ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

1 IPRA

The International Public Relations Association (IPRA) was formally established in London on May 1 1955, with the adoption of a Constitution and the appointment of the first IPRA Council.

Much of work of IPRA is carried out through our Committees – both Standing and Ad-hoc Information on the role and constitution of these Committees is set out below.

CERP

CERP – Confédération Européenne des Relations Publiques – the European Public Relations Confederation, represents about 22000 PR practitioners, consultants, in-house-specialists, teachers, researchers and students in Europe.

Its main objective is to represent the European PR profession and to establish contacts, exchanges, and co-operative links between PR associations and their members worldwide.

РАСО

Российская Ассоциация по связям с общественностью была создана в 1991 году как общественная некоммерческая организация с правами юридического лица.

Учредители Ассоциации: Союз Журналистов СССР, Ассоциация работников рекламы, Журфонд РСФСР, Секретариат ООН (Нью-Йорк, департамент общественной информации), Торгово-промышленная палата РСФСР, Российская товарно-сырьевая биржа, Московская товарная биржа, Росвнешторг, Внешторгреклама, Посольство СССР в США, Управление информации МИД СССР, МГИМО МИД СССР, Агентство экономических новостей, Институт социологии парламентаризма.

1991-1993 год. РАСО развивает контакты с международным PR-сообществом. Весной 1992 года состоялся первый в России международный бизнес семинар “Связи с общественностью в рыночной экономике” с участием одного из основоположников европейской теории PR – Сэма Блэка. В сентябре 1992 года был проведен второй Российско-Американский семинар “Практика Паблик Рилейшнз”.

1994 год. Российской Ассоциацией по связям с общественностью принята “Декларация профессиональных и этических принципов в области связей с общественностью.

С 1995 года. РАСО осуществляет программу развития и укрепления связей с регионами. Созданы отделения РАСО в Екатеринбурге и Санкт-Петербурге. Развиваются контакты с коллегами на Украине, в Казахстане, Белоруссии, Эстонии, Литве, Болгарии, Венгрии.

С 1996 года

РАСО – соорганизатор Национальной премии в области развития связей с общественностью “Серебряный Лучник”. В 2000 году Ассоциация выступила учредителем Всероссийского Конкурса студенческих работ в области Связей с общественностью “Хрустальный апельсин” и регионального конкурса “PRоба”, который проводится Северо-Западным отделением Ассоциации (г. Санкт-Петербург).

При поддержке РАСО увидело свет первое специализированное издание – журнал “Советник” самое авторитетное издание в сфере PR в России.

Проводится ежегодный цикл мероприятий “Дни PR в Москве”: конференции, семинары, круглые столы, деловые встречи и конкурсы. В 2002 году он получил статус фестиваля.

С 1997 года

РАСО стала членом Европейской Конфедерации по связям с общественностью (CERP).

С 2000 года Ассоциация представлена в Исполкоме CERP в лице Генерального секретаря РАСО С.Д. Беленкова.

Ежегодно проводятся международных конференции с участием представителей CERP.

1999 год. По инициативе РАСО, при поддержке Центральной избирательной комиссии и Администрации Президента РФ была разработана Хартия “Политконсультанты за честные выборы”. Ее подписали большинство организаций, участвовавших в избирательной кампании по выборам в Государственную Думу.

2000 год. РАСО утвердило “Основные принципы профессиональной сертификации в области связей с общественностью”. К настоящему моменту Общественным Комитетом по профессиональной сертификации выдано более 70 сертификатов.

2001 год.

РАСО приняла Российский Кодекс профессиональных и этических принципов в области связей с общественностью. 18 октября он был опубликован и вступил в силу.

13-14 октября по предложению президента РАСО, члена Исполкома CERP Сергея Беленкова Генеральная Ассамблея Европейской Конфедерации по связям с общественностью (CERP) приняла заявление по противодействию терроризму и экстремизму, адресованное Международной Ассоциации по связям с общественностью (IPRA), национальным ассоциациям и ведущим европейским средствам массовой информации.

РАСО совместно с Министерством труда и социального развития РФ осуществляют процесс государственной регистрации профессии “связи с общественностью”.

18 октября 2001 года Российская Ассоциация по связям с общественностью отметила 10-летний юбилей со дня начала своей деятельности.

Миссия

Консолидация усилий отдельных операторов PR-рынка для решения вопросов общеотраслевого значения.

Цели

1. Создание инфраструктуры отрасли Public Relations для всестороннего и поступательного развития сферы связей с общественностью.

2. Защита интересов PR-отрасли в целом и каждого ее субъекта в частности.

3. Внедрение в практику и деловой оборот в рамках отрасли профессиональных и этических норм, а также контроль за их соблюдением.

4. Развитие кадрового потенциала PR-отрасли и совершенствование высшего и последипломного образования в сфере связей с общественностью.

Проекты

Общеотраслевые

Государственная регистрация профессии “связи с общественностью”.

Профессиональная сертификация в области связей с общественностью.

Учреждение научной специальности “социальные и массовые коммуникации”.

Ежегодный фестиваль “Дни PR в Москве”.

Внутриотраслевые

ежегодный информационно-справочный альманах по связям с общественностью CERP-Россия;

Формирование единой базы расценок на услуги PR-агентств;

Формирование единой общероссийской базы образовательных программ;

Расширение регионального присутствия РАСО.

Создание Образовательного центра при РАСО.

Межотраслевые (совместные)

Экспертиза законопроектов о выборах (РАСО и Центральная Избирательная комиссия РФ).

Серия круглых столов “Социальная ответственность бизнеса” (РАСО, Торгово-Промышленная Палата РФ, компания “Филип Моррис”). Генеральный спонсор проекта “PHILIP MORRIS SALES AND MARKETING” Ltd.

АКОС

Российская Ассоциации компаний-консультантов в сфере общественных связей (АКОС) создана как объединение российских независимых компаний-консультантов в области общественных связей. Основными задачами деятельности АКОС являются:

защита и продвижение деловых интересов PR-агентств;

развитие связей с общественностью как сферы бизнеса;

исследования российского рынка PR;

решение вопросов ценообразования;

разработка и внедрение стандартов качества работы PR-консультантов;

обмен опытом с коллегами за рубежом;

создание и отработка системы обмена клиентами с фирмами-членами зарубежных ассоциаций, входящих в ICO

ИМИДЖ-КОНТАКТ

“ИМИДЖ-Контакт” – крупнейшая российская консалтинговая компания, специализирующаяся в области психологического, политического и организационного консалтинга, лоббизма, интегрированных маркетинговых коммуникаций и исследований.

Аналитическое обеспечение деятельности компании осуществляется с участием ведущих научных центров и вузов страны: МГУ, МГИМО, ГУУ, РАГС, Института психологии РАН, Психологического института РАО, Центра стратегических разработок, Сибирского отделения РАН.

Компания основана в 1989 году. За этот период специалистами КГ «ИМИДЖ-Контакт» успешно проведено более 300 избирательных кампаний федерального и регионального уровней в 70 регионах России, в странах СНГ и за рубежом. Избрано более 250 президентов, губернаторов, мэров, депутатов; реализовано 350 проектов в области корпоративного и кризисного PR.

На сегодняшний день созданы:

масштабная экспертная сеть в 79 регионах Российской Федерации в составе 6200 экспертов – представителей региональных политических, административных и бизнес-элит;

оргструктура в 79 регионах для проведения социологических исследований с возможностью репрезентативных опросов (одновременно в 24 субъектах РФ);

собственный центр мониторинга СМИ, круглосуточно анализирующий информационное пространство России (центральные ТВ и радио каналы, более 50 информагентств и интернет-ресурсов, 50 центральных и более 600 региональных печатных изданий).

Главная цель команды специалистов консалтинговой группы “ИМИДЖ-Контакт” – наиболее полное удовлетворение потребностей клииентов на основе партнерских отношений, высокого уровня ответственности, профессионализма и конфиденциальности в каждом проекте.

Бесценный ресурс КГ “ИМИДЖ-Контакт” – общие ценности, принципы деятельности, технологии и обширный совместный опыт руководителей и специалистов.

IMAGELAND EDELMAN PR

Агентство Imageland было основано в 1990 году Вероникой и Сергеем Моисеевыми и с тех пор является одним из лидеров на российском рынке профессиональных услуг по связям с общественностью.

В 1999 году агентство становится аффилированным членом международной сети Edelman, входящей в пятерку мировых лидеров, и представляет ее интересы в России и на территории стран СНГ.

За 15 лет работы в сфере общественных связей Imageland подготовило и осуществило более 1200 проектов в различных секторах российской экономики. Сегодня агентство обладает широкими возможностями по оказанию услуг в 70 странах мира и имеет собственное представительство в Украине – Имиджленд Украина.

Штат компании насчитывает более 100 высококвалифицированных сотрудников. Это социологи, психологи, журналисты, маркетологи и, конечно, профессиональные консультанты в сфере общественных связей.

Миссия агентства Imageland PR

Агентство Imageland Public Relations Agency, An Affiliate of Edelman видит свою миссию в содействии интеграции современных цивилизованных стандартов профессионализма, эффективности и нравственности с традиционно мощным, творческим потенциалом российских специалистов в сфере общественных связей.

Одной из главных задач своей деятельности агентство считает объединение международного и российского опыта в области общественных связей, привнесение в Россию лучших образцов эффективных западных технологических подходов и выведение таланта, творчества и высокой адаптивности российских профессионалов на достойный международный уровень.

*** IPRA – Международная ассоциация паблик рилейшнз Концепция Международной ассоциации PR появилась на частной встрече двух голландских и четырех английских PR-менов в Лондоне в ноябре 1949 г. Задачей этого международного общества должно было стать повышение уровня работы в области public relation в различных странах и повышение профессионального уровня PR-менов. В продолжение этого процесса в Голландии в марте 1950 г. в рамках Нидерландской королевской международной торговой ярмарки под эгидой Голландского общества PR собрались руководителей PR-фирм из Великобритании, Нидерландов, Франции, Норвегии и США. Ими был создан Временный международный комитет, целью которого было развитие обмена и сотрудничества и в конечном счете учреждение Международной ассоциации PR. В течении пяти лет Временный международный комитет работал в Лондоне на базе британского Института PR. Результатом этой работы стало создание в Лондоне 1 мая 1955 г. Международной ассоциации PR (IPRA). Тогда же был официально принят ее Устав и избран Совет IPRA. Сегодня IPRA – это авторитетная всемирная профессиональная организация, которая поддерживает высокие нормы в области образования, этики, практики public relation. Ассоциация получила официальное признание со стороны ООН в 1964 г. в качестве консультанта ЭКОСОС (Экономического и Социального совета ООН), а так же признание ЮНЕСКО в качестве неправительственной организации в "категории отношений взаимного информирования". Членство в IPRA открыто только для тех, кто уже по меньшей мере пять лет занимается деятельностью в области PR и имеет высокую профессиональную компетентность. Все члены избираются в личном качестве. На Генеральной ассамблее IPRA в Венеции в мае 1961 г. Был принят Кодекс профессионального поведения, содержащий жесткие этические нормы, которые являются обязательными для более чем 800 членов Ассоциации а так же для тех PR-специалистов, которые стремятся стать ее членами и заботятся о собственной репутации. CERP – Европейская конфедерация по связям с общественностью СЕРП возникла в 1959 г. с целью представления интересов профессиональных ассоциаций Европы и их членов. Конфедерация стала форумом для контактов, обмена знаниями и опытом, выработки профессиональных и этических норм. Конфедерация уделяет большое внимание образованию и развитию новых профессиональных PR-ассоциаций в среде европейского студенчества и в новых европейских демократических государствах. Для этого СЕРП в 1989 г. создала специальные организации – СЕРП-консультанты, СЕРП-образование и СЕРП-профи, которые активно проводят свои образовательные курсы и семинары. СЕРП имеет консультативный статус в Совете Европы, ЮНЕСКО и пользуется поддержкой Европейской комиссии. В 1999 г. СЕРП объединяла 26 национальных ассоциаций PR (в том числе российскую), представляющих более 22 тыс. специалистов и охватывающих весь спектр PR-деятельности в Европе. Этические нормы членов CERP перечислены в Лиссабонском кодексе (Европейский кодекс профессионального поведения в области PR), принятом Генеральной ассамблеей CERP в Лиссабоне в апреле 1978 г. и дополненном в мае 1989 г. Члены CERP так же разделяют принципы профессионального поведения, записанные в Афинском кодексе, принятом Генеральной ассамблеей IPRA в Афинах в мае 1965 г. IСО – Международный комитет ассоциаций PR-консультантов Комитет создан в 1986 г. в целях координации профессиональной деятельности PR-компаний, работающих на международном рынке. В 1999 г. ICO объединял национальные ассоциации по связям с общественностью 21 государства, которые, в свою очередь, представляли около 850 компаний с общим штатом более 20 тыс. человек. Эта международная организация руководствуется этическими и профессиональными принципами Римской хартии (Профессиональная хартия ICO), принятой на заседании ICO в Риме в октябре 1991 г. РАСО – Российская ассоциация по связям с общественностью Российская ассоциация по связям с общественностью была создана в июле 1991 г. Этим было объявлено о выделении public relation в России в отдельную отрасль, участники которой заботятся об уровне и качестве предоставляемых ими услуг. В 1999 г. в составе РАСО насчитывалось более 80 PR-агентств и других организаций. РАСО сотрудничает с IPRA, СЕRP, Американским обществом PR (PRSA) и другими профессиональными объединениями PR-фирм Европы и Америки. Вступить в РАСО может любое российское PR-агентство и другое юридическое лицо, которое предоставляет услуги высокого качества и соблюдает принципы профессиональной этики. Стать членами РАСО могут также физические лица — российские и зарубежные специалисты, ученые и практические работники, профессионально занимающиеся связями с общественностью или заинтересованные в услугах Ассоциации. Принципы профессиональной этики закреплены в Декларации профессиональных и этических принципов (ДЕКЛАРАЦИЯ РАСО), принятой на конференции РАСО в ноябре 1994 г. Декларация была дополнена другими документами, не носящими обязательного характера, но открытыми для присоединения – Хартией принципов сотрудничества и конкуренции на российском рынке услуг по связям с общественностью («Хартия 11-ти») и Хартией «Политические консультанты за честные выборы» АКОС – Ассоциация компаний-консультантов в сфере общественных связей АКОС создана 16 марта 1999 г. В нее вошли 13 наиболее авторитетных профессиональных российских PR-агентств. Объединившиеся в Ассоциацию PR-агентства предоставляют полный спектр услуг по связям с общественностью, включая отношения со средствами массовой информации, связи с профессиональными сообществами, общественными организациями и правительственными структурами, формирование корпоративного имиджа, управление маркетинговыми коммуникациями, связи с акционерами и управление корпоративными отношениями, управление кризисными ситуациями, проведение предвыборных кампаний, исследования общественного мнения. АКОС обьединяет только независимые коммерческие PR-структуры в отличие от РАСО членами которой являются все, кто так-либо связан со сферой общественных коммуникаций, в том числе государственные организации, учебные центры, подразделения фирм и т.д. АКОС призвана решать задачи развития public relation как сферы бизнеса. Целями деятельности АКОС являются: на внутреннем рынке – наращивание потенциала деловой активности в сфере PR, повышение профессионального уровня российского рынка public relation, внедрение на нем международных стандартов качества работы консультантов; на внешнем — развитие международных контактов российских PR-агентств, позиционирование членов АКОС как надежных партнеров, обладающих высоким профессионализмом и пользующихся всей палитрой современных инструментов и методов public relation.

