" - это СХП, которые имеют низкий или сокращающийся темп роста, относительно малую долю рынка, слабую конкурентоспособность.
В соответствии с таким делением можно вывести так называемую нормативную стратегию:
- для СХП "Ребенок" можно выбрать либо наступательную, либо оборонительную стратегию.
- для СХП "Собака" с целью повышения ликвидности, предприятие может использовать стратегию среднесрочных дезинвестиций или краткосрочное сокращение чрезмерно высокой доли оборота.
- для СХП "Дойная корова" необходимо проверить целесообразность сохранения высокого уровня инвестирования.
Стратегия более глубокого проникновения на рынок: увеличение доли рынка. (1 – убедить существующих покупателей покупать больше, 2 - переманить покупателя у конкурента, 3 - привлечь новых покупателей)
Стратегия развития рынка: поиск новых рынков сбыта для существующего товара.
Стратегия развития продукта: усовершенствование и вариации продукта.
Стратегия диверсификации: предприниматель может открыть для себя новый привлекательный рынок.
4: Инструменты оперативно-тактического планирования
С выбором определенных стратегий связана необходимость планирования мероприятий на оперативно-тактическом уровне, которые позволяют реализовать эти стратегии на практике. По объектам планирования различают планирование построения предприятия, программное планирование и планирование технологий.
1 - устанавливает общую структуру предприятия с организационной, финансовой и технической точки зрения.
2 - фиксирует на определенный период времени производственную программу и объемы производства.
3 - определяет правильную комбинацию производственных факторов и их применение.
По объему охвата различают общие и частичные планы.
Частичные планы охватывают только часть производственного процесса, то есть или конкретные оперативные мероприятия, или весь план для отдельного СХП.
Общий план на определенный период времени составляется из отдельных частичных планов, причем он должен вписываться в заданные стратегические рамки.
Если стратегическое планирование направлено на преодоление узких мест, то оперативно-тактическое планирование вынуждено приспосабливаться к ним. В этом случае говорят о «законе выравнивающего планирования». Все остальные частичные планы должны приспосабливаться к плану наиболее слабого подразделения предприятия.
5: Организация как основная часть управления
Вся производственная деятельность осуществляется в установленном порядке, то есть по определенным правилам, которые должны быть сначала спланированы, а затем реализованы при помощи организационных мероприятий. Под организацией с одной_стороны понимают процесс формирования этого порядка (структуризация), а с другой стороны - результат организующего процесса, то есть совокупность правил, которыми руководствуются управляющие органы и отдельные подразделения предприятия.
ОРГАНИЗАЦИЯ с точки зрения теории управления - задача, стоящая перед руководством предприятия (как планирование и контроль) и средство в его руках, позволяющее достичь поставленных целей.
Правила организации подразумевают деление предприятия на отдельные области ответственности, управление и координацию ими. Первым шагом исследования является определение правил отношений внутри области ответственности, вторым шагом - подразделение и координация на низшие и высшие ступени ответственности, подчиненные друг другу.
Подразделение на области ответственности необходимо, когда выполняемые действия не могут больше выполняться одним лицом в силу различных причин. Посредством деления на области ответственности достигается централизованное управление объектом, причем каждое подразделение самостоятельно в сфере своей компетенции.
Управленческий процесс – совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры фирмы.
Аналогично производственным процессам управленческие процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Здесь в качестве предмета труда выступают управленческие решения, информация, нормативно-техническая или управленческая документация.
6: Виды организационных структур
Организационная структура – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования систем менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Основными факторами определяющими тип, сложность, иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:
- масштаб производства и объем продаж;
- номенклатура (выполняемой) выпускаемой продукции;
- сложность и уровень унификации продукции;
- уровень специализации, концентрации.
В зависимости от рассмотренных факторов структура может быть: линейной, функциоальной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизионной.
Инновационный проект – совокупность документов, определяющих систему научно-обоснованных целей и мероприятий по решению какой-либо проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и времени.
Бизнес-план – документ, призванный определить курс организации, как правило, на ближайший год в развитие его стратегии.
Состав бизнес-плана рекомендуется следующий: оглавление, предисловие, описание организации, стратегия маркетинга, план (выполнение) обновления выпусаемой продукции, план производства и реализации продукции, план обеспечения производства, план обслуживания производства, план развития производства, финансовый план организации, международная деятельность организации, развитие системы менеджмента, организация реализации бизнес-плана, приложения.
Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества.
1.Линейная.
Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1, 2, 3), выполняющим управленческие функции.
Руководитель
1 – заготовительное и обслуживающее производство (цех);
2 – обрабатывающее производство;
3 – сборочно-сбытовое производство.
2.Функциональная.
Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В и т.д.).
Работы выполняются производственными подразделениями (1, 2, 3) по каждой функции.
Руководитель
А – планово-производственный отдел;
Б – технический отдел;
В – финансовый отдел.
3.Линейно-функциональная
Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производственные подразделения (1, 2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю.
Руководитель
4.Матричная (штабная)
К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т.д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали.
Руководитель
I – генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям;
II – то же по грузовым автомобилям;
III – то же по холодильникам.
5.Бригадная
На предприятии формируются комплексные бригады из 10-15 человек ( куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции (Например, в компании «Боинг» сформировано более 200 основных и 5 координирующих «горизонтальных бригад»).
Руководитель
6.Дивизионная
Это тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производство (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концернов в целом (АК, БК и т.д.).
АК – заместитель генерального директора концерна по маркетингу;
БК – то же по НИОКР;
ВК – то же по технологиям и т.п.