Все см в к-ка и этике

2. Коммуникативные события – это события, происходящие вокруг нас и с нами. Это ус-

тойчивые индивидуальные сущности, со-бытие, в котором происходит нечто, порождающее некий нетриви-

альный смысл. «В процессе самоорганизации на определенных этапах эволюции может возникать и разви-

ваться информация. Резко изменяющая ход, а главное - темп эволюции» [2, с. 70]. Это процесс рождения

новой информации. Таким образом, обобщая сказанное, для коммуникативного события можно выделить

следующие свойства: событие процессуально, но фрагментарно; хронотопично и феноменально, умопости-

гаемо и актуализируется адресатом случайно, но всегда имеет некоторый смысл для адресата и адресанта.

Роль коммуникативного события в пространстве коммуникаций неоднозначно, так как это создание новой

информации различной ценности, однако в любом случае коммуникативное событие - это рождение новой

информации, которая изменяет динамику коммуникативного пространства. В этом смысле событие есть

поворот, поворот в смысле рефлексивное оборачивание и изменение направления движения вместе со спо-

собами движения. При этом в точке события поворот осуществляется по отношению ко всему пути и всем

событиям, которые произошли раньше.

*** Информационный повод – событие, которое может быть интересно читателям, зрителям или слушателям, событие, из которого можно создать информационное сообщение – новость.

Признаки информационного повода:

- в событии должен быть главный (положительный) герой, чтобы читатель мог ассоциировать себя с ним;

- негативное событие вызывает более сильный эмоциональный отклик;

- публику больше интересуют события, происходящие с представителями элиты общества;

- событие должно однозначно пониматься публикой;

- событие должно быть максимально согласовано с топовыми темами новостей.

Секреты формулирования информационного повода:

Прошедшее время, совершенная форма глагола. Глагол в прошедшем времени в совершенной форме говорит о свершившемся факте – главном, что делает новость новостью. Так построены сообщения новостных агентств и заголовки статей.

В большинстве случаев активный залог предпочтительнее пассивного. «Автор» действия должен быть на первом месте. Кто сделал что? «Совет завершил строительство», «Компания А купила акции у компании Б», «Завод выпустил новую модель».

Винительный падеж и предметность. Объект делает текст новостью. «Фирма выпустила…» – не о чем писать. «Фирма выпустила новую модель автомобиля» – почти информационный повод.

События в фирме, из которых можно сделать новость:

1. Намерение совершить действие (сделку, поставку, выход на новый рынок).

2. Подготовка ресурсов для совершения действия (финансы, люди, оборудование).

3. Достижение договоренности с партнерами (поставщиками, покупателями) о совершении действия (подписание договора или устная договоренность).

4. Начало действия (оформление документов или фактическое начало).

5. Первые результаты деятельности, окончание этапа работ. 6. Новые (подкорректированные) планы в рамках действия. 7. Окончание действия.

8. Подведение итогов действия.

*** Пресс-конференция позволяет продвинуть сообщение или новость по многочисленным каналам связи. Современная пресс конференция сочетают в себе традиционные медиа (газеты, журналы), телевизионные СМИ (коммерческие и государственные телеканалы) и интернет-коммуникации (прямая трансляция через веб-сайт, лента в Твиттере, общение через скайп, новостные порталы).

Основная задача пресс-конференции – это донести своё сообщение до целевой аудитории под нужным углом. Для этой цели нужно выбрать правильные каналы связи. К примеру, государственные органы редко приглашают на свои пресс-конференции представителей оппозиционных СМИ, потому что те могут интерпретировать их мессадж некорректно. Кроме того, представители медиа должны пользоваться уважением и доверием широких масс, иначе доверие к их новостям также будет невысоким.

Основная цель любой пресс-конференции – это распространение сообщения на максимальную аудиторию людей. Чем больше журналистов освещает событие, тем лучше. С другой стороны, некоторые пресс-конференции проводятся для ограниченного числа СМИ, чтобы придать им оттенок элитарности. Процесс организации данного события очень трудный и предполагает длительную работу со всеми участниками мероприятия.

Благодаря пресс конференции, вы сможете заявить о своих бизнес проектах или озвучить новости вашей компании. Основными участниками мероприятия в этом случае становятся компетентные сотрудники или же само руководство компании. Что касается времени ее проведения, то лучше выбрать первые дни недели.

Пресс-конференция, организационный процесс

Подготовка и организация конференции требует не только ответственности и внимания к мелочам, но и знания секретов создания успешных конференций. Первым делом, после определения темы, нужно определить количество участников. Необходимо пригласить нужные СМИ и найти подходящее помещение для проведения. Выбор ведущего тоже является существенным моментом, во многом определяющим успех будущего мероприятия. Опытный ведущий, подобно дирижеру, сможет сделать так, чтобы ваша конференция "прозвучала" в желательном для вас ключе, не давая возможности пойти в нежелательном для вас русле, отметая нежелательные вопросы, аргументируя отклонением от заданной темы.

Подготовка пресс-конференции

После того, как ведущий определен, помещение выбрано и пресс-релизы разосланы, необходимо подготовить все, что будет задействовано при проведении этого мероприятия. Аппаратура, микрофоны и демонстрирующая слайды техника, также должны быть в полной готовности. Следует позаботиться и о том, что будет после конференции. Помимо основного зала, следует взять в аренду еще один, так называемый банкетный зал. В нем все присутствующие смогут попить кофе и отдохнуть после конференции. Все присутствующие будут просто в восторге, если вы предоставите им такую возможность.

Если Вам нужно провести грамотную пресс-конференцию, компания Remar рада предложить Вам свои услуги. Мы знаем как сделать вашу пресс конференцию информационным поводом для СМИ. Наша компания специализируется на проведении пресс мероприятий по всей территории РФ. Любое ваше пресс-мероприятие пройдёт с максимальным комфортом для участников и с максимальной отдачей, при этом платить огромные деньги за его организацию не придётся.

В разделе PR-MEDIA нашего сайта представлен обширный список компаний, для которых наше агентство REMAR разработала и осуществила успешные пресс-конференции. Надеемся видеть и вас в числе наших постоянных заказчиков.

Брифинг (англ. briefing от англ. brief — короткий, недолгий) — краткая пресс-конференция, посвященная одному вопросу.

Презентация - деятельность по формальному представлению чего-либо. Презентация — шоу или отражение; представление чьего-либо взгляда или мнения, "презентация новых данных", "он продемонстрировал клиенту" Презентация - акт придания гласности; представление новости или другой информации в эфир или печати, "он заблаговременно и тщательно готовил свое выступление" Презентация - акт представления предложения, акт принятия предложения; "они слушали ее предложение" Презентация - визуальное представление чего-либо Презентация - формальное представление лица общественности

И хотя сегодня это одно из наиболее употребляемых слов, однако почему-то в российских учебниках по рекламе трудно найти определение понятия презентации.

Американский словарь маркетинговых терминов дает следующее определение: «Презентация - выступление, иногда сопровождаемое визуальными образами, направленное на то, чтобы донести до аудитории информацию и/или убедить ее совершить определенные действия, нужные организатору презентации».

Таким образом, под презентацией понимается сообщение и передача аудитории новых идей, разработок, планов. То есть презентация — это публичное представление чего-либо или кого-либо аудитории слушателей.

Типы презентаций:

торговые презентации,

информационные и мотивационные презентации,

первые встречи,

интервью,

брифинги,

доклады о положении дел,

имиджевые презентации,

тренинговые и т.д.

Презентовать можно абсолютно все: новые товары, услуги, продукты, книги, фильмы, инновационные технологии, достижения компании, тенденции и планы развития и т.д. Презентации могут организовываться на конференциях, выставках и семинарах, в торговых залах и в офисах.

В основном под понятием презентация подразумевают деловую презентацию, презентацию бизнеса. Все чаще можно услышать о презентациях некоммерческих организаций, образовательных программ, различных программ помощи нуждающимся людям, все больший интерес вызывают презентации культурных проектов, интересных техник живописи и многих другие презентации. Презентация себя Можно также презентовать себя: например, устраиваясь на работу, необходимо продемонстрировать свои деловые качества, чтобы произвести с первых минут хорошее впечатление на работодателя. Нужно предоставить полную информацию о себе, своих умениях, образовании и преимуществах, выгодно позиционировать себя по сравнению с другими претендентами, чтобы работодатель понял, что именно вы достойны занять предлагаемое место. То есть, в отличие от обзора, презентация имеет обычно позитивный характер и не акцентирует внимания на недостатках презентуемого объекта. Обычно презентация включает демонстрацию объекта, описание его характеристик, сравнение с объектами-конкурентами или с более ранними версиями.

Три основные цели проведения презентации:

информировать,

убедить,

побудить к позитивному действию.

Презентации могут быть:

информационные,

убеждающие,

аналитические.

Можно выделить 4 основных типа аудитории:

1) взятые в плен; 2) прагматики; 3) социально мотивированные; 4) действующие.

Когда человек готовится выступить с презентацией перед аудиторией, необходимо, чтобы слушатели знали, кто ведущий, почему они там, что конкретно они ожидают получить от этой презентации, и как они будут реагировать на сообщение.

Презентация предполагает живое общение с аудиторией в режиме диалога, активное взаимодействие с ней. В отличие от рекламы презентация предполагает заинтересованность аудитории в получении информации. Поэтому быстрая обратная связь, анализ статистики, проведение анкетирования и опросов — это дополнительные возможности презентаций, которые нельзя недооценивать.

Другое преимущество презентации — возможность быстро и эффективно распространить большие объемы информации, а использование визуальных средств позволяет даже очень сложную научную информацию представить более наглядно, живо, что облегчает ее восприятие.

Сегодня хорошо известно и другое значение слова «презентация» – слайд-шоу, создаваемое с помощью программы Microsoft Power Point или другой аналогичной программы. Этот формат подачи информации используется при чтении лекций, докладов, во время выступлений. Демонстрация изображений, понятные и убедительные заголовки, наглядные цифры, видеоролики, позволяющие мозгу отдохнуть, - все это гораздо живее сухой речи, обычно плохо воспринимаемой слушателями. Корпоративные презентации Презентации могут быть внутренние (корпоративные) — для сотрудников своей фирмы, компании. А могут проводиться для представления продукта, услуг или товаров потенциальным партнерам. Это так называемые деловые презентации, они проходят в деловой обстановке и не требуют организации дополнительных мероприятий.

Могут быть очень масштабные презентации как часть большой рекламной кампании, например, презентация новой марки авто или презентация открытия модного клуба. Они сопровождаются приглашением потенциальных клиентов, богатых людей, журналистов, организуется угощение, концерт, лотереи, конкурсы, пресс-конференции и пр.

Исходя из всего вышесказанного презентация – это информационная технология для предоставления потребителям информации, нужной именно этой группе людей и направленной на вызов определенного социального поведения и определенных реакций.

*** Дорога к стенду

Например, на выставке «Радио. Телевидение. Связь» только две фирмы позаботились о предварительной работе с посетителями: «Персональные системы связи в России» («Би Лайн») выпустили в народ стайку фирменно одетых девушек, вооруженных улыбками и рекламными листовками, а «Радио Ностальжи» протоптало к своему стенду тропинку из напольной рекламы на пленке. Прочие участники дальше стендов не двинулись (видимо, заняли круговую оборону). Не было на этой выставке, как, впрочем, и на предыдущих, даже стрелок-указателей, с помощью которых поток посетителей мог бы направляться к стенду. А зря. Подобная пассивность фирм-экспонентов на руку тем, кто хочет без особых затрат выделиться из серой массы. Пока такой прорыв можно осуществить, не напрягаясь.

Остановиться, оглянуться

Шанс заполучить клиента появляется, когда посетители плотным потоком движутся мимо стендов. Но ведь не схватишь человека и не затащишь его силой? Следовательно, нужно сделать так, чтобы он сам обратил внимание на стенд. Нужно остановить взгляд.

Самое простое, а потому часто используемое средство — телевизор. По нему иногда часами крутят рекламные ролики фирмы или показывают любимые народом фильмы. Во втором случае вокруг стенда может собраться приличная толпа. Вроде бы хорошо, да что толку: люди смотрят «Кавказскую пленницу», а не стенд. А переключишь телевизор на рекламный ролик — обидятся и уйдут. Чтобы этого не случилось, нужно поступать деликатнее: взять и сказать, например, устами Шурика: «Друзья, мы тут немного отдохнем, а вы посмотрите пока стенд». Усилий и денег на озвучивание уйдет не так уж и много, а эффект будет гарантированно сильным.

Внимание можно привлечь также с помощью чего-нибудь двигающегося, светящегося или мигающего — например, макета оборудования. Помимо визуального канала восприятия, можно воздействовать через слух (приятная музыка, сообщения диктора, звуковые спецэффекты), обоняние (приятные ароматы), температурные ощущения (поток освежающего прохладного воздуха в жару). Все это идейно и технически несложно, а эффект может принести хороший (если, конечно, «стендисты» работают как следует).

Человеческий фактор стенда

На стенде постоянно должен находиться хотя бы один человек. Недопустима ситуация, когда выставочное место сиротливо пустует. Мало того, что потенциальные клиенты фирмы проходят мимо, так еще и имидж компании подрывается. Для преодоления подобного рода проблем руководство фирмы должно обеспечить контроль за работой на выставке и обеспечить «стендистам» нормальную (не чрезмерную) загрузку.

Персонал должен быть специально подготовлен к работе с посетителями. Руководителю важно понять, что работа на стенде — более широкий и сложный процесс, чем героическое сидение возле стопки прайс-листов. Посетителей нужно отбирать, привлекать на стенд, вовлекать их в процесс общения, выяснять их намерения. Словом, задач много, и все не из легких. Справиться с их решением длинноногой красотке из модельного агентства будет явно не под силу — с клиентом должен работать человек, преуспевающий в проведении продаж.

По мнению специалистов в области PR, эффективным решением проблемы обучения персонала для работы на стенде является предварительная подготовка речевых блоков. Выглядит это так: специалист по связям с общественностью разрабатывает и конструирует с учетом стереотипов восприятия несколько разговорных блоков (приветствие, начало сообщения, развитие темы беседы, прощание и т. д.). Затем каждый блок отрабатывается со «стендистами» до автоматизма. Это позволяет снизить количество ошибок в общении и, что немаловажно, облегчает работу, так как при произнесении заранее сконструированной фразы в значительной степени нивелируется влияние эмоционального состояния (например, раздраженности или утомленности) говорящего.

Очень хорошо, если у фирмы есть возможность «выйти со стенда», то есть привлечь дополнительных сотрудников для работы в зале. Обеспечив этот персонал фирменной одеждой и рекламными материалами, вы сможете заметно усилить эффект своего присутствия. «Свободные» сотрудники посетят стенды конкурентов и деловых партнеров, помогут «стендисту» сформировать устойчивый поток посетителей.

Добавьте три щепотки рекламы

Современные выставочные комплексы оснащены аппаратурой для трансляции внутренней радиорекламы. Не стоит этим пренебрегать. Затраты на трансляцию небольшие, а эффект может быть хорошим, особенно если на стенде устраивается «событие в событии»: презентация фирмы, демонстрация работы какого-либо оборудования и т.п.

Хороший способ закрепить название фирмы в памяти участников и посетителей выставки - привязать рекламные объявления по радио к какой-либо значимой для слушателей информации. Например, фирма Х может разместить такое объявление: «Господа, фирма Х передает точное время. Спешите заключать выгодные контракты!» или «Если вы потеряли друг друга, встречайтесь у стенда фирмы X, который находится…».

Вспомнить все

Существует много разнообразных приемов привлечения внимания и завоевания симпатии аудитории. Кратко напомню их.

Проверенный прием для работы с наиболее перспективными посетителями стенда — фото на память: «стендист» предлагает гостю сфотографировать его на фоне стенда фирмы, фотографирует и сразу выдает моментальную фотографию, которую посетитель наверняка сохранит. Не менее эффективно сделать снимок обычной камерой и выслать его с сопроводительным письмом по почте. В любом случае посетитель запомнит название фирмы и будет ассоциировать его с приятными для себя воспоминаниями («Мне оказали внимание», «Меня ценят» и т. д.).

В. Ильинский предлагает еще один способ запомниться: «Посетители живо откликаются на предложение собрать нечто из бумаги. «Стендист» может заявить, что рекорд сборки на фирме Х — 15 секунд. Это здорово «подогревает» клиента, который захочет показать свою сноровку. Поработав руками с ярко раскрашенным вашей символикой сувениром, он соберет себе подарок. Возможно, ему будет приятно показать его дома, попутно немного рассказав о вашей такой приятной фирме».

Бумажки, бумажки, бумажки

С каждой выставки посетители уносят невероятное количество бумаг, причем многие набирают прайс-листы, рекламные листовки и каталоги просто так, без надобности. Поэтому:

следует делать свои раздаточные материалы не только качественными и информативными, но и непохожими на другие. Это не самая простая, но, к счастью, вполне решаемая задача: цветная бумага, нестандартный формат, срезанный уголок — всегда можно найти недорогой способ выделиться;

материалы нужно изготавливать с избытком (все равно когда-нибудь пригодятся), чтобы не было неловких ситуаций, когда «стендист» говорит клиенту: «Понимаете, остался один экземпляр проспекта, но если вы подойдете завтра через десять минут после открытия.».

Если вы намерены в ходе выставки добиться внимания и расположения средств массовой информации, изготовьте специально для их представителей подробные, информативные пресс-релизы. Практика показывает, что многие журналисты в своих обзорах по ярмаркам и выставкам частенько используют фрагменты пресс-релизов и обходят вниманием те фирмы, которые не потрудились подготовить информацию.

На прощание проси телефончик

На выставке можно заполучить новых клиентов или деловых партнеров. Однако зачастую их не удается довести до заключения контракта, и многие интересные фирме посетители попросту уходят, унося с собой каталог, а впоследствии не звонят. Этих потерянных клиентов можно и нужно вернуть. Для этого целесообразно ввести в блок-фразу прощания просьбу оставить координаты. Если все остальные части беседы прошли нормально, посетитель вряд ли откажет. Предположим, вы хотите еще и собрать коллекцию визитных карточек. Тогда попробуйте такой прием: выставьте объявление «Меняю наш сувенир на вашу визитку» (правда, придется растранжирить запас ручек и зажигалок). Сразу после ухода посетителя со стенда «стендист» заполнит форму с указанием ФИО посетителя, его должности, места работы, телефонов и, может быть, каких-то своих впечатлений относительно перспективы контактов с этим человеком. Полученную информацию о посетителях стенда можно использовать уже в конце выставочного дня как своеобразную статистику эффективности работы «стендистов», а впоследствии — как базу данных для работы отдела продаж.

Как работать с посетителями

Вот несколько способов привлечь посетителей:

наклейки на письма, сообщающие о проводящейся выставке и номера стенда;

провести рассылку приглашений на стенд с указанием места расположения и внешнего вида стенда (проект);

приложить к приглашению сувенир, талон на получение сувенира или талон на участие в лотерее;

угощать горячим чаем с печеньем мерзнущих в очереди за билетами посетителей;

изготовлять продукцию на глазах посетителей;

испытывать продукцию журналистами, независимыми экспертами или всеми желающими;

при входе на выставку раздавать приглашения с указанием не только места стенда, но и его внешнего вида.

презентация нового товара;

шоу, относящееся к теме выставки или стенда;

демонстрация «чуда»;

живое существо на стенде;

напольное покрытие, выходящее в проход;

использовать действующие модели — увеличенные или уменьшенные.

фотографировать ценных клиентов на фоне фирменной символики;

использовать фирменные галстуки или шейные платки как сувениры или фирменную одежду стендистов;

празднование дня рождения фирмы или директора фирмы на выставке;

поблагодарить письмом за посещение стенда.

Работа с посетителями стенда

Посетители являются для экспонента конечными адресатами его «сообщений», для выставок — самым сильным показателем успешности.

К ожиданиям посетителей относятся:

Потребность в получении общих сведений о предприятии;

Ожидание обмена профессиональным опытом;

Стремление к заключению прямых торговых соглашений.

Развитие профессионально-эмоциональных отношений между персоналом стенда и посетителями способствует созданию духа взаимопонимания.

Именно поэтому сотрудники стенда должны:

Хорошо знать предприятие и его продукцию;

Располагать повышенной коммуникабельностью;

Иметь усиленную компетенцию по принятию решений.

Общение персонала стенда с посетителями имеет свои немаловажные трудности. Разговор на стенде должен удастся с первого раза. Главнейшей фазой общения становится первый момент встречи. Многое будет зависеть от умения персонала улыбаться.

После того как посетитель вошел на стенд, ему надо дать время осмотреться. Сотрудник стенда должен наблюдать, чем посетитель заинтересуется. При этом можно выждать удобный момент, чтобы к нему в первый раз обратиться.

Не начинайте разговор вопросом «Что вас интересует?».

Варианты:

Сказать что-то о компании или продукции, и уже потом спросить: «Какое направление Вы представляете, если не секрет, конечно?».

О, Вы, наверное, директор фирмы?!

Фирма «N», добрый день. Ну, и какой из этих экспонатов достоин Вашего офиса?

Я думаю, за полторы минуты смогу сформулировать наши основные достоинства и недостатки…

В общении с Клиентом помните несколько важных правил:

Покажите, как товар решает проблемы Клиента.

С возражениями и агрессивными выпадами Клиента согласитесь по формуле: «Да, но...»

Обязательно назовите один недостаток на три достоинства товара\услуги.

Проговорите типовые «вредные» стереотипы клиентов до того, как они будут названы самим клиентом.

Исключите из речи оценочные суждения (хороший, эффективный, красивый и т.п.), прилагательные и наречия. Замените их глагольно-существительными формами.

Цену называйте в самом конце разговора после перечисления достоинств товара. И только в сравнении с дорогим эталоном!

Разговор надо вести без навязчивости. При помощи целенаправленных вопросов нужно выяснить позицию, мотивы, критику и претензии, цели применения товара, требования к качеству, а также возможность скорейшего решения по поводу договора. После определения уровня профессиональной компетентности и права на принятие решения внутри предприятия можно выйти на определенный уровень взаимопонимания. На претензии и высказанные сомнения следует реагировать чутко и тут же предлагать как можно более конкретные способы их разрешения.

В заключение беседы нужно по возможности договориться о дальнейших контактах — например, о времени следующей встречи или о пересылке конкретных товаров или технических деталей.

*** Несмотря на развитие самых разных форм онлайнового бизнеса, специализированные выставки по-прежнему остаются наиболее действенной рекламой продукции и самой короткой дорогой от производителя к рынку.

Мировая статистика утверждает, что у большинства компаний 40% продаж происходит как раз за счет выставок, которые являются прекрасной возможностью заявить о себе как о серьезном деловом партнере, оценить конкурентоспособность своей продукции и ознакомиться с перспективными разработками в интересующей области.

По мнению большинства компаний, реклама в СМИ или рассылка специализированных каталогов, проспектов и коммерческих предложений не столь эффективны в деле освоения рынка сбыта, как выставочные контакты, подразумевающие непосредственное, живое общение с потребителем или потенциальным заказчиком.

"Полиграфинтер" - крупнейшая полиграфическая выставка в Восточной Европе

Разумеется, выставка, в первую очередь, - возможность продемонстрировать новое оборудование и технологии для широкого круга специалистов. Однако в России пока слишком велико число предпринимателей, понимающих это в несколько упрощенной форме: приобрел место, установил образцы продукции и сиди, жди покупателей. Но по существу на выставке в качестве товара выступает сама компания, а не ее продукция. И чтобы привлечь клиента к такому товару, необходимо прежде всего тщательно организовать работу людей, которые, в конечном счете, делают компанию узнаваемой.

Смыслом участия для большинства экспонентов по-прежнему остается заключение как можно большего количества контрактов за те дни, в течение которых происходит выставка. Ведь немногие, начиная крупный проект, целый год исследуют рынок и используют выставки целенаправленно - для привлечения конкретного клиента. С этой точки зрения, выставка - серьезный труд, когда помимо поиска клиентов, идет постоянное совершенствование имиджа, плоды которого (известность, заказчики, репутация) вызревают значительно дольше, чем просто заключение контракта.

Выставка позволяет оценить, какой у вас покупатель, что нужно выпускать, по какой цене, кто может оказать помощь в продаже и что творится в стане конкурентов. Но весьма важно при этом, являетесь ли вы изготовителем продукции или только ее продавцом.

Уделите особое внимание определению номенклатуры продукции, которую вы будете показывать на стенде. Лучше всего, если это оборудование будет продано заранее. Табличка "продано" действует на потенциального покупателя завораживающе.

Какие же цели преследуются при принятии решения об участии в выставке? Прежде всего - маркетинговые, то есть планирование, координация и контроль всей предпринимательской деятельности, служащей последовательному удовлетворению клиентов, - с одной стороны, а с другой - достижению собственных предпринимательских целей. Здесь значительно легче решается проблема создания новых структур для работы с клиентами на местах и поиска новых агентов или дилеров, что вне выставок, как правило, требует более высоких затрат и более длительного времени на организацию первоначальных контактов.

Результаты участия в выставке могут показать и необходимость в проведении качественных изменений в уже налаженной сети сбыта. Тем не менее, выставка уже не рассматривается сегодня только как средство активизации сбыта. Она все больше связывается со всеми инструментами маркетинга. На выставке становятся очевидными процессы, происходящие на рынке, виды и диапазоны его изменений, а также направления и темпы будущего развития. "РОСУПАК" - главная упаковочная выставка страны

Контакты с клиентами позволяют получить довольно точные сведения о покупательской структуре, объемах производства в различных регионах, потенциальном спросе и реальном максимальном уровне цен. Неоценимую помощь в финансировании и корректировке цены оказывает анализ продукции конкурентов, демонстрируемой на их стендах, систем предоставляемых ими скидок, условий поставок, сервиса и т.п.

Короткое время выставки, как и летний день у крестьянина, кормит не только год.

По некоторым данным, средняя стоимость участия европейской фирмы в европейской же выставке составляет чуть более 500 долл. за 1 кв. м площади ее стенда. Считается, что организация того же количества переговоров с новыми заинтересованными клиентами, переговоров с постоянными покупателями и партнерами, эффект от рекламы, повышение известности и имиджа предприятия, достигнутые другими, обычными, средствами, в сравнительном выражении в несколько раз превышают все выставочные затраты. Считается также целесообразным участие в одной и той же выставке несколько раз подряд. В противном случае, при всего лишь однократном появлении экспонента, для него не только искажается общая картина, но и он лишается возможности закрепить первые контакты, завязанные на специализированной выставке, то есть именно там, где встречаются предприятия отрасли и пересекаются пути конкурентов.

Правильно выбранная выставка, тщательно организованная работа на ней и использование достигнутых результатов - незаменимый и относительно недорогой комплекс инструментов маркетинга для любого предприятия, которое не умерло и не хочет умереть!

*** В большинстве случаев при подготовке, проведении и закреплении результатов мероприятия на одной или нескольких стадиях требуется привлечение СМИ. Конечно, бывают такие типы «закрытых» PR-мероприятий, о которых, ввиду особого статуса публики, или представляемой организации, или товара/услуги, даже, несмотря на то, что мероприятие является PR-событием, желательно сузить степень информирования до ограниченной и заранее определенной аудитории. Вместе с тем даже в тех случаях, когда исключается «фактор СМИ» из структуры мероприятия, может целенаправленно планироваться намеренно создание атмосферы слухов вокруг организации, что, в конечном счете, инициирует дополнительное внимание СМИ. В данном случае как вы, так и участники мероприятия могут быть первоисточником тех слухов, в распространении которых вы заинтересованы.

На стадии концептуального принятия решения о возможности проведения мероприятия вы должны представлять себе ту схему, которую вы будете использовать для привлечения участников: или вы будете осуществлять только рассылку приглашений (по почте, с курьером, лично вручать), или для информирования о событии будет использоваться пресса и другие СМИ, или будут применяться оба этих способа.

Если СМИ будут привлекаться к информированию о предстоящем мероприятии, то в какой форме – в форме статей (PR) или в виде рекламных модулей. В первом случае есть возможность избежать расходов на публикацию, если тема мероприятия интересна для прессы и ТВ или если есть другие факторы (спикеры, приглашенные лица, форма подачи информации на мероприятии), привлекающие внимание СМИ; во втором случае вам не избежать расходов на рекламу. Если вы собираетесь сочетать рассылку приглашений с размещением информации о мероприятии в СМИ, то необходимо решить, в какой очередности это делать: либо публикацией в СМИ вы пробуждаете интерес у публики, а потом представители целевой аудитории получают ваши приглашения, либо рассылаются приглашения, а затем через СМИ у людей, получивших приглашение, закрепляется желание присутствовать на вашем мероприятии.

При проведении мероприятия в течение нескольких дней возможно усиление эффекта от мероприятия и привлечения новых участников за счет его освещения в СМИ: можно сообщить какую-то дополнительную информацию через СМИ либо с их помощью охватить ту часть целевой аудитории, которая не присутствует на мероприятии.

После мероприятия можно усилить и продлить воздействие от него публикациями в СМИ, вызвав дискуссию по темам, затронутым на мероприятии. Кроме этого можно создать эффект непрерывности, связав общественную дискуссию но темам данного мероприятия с темой следующего или следующих мероприятий.

***Мероприятия для СМИ

К таковым помимо обязательной текущей и регулярной работы со СМИ посредством рассылки пресс-релизов, ответов на запросы, личных контактов и контактов по телефону можно отнести: пресс-конференции, брифинги, встречи со СМИ, бизнес-ланчи, бизнес-ужины, презентации для СМИ, встречи СМИ с руководителями фирмы, интервью, экскурсии по организации, специальные мероприятия для СМИ (выезд на объект) и т.д.

Место. Для проведения таких мероприятий используются:

а) собственные помещения фирмы-организатора;

б) помещения информагентства;

в) арендуемые помещения (в гостинице, бизнес-центре);

г) места на открытом воздухе (выезд прессы на объект, экскурсия, поездка за город, на загородную базу организации).

В соответствии с программой мероприятия требуется: – достаточно места в основном помещении и наличие дополнительных, вспомогательных помещений;

– техническое оснащение или возможность установить требуемое техническое оборудование.

Реклама и информирование. Оповещение о мероприятии может происходить путем:

– рассылки информации о мероприятии по электронной почте или по факсу (в газеты, журналы, электронные СМИ, информагентства);

– помещения рекламы о мероприятии в печати;

– личных (телефонных) контактов с журналистами.

Иногда для последующей регистрации на пресс-конференции или другом мероприятии и для работы с журналистами необходимо получить подтверждение о присутствии со стороны приглашенных СМИ.

Представление информации. Заранее готовится программа мероприятия для СМИ: определяется время его начала, продолжительность, порядок выступлений, время для ответов на вопросы, а также для фуршета и других дополнительных элементов программы. Если предполагается выезд за пределы основного места (здания фирмы, информагентства), то в программе учитывается время перемещения и обеспечения мероприятия, возможный транспорт, необходимый для переезда.

Персонал. Прежде всего это участники основного мероприятия со стороны фирмы – руководители, другие выступающие, а также технический персонал – сотрудники, регистрирующие представителей СМИ, те, кто проводит прибывающих представителей СМИ до помещения, в котором проходит мероприятие (если возникает такая необходимость), лица, отвечающие за транспорт и за основную и дополнительную программу мероприятия (информационная и культурная часть).

Действия после мероприятия. Если ожидаются публикации о мероприятии, то PR-специалист может связаться по телефону или электронной почте с журналистами для уточнения информации, сообщенной фирмой на мероприятии (точные цитаты, дополнительные данные, согласование текста статьи по желанию журналиста).

Если целью мероприятия было поддержание или развитие отношений, то можно отправить благодарственные письма за участие в мероприятии или выразить благодарность по телефону, а также закрепить неформальные контакты с представителями СМИ.

Презентация продуктов или услуг

Место. «Привязки» к конкретному месту у такой презентации нет, это может происходить, например:

– в офисе (торговой точке) фирмы;

– в торговой точке другой фирмы (розничного продавца);

– на нейтральной площадке (в выставочном павильоне во время выставки);

– на открытом воздухе (во время фестиваля, гуляний, праздника, карнавала).

Реклама и информирование. Ввиду того, что такое мероприятие носит явно выраженный «пропагандистский» характер (реклама товара) и адресовано чаще всего широкой аудитории, которую может заинтересовать данный товар (услуга), то путем предварительного информирования целевой аудитории можно добиться более высокой доли целевой аудитории и лиц, уже заинтересованных в данном товаре (услуге), чем при обращении к случайной аудитории. Такое информирование может производиться методом рассылки приглашений, информирования в прессе (рекламные модули и статьи), на радио и ТВ. При этом упоминание факторов УТП (уникального торгового предложения) повышает уровень заинтересованности аудитории в данной информации.

Представление информации. Презентация товаров и услуг требует репетиции, желательно в месте проведения мероприятия, подготовки участников (инструктаж), знания всеми участниками конечной цели презентации (увеличение объемов реализации, повышение осведомленности о торговой марке или об отличии данного продукта / услуги от аналогичных продуктов конкурентов и т.д.).

Персонал. В зависимости от программы презентации товаров и услуг к нему можно отнести:

а) участников презентации – как сотрудников фирмы, так и привлеченных лиц (например, «модели» на презентации новой марки автомашины или специально приглашенные ведущие па презентации);

б) технический и вспомогательный персонал;

в) первых лиц фирмы и приглашенных VIP-лиц, участвующих в церемонии открытия презентации или какого-либо важного ее этапа.

Действия после мероприятия. Гости и посетители презентации, в зависимости от представленного товара или услуги, должны уходить с мероприятия либо имея представление, где и как они могут купить товар или воспользоваться услугой, либо зная, куда и к кому им обратиться за разъяснениями в отношении товара. Следовательно, те представители фирмы, которые отвечают за работу с клиентами, должны быть готовы к обращениям клиентов. Этой же цели служит распространение раздаточных материалов среди посетителей презентации и/или сбор информации о них самих (сбор визиток, регистрация, конкурс/викторина среди посетителей со сбором информации о них).

Открытие (презентации) места реализации товаров или услуг

Данное мероприятие проводится в случае завершения нового строительства здания или реконструкции существовавшего ранее, повлекшей за собой изменение стиля, архитектуры или (технологического) подхода к работе с клиентом.

Место. Такие мероприятия имеют четкое и заранее определенное место их проведения – это торговая точка или ее филиал или головной офис организации. При проведении такого рода презентаций могут использоваться также внешние прилегающие к зданию территории. Кроме того, если приглашаемая аудитория не слишком многочисленна, для усиления публичного эффекта могут демонстрироваться и внутренние помещения, обычно закрытые для посетителей (клиентов).

Так как помещение принадлежит организации или находится в ее долгосрочной аренде, то важную роль играет специальное внешнее его оформление в соответствии с корпоративным стилем организации. Необходимо также внутри здания и снаружи расставить или развесить указатели для ориентировки посетителей.

Реклама и информирование. Традиционно используются три способа информирования о предстоящем мероприятии – в сочетании или по отдельности:

а) информация на здании («Открытие ... числа», «До открытия ... дней»). Это возможно, так как организация имеет большую свободу действий в отношении декорационного оформления данного здания, не затрагивающего его архитектуру; кроме того, исключается необходимость нести большие расходы на рекламу мероприятия;

б) растяжки или указатели на улицах (дорогах) в непосредственной близости от данного здания или при подъезде к нему. Такой способ также нагляден, он обеспечивает охват широкой аудитории, особенно при презентации открытия торгового центра. Но в этом случае уже подразумеваются расходы (на производство и плату за размещение рекламы);

в) рекламные модули и статьи в СМИ, реклама на радио и ТВ.

В случае строго целевого характера мероприятия (нацеленного на ограниченную аудиторию) может быть использован четвертый способ – рассылка приглашений по почте или курьерами и приглашение конкретных лиц в ходе личных встреч.

Представление информации. Необходима разработка сценария такого мероприятия, официальная часть с торжественным разрезанием ленточки и т.п., выступления представителей фирмы и партнеров, включая представителей администрации (города, района); экскурсия по зданию; представление отделов, функциональных подразделений организации, сотрудников отделов, возможен также фуршет или другое угощение для участников.

Персонал. В данных мероприятиях это:

– руководители фирмы;

– ведущие, участники церемонии открытия – приглашенные VIP (партнеры, администрация), артисты;

– сотрудники фирмы, участвующие в акциях, следующих за торжественным открытием;

– технический персонал для обеспечения специальных эффектов, обслуживания техники, охраны и поддержания порядка и чистоты.

Действия после мероприятия. День открытия места реализации часто одновременно является и первым днем работы «презентуемого» заведения. Поэтому то, как начнется обслуживание в первый день, надолго определит успешность работы всего филиала, торговой точки; отношение общественности к организации будет зависеть не только от эффектности торжественной церемонии, но и от качества обслуживания клиентов сотрудниками (продавцами), от наличия или отсутствия текущих организационных проблем и от ассортимента товаров на прилавках.

Если же фактическая работа начинается со следующего дня или в ближайшем будущем, то приглашенные участники церемонии открытия, которые, как предполагается, станут клиентами, должны получить наиболее полное и правдивое впечатление о деятельности организации, о ее товарах и услугах и их функциональных свойствах, чтобы не оказалось расхождения между презентованной деятельностью и фактической, когда они придут в данное учреждение уже в качестве клиентов.

Официальные приемы

Это мероприятия со строгим перечнем приглашаемых лиц (или представителей организаций).

Место. Наиболее часто используемые места официальных приемов – это:

а) дворцы, музеи в крупном центре (городе);

б) официальные резиденции, так называемые «госдачи»;

в) здания фирм;

г) помещения для приемов в гостиницах;

д) летом – загородные резиденции или музеи, соседствующие с парками.

Реклама и информирование. Информирование о таком мероприятии осуществляется путем индивидуальной рассылки приглашений (часто изготавливаемых по оригинальным макетам специально к мероприятию) по почте, либо курьерами, либо по факсу. Наиболее важным для организации гостям (VIP), чье присутствие на приеме особенно значимо, приглашения могут быть вручены при встрече лично руководителем или представителем фирмы, организующей прием.

На приглашениях часто указывается просьба подтвердить принятие приглашения (R.S.V.P.) и телефон/адрес/факс, по которому такое подтверждение просят оправить. После рассылки приглашений и получения подтверждений список приглашенных лиц корректируется, что дает возможность пригласить дополнительное число участников взамен лиц, отказавшихся посетить прием.

Представление информации. Проведение приема включает в себя следующие элементы:

– встреча гостей и их регистрация; во время сбора гостей приглашенным ансамблем (или в записи) могут исполняться спокойные (лучше классические) мелодии;

– официальная часть приема, т.е. выступление руководителей организации, приглашенного VIP из администрации, фирмы-партнера, известного общественного лица или деятеля культуры; фуршет или другой вид угощения (ужин, барбекю).

Программа приема может включать в себя и другие элементы, носящие развлекательный характер (концерт, фейерверк и т.д.).

Персонал. Всех участников официального приема (не гостей) можно разделить на две категории (четыре подкатегории):

1) сотрудники организации, проводящей прием:

– руководители и ведущие сотрудники, работающие на приеме, как «лицо» фирмы;

– технический персонал занимающийся регистрацией и выдачей бэджей, обеспечением порядка, охраны;

2) сотрудники других организаций:

– VIP-выступающие (участники официальной части), от имени одного из которых (и с его согласия) совместно с руководителем фирмы-организатора приема может быть направлено приглашение на прием; к «профессиональным» участникам приема относятся и приглашенные артисты, участвующие в развлекательной программе для гостей;

– технический персонал, занятый обеспечением угощения гостей (кейтеринг), нанятая охрана.

Действия после мероприятия. Гостям, посетившим прием, которые представляют для фирмы потенциальный интерес (как потенциальные или существующие клиенты), можно отправить письма, в которых помимо благодарности за принятие приглашения посетить прием выражено желание фирмы начать или продолжить сотрудничество с фирмой, которую представляет данное лицо, или с ним как с физическим лицом (если организация предлагает товары или услуги для физических лиц или если данное лицо – VIP-персона). В письме также может быть указана дополнительная информация: адреса филиалов, контактное лицо (менеджер) в фирме-организаторе приема. Письма могут направляться и тем, кто не смог прийти, но в ходе подготовки приема при рассылке приглашений высказал заинтересованность в деятельности приглашающей фирмы.

Внутри фирмы необходимо свести воедино информацию, собранную всеми представителями фирмы на приеме и довести заключения организаторов и их выводы (о контактных лицах, потребности в товарах и услугах) до соответствующих подразделений – коммерческих, маркетинговых – и до руководства фирмы.

Выставки, экспозиции

Задачей участия фирмы в выставке является развитие и закрепление имиджа организации, ее товаров и услуг, используя наглядные формы, а также создание общественного интереса к деятельности фирмы и тестовые продажи (зондаж рынка).

Место. Местом проведения выставок чаще всего является «нейтральный» выставочный комплекс. Постоянно или долгосрочно действующая экспозиция чаще всего устраивается в помещениях самой организации либо се партнера или розничной торговой организации или в помещениях нейтрального посредника – торговой, промышленной ассоциации.

В вопросе о «месте» проведения выставки играет роль как общая площадь, за которую приходится платить, так и расположение выставочного комплекса или павильона по отношению к основному потоку посетителей выставки, а также возможность в рамках выделенной площади организовать пространство для текущих организационных нужд (хранение раздаточных материалов, сувениров, место для отдыха персонала) и для проведения переговоров или бизнес-встреч в узком кругу. Важно учесть и техническое оснащение выделенной площади (линии связи, электричество).

Реклама и информирование. Если на выставку планируется привлечь широкую аудиторию, го фирма-организатор выставки (Экспоцентр) отвечает за всю общую рекламу – в СМИ, наружное оформление (афиши, постеры, растяжки, реклама на транспорте).

Организация-экспонент, т.е. та, которая принимает участие в выставке, может привлекать внимание аудитории к своему участию в данном мероприятии (стенду) как путем рассылки или персонального вручения приглашений (билетов) па выставку среди своих существующих и перспективных клиентов, так и используя СМИ постеры, размещая рекламные модули в СМИ и используя PR (например, интервью руководителя, в котором он рассказывает о предстоящей выставке как этапе публичной деятельности фирмы).

Способствовать повышению внимания аудитории к участию фирмы в выставке может информация о специальных акциях, запланированных на выставке: предоставление льгот, скидок, розыгрыши, вручение призов, проведение шоу.

Представление информации. Программа представления фирмы на выставке может включать в себя как работу у стенда, так и дополнительные мероприятия: презентации, шоу, розыгрыши.

На выставке должно быть достаточно раздаточных (рекламных) материалов, которые должны адекватно представлять экспонируемые товары и услуги и контактную информацию фирмы.

Необходимо составить график работы специалистов у стенда, включая консультации специалистов в определенные часы.

Персонал. Персонал должен быть тщательно подобран в соответствии с целями фирмы на выставке, ее товарами и услугами, представляемыми там. Необходимо регистрировать контакты, собирать визитки посетителей, раздавать визитки и буклеты фирмы, уделяя внимание всем обратившимся, а также следить за чистотой и порядком. Каждый представитель организации должен иметь бэдж с названием фирмы.

В случае если на выставке планируется презентация товара или услуги, могут привлекаться специалисты из других организаций (артисты, «модели», консультанты).

Действия после мероприятия. При подготовке участия фирмы в выставке необходимо уяснить, какой окончательный общественный эффект (помимо продаж на выставке, если они планируются) желательно достигнуть. Часто конечной задачей является расширение клиентской базы, что возможно только в случае, если в ходе выставки ведется учет контактов, а после нее – на основе созданной или дополненной и скорректированной базы данных по клиентам – проводится анализ такой базы, ее структуры, потребностей клиентов. Па основе базы данных строится работа коммерческих и маркетинговых подразделений фирмы, а создают или корректируют ее тс работники фирмы, которые работают у стенда в ходе выставки, и их руководитель (менеджер по выставочной деятельности).

Конференции, семинары

Место. Для конференций и семинаров часто используются:

а) конференц-залы в гостиницах, конференц-центрах;

б) помещения большого и среднего размера во дворцах;

в) собственные помещения организаций.

Для проведения конференции часто требуется несколько помещений: для пленарного заседания и работы по секциям или круглым столам. Большие конференции часто сопровождаются приемами; обычно их проводят недалеко от помещения, где проходит конференция, или на время приема переоборудуется само помещение. Конференция может также сопровождаться выставкой по смежной тематике, и если это все проходит «под одной крышей», то увеличиваются требования к помещению, зато для участников – лиц и фирм – эффект от такого мероприятия усиливается.

Ввиду того что конференция или семинар иногда проходят в течение нескольких дней, появляется необходимость размещения в гостинице участников из других городов и стран с оплатой за счет участников или организаторов.

Если предполагается прибытие на конференцию большого числа участников высокого уровня, то возникает вопрос парковок, что также входит в комплексный перечень требований к месту.

Организация основного пространства мероприятия осуществляется в зависимости от планируемых событий: от числа участников, выступлений, форм их общения (пленарное заседание, круглый стол, кофе-брейк и т.д.).

Реклама и информирование. При подготовке конференции важную роль играет ее предварительная программа, которую организаторы готовят заранее в течение нескольких месяцев. В ней указаны даты, время, место проведения, примерный или ожидаемый перечень выступающих, темы запланированных выступлений. В первоначальный пакет-приглашение участвовать в конференции (семинаре) может также входить форма заявки на участие, финансовые условия участия и проживания, информация о предыдущих аналогичных мероприятиях, некоторые материалы таких прошлых мероприятий, информация о месте проведения (городе), список дополнительных мероприятий (приемы, культурная программа по вечерам или в выходные).

Для увеличения эффективности реакции целевых групп на приглашение участвовать в конференции иногда предпринимаются дополнительные меры с использованием СМИ: публикация рекламных модулей, рекламных статей или интервью, касающихся планируемого мероприятия. Обычно это осуществляется организаторами конференции; в то же время и фирмы-участники сами могут информировать других участников и широкую общественность о своем предстоящем участии в конференции.

Информирование о семинарах, ввиду меньшего чиста участников, осуществляется ближе к дню их проведения, преимущественно методом «прямого маркетинга», т.е. путем рассылки писем, факсов целевым аудиториям, но иногда применяется и размещение рекламных блоков в СМИ, преимущественно печатных.

Представление информации. За несколько дней до начала конференции полностью формируется окончательная программа, выстроенная по определенным принципам, определяемым организаторами. Имиджевой рекламой для фирмы является представление мнения ее сотрудников – участников конференции, отражающее точку зрения фирмы. Оптимальное время представления точки зрения фирмы – в начальный период пленарного или секционного заседания. Лучше всего это сделать сразу после выступления «ключевого» спикера, когда внимание аудитории еще некоторое время находится на наиболее высоком уровне.

Кроме того, фирма-участник конференции «представляет» себя в кулуарах, где её сотрудники общаются с другими участниками конференции; перед конференцией их необходимо снабдить требуемым количеством раздаточных материалов и разъяснить ту роль, которую они могут выполнить на конференции не только для себя (как специалистов), но и для всей фирмы. Если фирма является спонсором конференции или семинара, появляется возможность разместить стенды, плакаты, другую символику фирмы и се рекламные материалы.

Персонал. На конференции фирма представлена своими сотрудниками, и из того, насколько удачно они выступают, насколько активно участвуют в дискуссии, как общаются в кулуарах: собирают информацию, распространяют устно и с помощью раздаточных материалов информацию о своей фирме, о ее деятельности, о товарах и услугах, о её точке зрения на главный обсуждаемый вопрос конференции и на другие вопросы, которые волнуют большинство участников конференции, – складывается представление об организации, в которой они работают. Итоговый анализ собранной информации, перечень контактов, возможные потенциальные клиенты – вся эта информация должна передаваться в коммерческие и маркетинговые подразделения для последующего использования.

При организации и проведении фирмой семинара ведущие этот семинар лица фактически занимаются скрытой «продажей» организации, которую они представляют, поэтому для проведения семинара необходимо выбирать квалифицированных специалистов, которые к тому же умеют работать с аудиторией.

Действия после мероприятия. Основные действия после участия в конференции (ее проведения) – это анализ полученной информации и состоявшихся контактов и доведение результатов этого анализа до заинтересованных подразделений. Полученная информация не ограничивается произнесенными выступлениями, а включает в себя мнения, высказанные в кулуарах, во время других событий конференции (приемов, культурной программы).

Коммерческая значимость участия в выставке повышается, сели об установленных на конференции контактах узнают те сотрудники фирмы, которые отвечают за отношения, бизнес, продажи тем организациям, с представителями которых состоялись беседы. Эти беседы и контакты анализируется, так как они представляют собой «моментальную фотографию» рынка, на котором присутствует фирма, и их анализ позволяет сделать выводы о правильности ее стратегии, требуемых переменах, в том числе и в публичной политике.

Семинары – мероприятия, позволяющие получить более детальное мнение меньшего количества людей; семинары-представления нового продукта более похожи на фокус-группу, где количественные исследования заменяются на качественные. При проведении семинара для специалистов есть возможность более подробно разъяснить конкретным представителям целевой аудитории преимущества или недостатки, а также особенности определенных товаров, услуг, что невозможно сделать в отношении более массовой аудитории в силу ее разнородности, различного образовательного уровня в отношении конкретных вопросов, а также из-за недостатка времени.

Мероприятия в сфере спонсорства и благотворительности

Место. Если спонсируемые мероприятия происходят в помещениях других организаций (на стадионах, в концертных залах) либо спонсорство не локализовано (например, это «информационный спонсор»), то представление общественности действий в сфере благотворительности чаще всего происходит в помещениях организации, получающей благотворительную помощь.

Спонсируемые мероприятия могут иметь многих спонсоров, часть из которых имеет и более высокий статус (титульный, генеральный спонсор); они также могут влиять на выбор места. При оказании благотворительной помощи её получателем может оказаться не только конкретная организация, но и фонд, распределяющий данные средства среди организаций, и выбор места представления общественности действий в сфере благотворительности осуществляется совместно фирмой, предоставляющей помощь, и ее конечным получателем или фондом.

Реклама и информирование. Организаторы мероприятий, спонсируемых организацией, часто самостоятельно осуществляют распространение информации о таких мероприятиях. Иногда, особенно в случае «информационного спонсорства», когда организация-спонсор предоставляет не финансовые средства, а свои информационные ресурсы, эти ресурсы используются и как каналы донесения информации о мероприятии.

При оказании благотворительной помощи в распространении информации о предстоящей акции могут участвовать обе стороны – как получатель помощи, так и благотворитель.

Представление информации. Спонсируемое мероприятие идет по своей собственной программе, но при заключении договора о спонсорстве необходимо заранее четко зафиксировать все элементы имиджевой рекламы компании, которые гарантирует организатор мероприятия своему спонсору, – спонсорский пакет. Спонсорский пакет может включать в себя рекламу на афишах, в месте проведения (в зале, на стадионе, на площади или в парке и т.д.), указание спонсора в СМИ при рекламе мероприятия, распространение информации спонсора на мероприятии, другие возможные элементы.

В случае благотворительности такой четкой фиксации условий нет, как нет и способов (финансового) воздействия в случае невыполнения оговоренных условий – упоминаний благотворителя, размещения его символики на мероприятии.

Персонал. При спонсировании мероприятия основная нагрузка на персонал ложится в период подготовки к мероприятию, начиная с момента заключения договора на оказание спонсорской помощи (в который включаются те элементы рекламы и продвижения имиджа фирмы, которые ею будут предоставлены), изготовления и доставки элементов наружного оформления и дополнительных материалов (буклетов, рекламных брошюр, образцов товаров) и заканчивая самим распространением этих материалов на мероприятии.

Акции в сфере благотворительности требуют присутствия представителя руководства организации или уполномоченного им лица (PR-менеджера) при представлении роли организации-благотворителя, например, вручение чека или торжественное подписание договора дарения.

Действия после мероприятия. Ввиду очевидного имиджевого характера спонсорства и благотворительности эффект от проведения подобного мероприятия следует непосредственно за мероприятием, хотя в случае со спонсорством, когда на спонсируемом мероприятии проводится презентация товаров и услуг, возможен всплеск интереса и увеличение числа обращений к фирме, касающихся ее деятельности и производимой продукции.

Вместе с тем более долгосрочное использование фактов благотворительности возможно посредством распространения информации о предоставленных средствах или прочей помощи – в СМИ, в буклетах фирмы, в толовых отчетах, в выступлениях руководителей на официальных мероприятиях: годовых собраниях акционеров, совещаниях, конференциях.

Оригинальные специальные мероприятия

Это такие мероприятия, которые фирма разрабатывает и реализует, основываясь на своих фактических планах и потребностях – внутрикорпоративных и внешних. Такие события могут быть связаны как с конкретной датой (юбилей организации, день работника данной отрасли, календарный праздник), так с сезоном (зимние гуляния, «белые ночи») и с событием в жизни фирмы и ее деятельности вместе с другими партнерами.

Место. Такие мероприятия могут проводиться в самых разных местах: в помещении организации, в арендуемых помещениях и зачах (ресторанах), на открытом воздухе – все зависит непосредственно от программы мероприятия.

Реклама и информирование. Для внутрифирменных мероприятий информирование сотрудников производится через корпоративную информационную сеть, информационные бюллетени, объявления на стендах, по корпоративной радиотрансляционной сети, на собраниях персонала.

Для внешних мероприятий могут использоваться СМИ (рекламные модули и статьи руководителей и PR-специалистов), а также размещение информации о мероприятии в местах реализации товаров и услуг (филиалах, отделениях, торговых точках).

Представление информации. Данные мероприятия ввиду их разнообразия (чествование лучших специалистов или ветеранов, представление новых технологий) требуют разработки и индивидуальных сценариев с учетом их специфики, следующих основной цели мероприятия – развитию корпоративной культуры фирмы (корпоративного духа), развитию внешнего имиджа организации, укреплению имиджа организации, демонстрации ее устойчивости, традиций, потенциала, возможностей.

Персонал. Весь персонал, участвующий в таких мероприятиях, фактически является не только «единым участником», но и коллективным каналом информации для других аудиторий. Например, праздник (юбилей) градообразующего предприятия – это и праздник для города, так как члены семей работников предприятия и коллективы организаций, связанных с данным предприятием, также заинтересованы в успешной деятельности данного предприятия и могут быть вовлечены как в подготовку, так и в проведение мероприятия.

Кроме того, важную роль играют ведущие мероприятия (это могут быть и приглашенные лица) и руководители фирмы.

Действия после мероприятия. Они заключаются в закреплении эффекта, достигнутого на мероприятии:

а) для внутрифирменного – создание лучшего рабочего климата на предприятии, осознание каждым работником своей важности и значимости на предприятии;

б) для внешнего – понимание важности и роли фирмы в жизни города или региона, ее передового характера в технологическом или производственном плане.

Эти цели могут быть достигнуты путем публикаций в корпоративных и в общегородских и региональных СМИ информации как рекламного, так и информационного характера (выпуски новостей по ТВ и радио).

Акции с использованием баз данных

Предварительно созданные базы данных с сегментацией по типу клиентуры, приоритетам, покупательскому поведению позволяют нацелено обращаться к различающимся по своим характеристикам аудиториям и проводить PR-мероприятия, которые более всего интересны именно этим аудиториям.

Место. Такие акции могут проходить как в собственных помещениях (филиалах, отделениях), так и с использованием либо печатной продукции, либо электронных средств связи (электронная почта) – с доставкой информации клиенту.

Реклама и информирование. Для проведения таких мероприятий могут использоваться как существующие в организации базы данных, так и новые. Для создания новых или пополнения существующих может применяться технология купонов (отрывные части объявлений, которые заинтересовавшееся лицо отправляет в фирму, заполнив свои данные), проведение специальных промо-акций, пополняющих такие базы данных, или, например, использование перечня обратившихся в фирму клиентов в результате конкретной рекламной кампании.

Представление информации. Форма представления зависит от канала информирования: если предполагается личное общение с группой клиентов, то необходима разработка сценария; если предполагается рассылка информации в печатном или электронном виде, то предполагается создание макета рассылки (издания), подготовка информационного содержания, производство и отправка сообщений (бюллетеней).

Персонал. В данное мероприятие вовлечен персонал, создающий (составляющий, корректирующий) базу данных, готовящий информационную начинку рассылки или акции для группы клиентов, а также те, кто может участвовать в личном общении с адресатами мероприятия как при представлении информации, так и после него, в случае возникновения интереса к фирме и ее товарам и услугам.

Действия после мероприятия. Эффективность таких мероприятий может быть достигнута только тогда, когда сотрудники фирмы, отвечающие за непосредственную работу с клиентами, знают о таких мероприятиях и готовы реагировать на обращения клиентов в результате такого мероприятия. Поэтому предварительный инструктаж сотрудников и последующий мониторинг их работы с поступающими обращениями – залог успеха такого мероприятия.

Прочие мероприятия

Как более частные PR-действия, которые включаются в другие PR-мероприятия, можно рассматривать выступления – на семинаре, проводимом другой организацией, на конференции, при открытии выставки; прием (фуршет) перед началом мероприятия, совместное (с целевой группой) посещение организации, стороннего мероприятия.

*** I. Психологические основы повышения имиджа организации; особенности формирования и повышения имиджа лидера; основы конфликтологии; действия в условиях кризиса и конфликта

Имидж организации и лидера; элементы имиджа, особенности имиджа лидера. Формирование и повышение имиджа в ходе избирательной кампании - методы и средства. Внешнее проявление и внутреннее содержание имиджа.

II. Медийные средства формирования и повышения имиджа в работе пресс-служб

Процесс влияния пресс-служб на общественное мнение: определение целевой и ключевой аудитории, виды и категории целевых аудиторий, внешняя и внутренняя аудитория, журналисты как ключевая аудитория. Каналы выхода на различные аудитории: СМИ, мероприятия и акции, документы, критерии отбора и оценка эффективности воздействия разных каналов. Стратегия и тактика использования СМИ в связях с общественностью. Организация работы корпоративного пресс-центра, пресс-бюро, подготовка материалов для СМИ, профессиональные стандарты во взаимоотношениях со средствами массовой информации. Виды рабочих мероприятий: пресс-конференция, выставка, рабочая дискуссия, интервью и пр. Виды документов: информационные, имиджевые, корпоративные; пресс-релиз - как его готовить. Обеспечение доступа журналистов к информации; анализ публикаций, проведение брифингов и пресс-конференций. Инициирование дискуссий в СМИ, размещение информации в СМИ; другие формы работы с прессой.

III. Эффективная PR-служба

Организация и планирование работы современной PR-службы бизнес-компании. Планирование и организация информационно-аналитической работы. Информационные кампании как один из инструментов в деятельности PR-службы. Управление коммуникациями компании в экстремальных условиях: задачи PR-службы. Психологические аспекты в деятельности PR-службы. Управление внутренними коммуникациями PR-службы. Сбор и обработка информации, подготовка текстов для различных информационных каналов как составная часть работы PR-службы. Телекоммуникационные и компьютерные технологии в деятельности PR-службы.

IV. Как сделать информационные ресурсы компании более эффективными

Информационные ресурсы компании в системе бизнес-коммуникаций. Корпоративные издания как инструмент бизнес-коммуникации. Контент и способы его представления в корпоративном издании.

V. Организация информационной работы и взаимодействия со СМИ и общественностью

Организация и проведение кампаний в сфере связей с общественностью. Организация и распределение основных информационных потоков. Базы данных, их источники и способы формирования. Особенности проведения информационных кампаний в регионах. Пресс-конференции - подготовка, репетиции, проведение. Анализ публикаций СМИ, использование результатов анализа для совершенствования взаимодействия со СМИ, инициирование дискуссий в СМИ. Организация взаимодействия с общественными организациями; особенности выстраивания отношений с НКО.

VI. Пресс-служба сегодня: методика работы и менеджмент, четкая структура при гибкой организации

Общая характеристика и функции современных пресс-служб, информационная работа государственных учреждений со средствами массовой информации и общественностью. Организация публичных акций, налаживание двусторонней активной связи "организация-население". Структура и принципы организации современной пресс-службы, формы и методы работы современной пресс-службы со СМИ, общественностью и политическими организациями. Функции пресс-секретаря, требования к качествам, которыми он должен обладать. Планирование и программирование работы пресс-службы. Редактирование информационных материалов, спичрайтинг. Мониторинг состояний информационной среды, пресс-клиппинг, формирование и ведение баз медиа-данных. Подготовка и рассылка пресс-релизов, организация пресс-мероприятий. Поддержание деловых отношений с типографиями, издательствами и пр. Работа пресс-служб в кризисных ситуациях.

VII. Информационные атаки в бизнесе и не только: как их распознать и от них защититься

Природа социального конфликта, структурные элементы конфликта, процесс и динамика конфликта, проблема типологии конфликтов, человеческий фактор в конфликте. Проблема коммуникаций в конфликтных ситуациях; коммуникации как источник конфликта. Связи с общественностью как средство кризисного регулирования, как средство предотвращения конфликта или минимизации его последствий. Методы распознавания информационных атак и их заказчиков. Формы защиты от информационных атак и противодействия им.

Учебный комплекс предназначен руководителям различных организаций и предприятий, бизнесменам, редакторам и журналистам средств массовой информации, специалистам по связям с общественностью и рекламе различных ведомств и предприятий, руководителям и менеджерам отделов рекламы и PR организаций и предприятий, руководителям и менеджерам служб по работе с персоналом, руководителям и менеджерам по продажам и закупкам, а также всем тем, кто участвует в переговорных процессах в бизнесе, политике и общественной деятельности.

*** Даже если компания не проводит PR-мероприятий в Интернет, тем не менее, она должна заботиться о том, как она в нем представлена. Упоминание компании или ее услуг в Интернет-СМИ, обсуждение в веб-конференциях - все это создает независимый от самой компании PR-бэкграунд (фон), который может быть как положительным, так и отрицательным. И этим бэкграундом компания должна управлять: если не активно (сюда относится проведение собственных PR-мероприятий для достижения поставленных целей), то хотя бы ежедневно проводить мониторинг Сети и в случае необходимости своевременно предпринимать действия. Это критическое условие выживания организации, от выполнения которого зависит само ее существование»[1].

Связи с общественностью могут содействовать развитию следующих факторов: повышению уровня осведомленности — может достигаться путем публикации материалов на собственном сайте и размещением статей в СМИ Интернета для привлечения внимания к фирме, продукции или идее;

укреплению доверия — наличие доверия является одним из основополагающих факторов в среде Интернет, поскольку она не позволяет произвести реальный контакт покупателя с торговцем по причине своей виртуальной природы.

Основными видами специфики «Интернет – присутствия» являются баннерная реклама и контекстная реклама. Баннер (от англ.banner – флажок) это ограниченный фрагмент изображения, статичного или динамичного, который, как правило, « выводит» пользователя на обширный материал, носящий рекламный характер[2]. Также, существует контекстная реклама – механизм, использующий основной мотив большинства посетителей Сети – поиск информации – и выдающий по результатам информационных запросов рекламные сообщения. Главный принцип контекстной рекламы - реклама должна идеально вписываться в содержание веб-страницы. В это и заключается главное различие между баннером и контекстной рекламой. Баннер же, может появиться в любой момент и на любом сайте. Разумеется, только рекламными формами возможности собственно коммуникационного менеджмента в Сети не исчерпываются[3]. Есть и конкретные PR-инструменты.

Основными элементами PR-кампаний в Интернет принято считать следующие: создание тематических сайтов, новостные каналы, размещение пресс-релизов и статей, организация пресс-релизов и статей, организация онлайн-встреч с пользователями, видеоконференций, работа с дискуссиями, форумами, чатами, анкеты, конкурсы, викторины, лотереи, специальные мероприятия, спонсорские и партнерские программы. Для того чтобы привлечь внимание к компании или продукту, в Интернете проводятся также PR-мероприятия[4]. Это может быть, например, проведение лотереи, викторины или конкурса с призами. На сегодняшний день очень популярны пресс-конференции в режиме он-лайн, которые дают возможность выйти на прямой контакт с аудиторией, а затем поместить состоявшуюся дискуссию в общедоступный архив. В зависимости от целей пресс-конференции это может быть как обсуждение конкретной проблематики, так и интервью с известными личностями. Любое мероприятие или событие – это информационный повод, который хорош тем, что заставит о себе говорить и писать[5]. В Интернет наиболее значимые события попадают в основном с помощью пресс-релизов и новостей на страницах самих корпоративных сайтов и специальных новостных изданий. Любую информацию здесь, как и в печатных СМИ можно подать так, как это будет более всего выгодно и удобно заинтересованному лицу[6].

Связи с общественностью могут содействовать развитию следующих факторов:

· повышению уровня осведомленности — может достигаться путем публикации материалов на собственном сайте и размещением статей в СМИ Интернета для привлечения внимания к фирме, продукции или идее;

· укреплению доверия — наличие доверия является одним из основополагающих факторов в среде Интернета, поскольку она не позволяет произвести реальный контакт покупателя с торговцем по причине своей виртуальной природы. Поэтому размещение информации на сайте и ее постоянное обновление, наличие интерактивных инструментов взаимодействия с компанией, публикация статей на других ресурсах наряду с повышением осведомленности общественности являются хорошими методами укрепления доверия; стимулированию сбыта — мероприятия по связям с общественностью могут улучшить показатели сбыта, стимулировать работу посредников, поднять энтузиазм дилеров компании;

снижению затрат на стимулирование сбыта — расходы на связи с общественностью в Интернет могут быть значительно ниже, чем аналогичные в традиционных средствах массовой информации или расходы на организацию рекламы в Интернет; чем меньше средств отпущено на стимулирование сбыта, тем целесообразнее использование связей с общественностью.

Параллельно этому Интернет предоставляет возможность контактировать получателям информации с новостными СМИ и корпоративными сайтами[7]. Это достигается с помощью создания специальной интерактивной формы регистрации посетителей сайта, их интересов, предпочтений, вопросов и т. д. На некоторых сайтах регистрация участников происходит при загрузке, посетитель получает свое имя и пароль. На других сайтах предусматривается специальная форма в виде обращения к посетителям, в которой предлагается оставить свои основные координаты, а также интересующие вопросы и пожелания к разработчикам сайта. Такие формы позволяют производить мониторинг «общественного мнения», определять потребности и спрос на информацию, в том числе – осуществлять двусторонний контакт посредством электронной почты. Конференцию «on-line» также, как и пресс-конференцию, ведет модератор (организатор), может быть специальное приглашенное лицо (если конференция проводится по заранее заданной тематике), в ней могут участвовать журналисты.

В настоящее время в Интернет присутствует значительное количество новостных и информационных сайтов. Как и печатные СМИ, многие из них будут рады получить и после соответствующей обработки опубликовать интересную для своих читателей информацию. Для этого по итогам мероприятия или события составляется пресс-релиз, в котором нужно подать новость так, чтобы она была максимально интересна для журналиста или редактора сайта. При формировании содержания пресс-релиза стоит учитывать, что для сети он должен быть несколько короче, чем для обычных СМИ. Обусловлено это, прежде всего тем, что большинство получателей будет читать пресс-релиз, во-первых, с экрана монитора, а во-вторых, в ряду аналогичных сообщений, приходящих десятками в почтовый ящик редактора. Если суть новости предполагает более детальное описание, лучше выложить подробности, фотографии на специальной странице специального сайта, указать соответствующие ссылки и сообщить адрес.

Рассылая новости в он-лайн СМИ, важно не забывать, что в данном случае работают те же самые законы, что и в печатных средствах массовой информации. Необходимо очень четко понимать, какому изданию могут быть интересны новости компании и кому конкретно в редакции необходимо отправлять эти новости. Нельзя пользоваться веерными рассылками. Журналисты он-лайн изданий, точно также как и журналисты печатных СМИ, ежедневно получают десятки новостей от компаний, из них только единицы берутся за основу будущих публикаций. Используя «веерную» рассылку, компания рискует потерять доверие журналистов, и действительно важная новость о компании просто затеряется в потоке никому не нужных пресс-релизов[8]. Для наиболее эффективной работы с он-лайн СМИ следует составить подробную базу журналистов с указанием названия издания и краткого описания редакционной политики, обязательно подробно указать темы, по которым работает журналист, постараться занести в базу реакцию журналиста на предыдущие пресс-релизы от компании или статьи, которые писал этот автор ранее[9]. При наличии такой базы, в дальнейшем будет удобнее составлять список рассылки пресс-релизов. Непосредственно отправляя пресс-релиз по электронной почте, следует указать в теме письма краткое название пресс-релиза, по возможности не использовать вложенные файлы, лучше поместить пресс-релиз в поле текста электронного письма. Любые «тяжелые» картинки или презентации следует отправлять приложением к электронному письму только после того, как на это будет получено согласие журналиста[10].

Распространять информацию можно двумя способами:

- самостоятельно рассылать пресс-релизы и новости по электронной почте,

- поручение рассылки специальной службе распространения пресс-релизов для журналистов по специальным базам данных.

Многие он-лайн СМИ и Интернет порталы практикуют транслируемые в сети интервью с представителями компаний, политическими и государственными лицами и т. д. За это время читатели могут заранее присылать свои вопросы на адрес электронной почты или могут задать свой вопрос непосредственно во время он-лайн интервью. Обычно интервьюируемый успевает за один час общения подробно ответить на 10-15 вопросов. Он-лайн интервью - довольно распространенный PR инструмент, особенно широко используемый политическими деятелями и директорами компаний, работающих на массовом рынке.

В принципе любая награда – это PR событие, мероприятие.

Награду можно считать PR-проектом, во-первых, потому, что это «promotion» самой награды, компании или организации ее вручающей, во-вторых, это привлечение внимания общественности к событию или проблеме, в-третьих, привлечения спонсоров и обеспечение их «узнаваемости». За счет проведения подобных мероприятий налаживаются и укрепляются связи компаний между собой и со значимыми лицами и организациями. Номинация на награду, а особенно ее получение, может привлечь значительное внимание к Интернет - проекту, поднять его авторитет и увеличить посещаемость корпоративного сайта.

В Интернет существует множество наград различного профиля и уровня престижности. Их можно разделить на две категории.

Первую составляют конкурсы, проводимые вне сети (off-line конкурсы). Они проводятся, как и все обычные награждения (с привлечением прессы и спонсоров, авторитетного жюри и т.д.). Таких внесетевых наград не много, но они более престижны, чем чисто сетевые награды. Самыми распространенными видами наград в сети являются награды за содержание, оформление страниц. Обычно награждение представляет собой помещение на награждающем сайте специальной ссылки или просто включение награжденного сайта в определенный список. Однако считается, что, сетевые награды больше всего пользы приносят тем, кто организуют, и инициирует награждение. Поэтому такие организации часто дают награды не за заслуги, а ради саморекламы (чтобы на награжденном сайте появилась ссылка на награждающий)[11].

Существуют Интернет пресс-центры, которые представляют собой офис информационной службы, оборудованный для проведения конференций в режиме on-line-видео по каналам Интернета. Они позволяют проводить интерактивные конференции, когда у журналиста даже из удаленного региона есть возможность задать вопрос и получить ответ ньюсмейкера в режиме реального времени. В средних и крупных организациях Интранет-ресурсы компании внутреннего пользования широко применяются и во внутрикорпоративном PR, где они выполняют интегрирующую функцию. Самый простой инструмент таких внутрикорпоративных коммуникаций — это база данных по сотрудникам компании, которая содержит базовую информацию о каждом минимум - ФИО, дата рождения, занимаемая должность. Другие распространенные инструменты - это корпоративные электронные СМИ, внутрикорпоративные форумы и персональные странички «карьерного роста» в Интранет.

Социологические исследования показывают, что приоритеты российских PR-специалистов в использовании инструментов PR в Интернет располагающиеся следующим образом. На первом месте – разработка и поддержка корпоративного веб-ресурса – сайта компании. Если рассматривать сайт как бизнес-систему, то необходимо очертить её границы. Мы предлагаем определить эту систему как объединение представителей целевых групп, относительно которых у компании есть (или могут быть) коммуникативные цели, а также цели по организации потоков информации в рамках бизнес-процессов. В некоторых случаях она может включать и материальные потоки – в случае, когда продуктами компании являются информационные продукты, которые могут быть переданы с использованием электронных каналов передачи информации[12].

Если компания ставит перед собой цель формирования общественного мнения о себе и продукции, которую она продает, тем более если в компании есть PR -служба, то Интернет-сайт может служить прекрасным инструментом для связей с журналистами, не говоря уже о том, что при продуманной организации взаимодействия с ними PR-служба компании получает возможность формирования базы контактной информации. Например, с помощью регистрации для доступа к закрытым материалам для прессы или предоставления e-mail для первоочередного получения пресс-релизов компании[13]. Хотя существует достаточно большое количество описаний различных функций, которые выполняет сайт, определяющими являются три набора базовых функций сайта, которые включают подчиненные функции:

1. Бизнес-функции – функции, которые связаны с участием в движении материальных и информационных потоков при осуществлении бизнес-деятельности компании.

2. Коммуникативные функции – функции обмена информацией между компанией и целевыми группами внешней среды компании, а также во внутренней среде компании.

3. Сервисные функции – функции, удовлетворяющие потребностям целевых групп, в том числе и потребностям, связанным с комфортным использованием самого сайта; предоставляемые им для обеспечения их присутствия на сайте.

Поэтому он должен соответствовать следующим критериям:

1. Информативность. Веб-сайт должен содержать максимально исчерпывающую информацию по тому или иному кругу вопросов, в зависимости от его тематической направленности. Именно ради информации люди подключаются к сети, тратят свои время и деньги.

2. Функциональность. Информационная насыщенность веб-системы предполагает размещение большого количества текстового материала, как в виде HTML-страниц, так и в виде содержимого баз данных. Для достижения требуемой функциональности необходима реализация хорошо продуманной, грамотоно реализованной и эффективной поисково-навигационной концепции.

Удобная навигация - это когда пользователь может получить доступ к любому интересующему его материалу в два-три нажатия мыши[14].

3. Художественный дизайн. Для виртуального офиса графическое оформление материалов столь же важно, как и его информационное наполнение. Рекомендуется находить художественные решения в рамках оффлайнового корпоративного стиля и с учетом статуса веб-системы. При этом, один из показателей, отличающий любительский веб-узел от профессионального - единый стиль оформления.

4. Поддержка и актуализация данных, постоянное обновление. Еще один немаловажный фактор - регулярная актуализация информационного содержания и постоянное развитие графического дизайна в рамках выбранной концепции. Материалы на сервере не должны устаревать. Новизна, разнообразие, своевременность освещаемых событий в сочетании с должным художественным оформлением необходимы для удовлетворения информационных и эстетических потребностей посетителей.

5. Надежность и безопасность. Нередко преградой для привлечения и удержания потенциальных клиентов в Интернете, если мы имеем дело с бизнес-проектами, являются вопросы, связанные с безопасностью финансовых транзакций и передаваемой конфиденциальной информации.

Таким образом, разработка и внедрение на сервере единой политики администрирования и комплексного подхода к решению задач информационной безопасности является чрезвычайно важной проблемой, способной оказать значительное влияние на формирование позитивного образа.

6. Использование интерактивных компонент и обратная связь с читателями, что позволяет осуществлять прямой контакт с партнерами и клиентами, упрощает процедуру распространения новостей, уменьшает затраты на обновление различных данных и т.д. "Интерактивность подразумевает взаимодействие, при котором одна сторона предоставляет другой информацию, а затем получает ответ, основанный на переданных сведениях.

К интерактивным составляющим сайта можно отнести: средства сбора и представления статистики посещений, анкеты и опросные формы, система голосования, средства осуществления обратной связи (гостевые книги, конференции), средства общения в режиме реального времени (чаты), средства формирования заказов на товары и услуги (on-line витрина), локальные поисковые системы[15].

7.Оригинальность. Для PR-деятельности это весьма благоприятное обстоятельство, так как большинство проблем, с которыми сталкиваются специалисты в этой области, требуют нетривиальных решений, многие из которых в реальной жизни просто неосуществимы.

8. Адрес для web-сайта. Отсутствие у сайта собственного доменного имени нередко трактуется посетителями сервера как нехватка у его хозяев средств на регистрацию или как их несерьезный подход к делу. Адрес должен отвечать следующим требованиям:

- запоминаемость

- краткость

- простота в написании

- простота в произношении (воизбежании ошибок при наборе)

- содержание в себе названия компании, либо ее основной сферы деятельности, продукта, услуги и т.п.

9.Работа с заголовками. В деле привлечения читателя к конкретному материалу на сайте заголовки играют не последнюю роль. Статьи с неэффектным и непонятным названием, не зависимо от их внутреннего содержания, могут остаться без должного внимания читательской аудитории.

10. Этичность. Как известно, всемирная паутина никому не принадлежит, и у нее нет какого-либо единого руководящего центра. Чтобы не портить впечатления посетителей от своего сайта, всегда следует проявлять разборчивость в выборе рекламодателей и не размещать на сайте баннеры, рекламирующие ресурсы сомнительного содержания, а также внимательно следить за ходом дискуссий в гостевых книгах и форумах - подобный канал общения требует постоянного контроля.

Сайт организации – ее лицо в сети Интернет [16]. Сайт должен содержать все сведения, которые компания считает нужным сообщить своим клиентам. Обычно сайт содержит описание компании, контактную информацию, новости, достижения. Иногда полезно поместить на сайт форум или гостевую книгу для обратной связи с посетителями. Часто корпоративный сайт фактически заменяет собой офис. Некоторые владельцы сайтов даже заказывают веб-дизайнерам оформление, схожее с офисными интерьерами.

Но сам по себе сайт не гарантирует интерес к организации. Ведь чтобы посетитель зашел на сайт, он либо должен знать его точный адрес в Интернет, либо попасть на него по ссылке с другого, более известного сайта. Чаще всего роль «проводников» во всемирной паутине выполняют поисковые программы (поисковые машины). Одним из наиболее значимых инструментов PR в Интернет российские специалисты назвали продвижение сайта в поисковых системах. Только после регистрации сайта в основных поисковых машинах, можно говорить о нем как об эффективном инструменте public relations. аудитория сети достаточно динамична, поэтому после запуска веб-системы в эксплуатацию, ее состав и качественные характеристики необходимо периодически проверять.

Для количественной оценки аудиторий отдельных сайтов используются два основных показателя:

- Site Reach (размер аудитории сайта) - количество уникальных посетителей, побывавших на сайте за определенное количество времени. Если web-сайт постоянно обновляется, то у него есть хороший шанс обрести постоянных посетителей (постоянную аудиторию), посещающих его с определенной частотой (Site Frequency).

- Site Frequency (частота посещения страницы) - усредненная величина, указывающая как часто посетители возвращаются на web-сайт.

Наиболее типично структура сайта выглядит так:

- Информация о фирме (ее цели, деловой облик, история, философия, отличие от конкурентов)

- Информация о продукции и услугах (их свойства, преимущества, особенности, примеры использования, фотографии, рисунки)

- Поддержка (дополнительная техническая информация, списки "часто задаваемых вопросов", советы по устранению неисправностей)

- Новости (анонсы новых проектов, новинки, ярмарки, выставки, пресс-релизы)

- Обратная связь (гостевые книги, адреса электронной почты) Дефиниция public relations, предложенная классиком маркетинга Ф.Котлером, определяет PR как создание хороших новостей о компании (товаре) и нейтрализации плохих[17]. Это утверждение, разумеется, применимо и к носителям новостей в Интернет. Такими носителями являются Интернет - СМИ (средства массовой информации). Интернет - СМИ могут существовать как в виде специализированных сайтов (онлайновые СМИ), так и в виде интернет -ресурсов традиционных (оффлайновых) СМИ. Основные критерии оценки интернет - СМИ – их аудитория и индексируемость сообщений поисковыми программами. Аудитория ресурса говорит о количестве посещений страниц сайта, выделяют также число уникальных посетителей (обратившихся к ресурсу с разных ip-адресов, а значит, с разных компьютеров). Индексируемость сообщений СМИ поисковыми машинами – ключевое свойство новостных Интернет-ресурсов. Ресурс, не зарегистрированный в поисковых системах, может быть доступен пользователю, только если ему известен точный адрес сайта. Индексация сообщений СМИ поисковыми машинами делает эти сообщения видимыми для всех пользователей, ищущих что-либо по ключевым словам. Выстраивая по запросу пользователя список сообщений, поисковая машина сортирует их только по содержанию и по дате, уравнивая в правах общепризнанных лидеров медиарынка. Одно из основных свойств Интернет - аккумулятивность – позволяет информационным сообщениям накапливаться со временем, образуя своеобразное «досье», доступное любому пользователю. Достаточно лишь набрать в поисковой системе название предприятия или товара, чтобы увидеть всю его «подноготную» начиная с первого сообщения, помещенного в Интернет. Работа pr-специалиста по формированию имиджа в Интернет в основном состоит в том, чтобы аккумулируемые Интернет сообщения содержали как можно больше позитивной информации[18]. Поэтому работа с Интернет - СМИ должна вестись весьма осмотрительно. Многие новости перепечатываются другими ресурсами, и, даже при удалении негативного сообщения с сайта первоисточника, его содержимое может быть растиражировано другими сайтами.

Также очень важно наладить поддержку обратной связи: во-первых, возможность для клиента оперативно связаться по электронной почте или ICQ, и, во-вторых, немедленную реакцию компании на его запрос (например, если пользователь послал вопрос по электронной почте, то он непременно должен в течение нескольких часов получить ответ или хотя бы уведомление о том, когда он его получит)[19].

Кроме корпоративного сайта создаются также микросайты. Это может быть и сайт по продукту с исчерпывающей информацией о характеристике продукта, его ассортименте и способе покупки; и промо-сайт со специальным предложением; или сайт под специальный проект или событие. Также во время кризисной ситуации, может быть создан сайт, на котором посетители могут не только получить подробную информацию с детальным освещением проблемы и о том, какие меры принимаются для ее решения, но и высказаться по этому поводу, узнать мнения авторитетных людей (экспертов).

Хотя часть Интернет, обеспечивающая межличностную коммуникацию и коммуникацию малых групп, не может быть отнесена к числу средств массовой коммуникации, именно эта часть – форумы, доски объявлений, Интернет-конференции и блоги – часто оказывают серьезное влияние на имидж предприятия (товара, персоны). Предназначенные для общения, такие ресурсы содержат мнения людей, зачастую субъективные. К тому же, некоторые поисковые машины индексируют содержимое форумов и блогов, делая их содержание доступным не только «малым группам», но и всем «искателям информации».

Блог (англ. blog, от web log, виртуальный «сетевой журнал или дневник событий») — это вебсайт, основное содержимое которого — регулярно добавляемые записи, изображения или мультимедиа. Для блогов характерны недлинные записи вре?менной значимости[20].

По авторскому составу блоги могут быть личными, групповыми (корпоративные, клубные...) или общественными (открытыми). По содержанию — тематическими или общими. Так же блоги могут быть объединены в сети блогов, по тематическим признакам или по другим критериям[21]. Отличия блога от традиционного дневника обусловливаются средой, то есть его «сетёвостью» — виртуальность: блоги могут быть публичны или хотя бы доступны определённому множеству пользователей Сети, так и закрыты (для личного пользования). Это определяет и отличия блоговых записей от дневниковых: первые часто пишутся в основном для других читателей.

Для блогов характерна возможность ознакомления с материалом из любой точки Мира одновременно многими пользователями киберпространства и добавление отзывов к записям непосредственно в электронной среде; публичность. Эта возможность позволяет использовать блоги в качестве среды сетевого общения, имеющей ряд преимуществ перед электронной почтой, новостными группами, веб-форумами и чатами. Блоги привлекают более широкими возможностями по сравнению с регулярным ведением записей на бумаге тем, что они могут быть использованы не только хранения личной информации, но и возможность править и редактирование личные записи. Используемый материал и приложения блогов уже не становятся второстепенными ссылками и сносками, а работают наравне с основным текстом и его красочным оформлением, с использованием кино и звука, хранения файлов в сжатом виде (как в камере хранения или столе), связь между публикациями (вплоть до внешних источников самого блога); предусмотрена возможность скачивания любой части блога в персональный компьютер или распечатка, при необходимости[22].

Как правило, основное достоинство организации блога это хронологическая структура: свежие записи всегда на поверхности. И все записи имеют категории, облегчающие читателям поиск нужной информации. Таким образом, блог - это удобная структура сайта. Блоги, кроме того, имеют ряд очевидных преимуществ по сравнению с традиционными источниками информации. В их числе – персонификация (возможность найти автора и получить от него недостающие сведения), наличие ссылок на источник информации (это правило хорошего тона в блогосфере).

Корпоративный блог – это скорее инструмент обратной связи с потребителями, а не стимуляции продаж. Конечно, потенциальный покупатель может зайти и туда, однако сегодня все понимают, что искать исчерпывающую информацию. Действительно, блог компании – опасная штука. Если клиент доволен, он в первую очередь расскажет об этом другу. Если же он недоволен, он пойдет в Интернет негативно выскажется о новом продукте, и в первую очередь сделает это именно здесь.

Подкастинг.

? Подкастинг (podcasting от ipod и broadcasting) — это технология записи и трансляции аудиофайлов в Интернет[23].

? Подкасты — записи в формате mp3, размещенные в сети. Скачать на плеер или компьютер подкаст может любой. Можно использовать программы автоматической закачки нужных подкастов на персональный компьютер или плеер.

Плюсы использования подкастов:

1. Необычность. Нетрадиционность.

2. Большая эмоциональность коммуникации (голос передает настроение, аудио могут записать сотрудники и руководители фирмы).

3. Возможность прослушивания «между делом» (скачать в MP3-плеер и слушать в метро).

4. Нацеленность на аудиалов (предпочитающих слушать, а не читать, в отличие от визуалов).

5. Размещение подкастов на веб-представительстве компании, а значит, увеличение посещаемости корпоративного сайта.

6. Возможность измерения аудитории.

7. Дешевизна и простота использования

Минусы использования подкастов

1. Большой «вес» MP3 файлов. Например, выпущенный аудиопресс-релиз «весит» 700 КБ. Поэтому отправляли не файл, а ссылку на него в сети. Это «удлинение», усложнение коммуникации.

2. Редкость использования и неосведомленность целевой аудитории о подкастах. К примеру, за рубежом аудиопресс-релизы широко используют радиостанции. Для наших журналистов важнее наличие текстового варианта релиза.

3. Не подходит для регионов, где нет дешевой и быстрой сети.

4. Узкая и практически «сырая» целевая аудитория.

Несомненно, подкастинг набирает популярность. Все больше людей скачивают аудиофайлы для дальнейшего их прослушивания на MP3-плеерах, домашних стереосистемах или других электронных устройствах. Использование инструментов PR позволяет компании управлять своей репутацией (среди потенциальных и реальных клиентов, партнеров и инвесторов), предотвращать кризисные ситуации или помогать в их устранении, достигать стратегических бизнес-целей, а также оптимизировать отношения внутри самого коллектива. С развитием сети Интернет и превращением ее в новый канал коммуникации стало возможным говорить о PR в Интернет. Проанализировав все вышеперечисленное, можно сделать два основных вывода. Во-первых, Интернет предлагает большие возможности для компаний и пользователей. Во-вторых, борьба за пользовательскую аудиторию, предоставляет огромное поле для инструментов PR.

*** Специальные события (special events) как инструмент связей с общественностью

Эту страницу страницу просмотрело: сегодня 4, всего 24324 чел.

Связи с общественностью обладают богатым репертуаром коммуникативных приемов, методов, технологий. А, как известно, чем шире репертуар, тем богаче возможности взаимодействия с общественностью, тем выше эффективность отношений.Один из интереснейших инструментов PR – это событийные коммуникации.

Идея создания события в целях привлечения массового интереса появилась тысячелетия назад - еще римские правители обнаружили два важнейших рычага управления: хлеб и зрелища («Panem et circenses!»). А технологический прием, называемый «организованное событие», обладающий сильным эмоциональным воздействием на целевую аудиторию, сохранил свою актуальность.

В области бизнеса, в социальной и государственной сферах специальные события (special events), обладающие ярким содержанием, четкой связью с организацией – инициатором и иными признаками, отличающими такое событие от всех остальных, стали известны позднее.

Один из классиков PR Эдвард Л. Бернейз в 20 веке «открыл» прием «создания событий» в качестве основы для всей практики связей с общественностью. В информировании общественности Э. Бернейз отдавал приоритет не приемам, свойственным журналистике, а особым технологиям событийного конструирования. Э.Бернейз полагал, что «консультанты по связям с общественностью» должны владеть искусством и мастерством создания таких событий. Сам Бернейз был блестящим мастером создания событий. Одной из первых акций такого рода был общенациональный конкурс скульптур из кусочков мыла.

«Заказчиком» конкурса выступала компания Procter&Gamble. Целью конкурса было превратить мыло, вызывавшее у многих малышей малоприятные ассоциации, в одну из любимых игрушек, побуждающих их к творчеству. В течение года тысячи американских детей были вовлечены в настоящее соревнование.

В современной PR-практике специальные (или организованные) события стали частью корпоративных коммуникаций. Европейские эксперты признают, что в третьем тысячелетии создание события станет отдельной профессией.

Современные эксперты предпочитают толковать событийную коммуникацию в самом широком смысле, относя к ее формам самые различные события – и «подлинные» (или «естественные») и «специальные» (или искусственные).

К «подлинным» событиям относятся реально происходящие. Например, выпуск новинки (от товара до услуги), достижение высоких качественных и пр. стандартов; открытие нового производства; юбилей, награждение; в крупных компаниях - серьезные изменения в управлении и т.д.

Ресурс естественных событий любой организации, как правило, невелик и вскоре перестает привлекать внимание искушенного потребителя. Тогда PR-специалист оказывается перед трудной задачей создания события.

Специальное событие обладает набором характерных признаков:

• Событие заранее планируется

• Событие освещает деятельность компании с положительной стороны

• Событие учитывает интересы целевых аудиторий

• Событие устраивается ради того, чтобы о нем сообщили, в лучшем случае - для того, чтобы превратить его в традицию

• Событие более драматизировано, чем «обычное» (обладает собственным сюжетом, интригой и т.д.)

• Немалую роль в событии играют различные знаменитость

• Событие хорошо организованно, доступно для наблюдения, привлекает зрителей и участников

• О событии заранее информируют СМИ

• Событием стараются произвести сильное, незабываемое впечатление

• Событие должно стать источником новостей

• Событие порождает другие – аналогичные события

В качестве «искусственных» событий можно предложить конференции, Дни открытых дверей, передачу пожертвований в благотворительные фонды, конкурсы и соревнования и т.д. Многое зависит от творческих возможностей PR -менеджера.

Идеи событийных коммуникаций, как правило, достаточно эффектны и эксклюзивны. Фирма «Доубранд» организовала Национальный день бутерброда, выбрав для этого 3 ноября – день рождения изобретателя бутерброда графа Сэндвича. Одна английская компания вызвала интерес к новой модели вентилятора с помощью организации церемонии вручения первого опытного экземпляра научному музею. Известная торговая марка – производительница шампуней провела всероссийский конкурс на самую красивую и сильную косу.

Организованное событие должно быть, прежде всего, оригинально по замыслу и исполнению; отвечать ожиданиям, интересам и предпочтениям публики и, разумеется, соответствовать образу компании.

Постепенно превращаясь в самостоятельную сферу PR-деятельности, событийная коммуникация немыслима без участия СМИ. Поэтому планирование любого события обязательно должно принять в расчет восприятие его средствами массовой информации. Прагматично, но очень реалистично звучит высказывание, сделанное Томасом Кейном, вице-президентом компании «Филип Моррис»: «Я гораздо более заинтересован в информационном освещении, которое способно принести мне специально организованное событие, чем в нем как таковом"

*** Корпоративные мероприятия – это отдых сотрудников в неформальной обстановке. Это может быть вручение премий, обучение сотрудников, корпоративные вечеринки или даже корпоративный сбор грибов. Подобные мероприятия – прекрасная профилактика здорового микроклимата в компании и возможность для руководства компании поощрять своих подчиненных не только премиальным способом.

Ещё в древние времена люди использовали различные обряды для поощрения лучших охотников в племени. Суть мероприятий не изменилась. Корпоративные мероприятия позволяют не только сплотить рабочий коллектив, но и наделить сотрудников максимальной мотивацией, обеспечивающей дальнейшую плодотворную работу. Вспомните, не так давно было принято размещать фотографию лучшего сотрудника на доске почета. Да, без сомнения, это достаточно мощный инструмент поощрения, но он не так эффективен, как поездка за границу или активный вечер в боулинге за счет компании. Корпоративные мероприятия повышают работоспособность рабочего персонала, дают возможность снизить уровень конфликтности и обеспечить доброжелательную обстановку во время трудового процесса.

Так какие же они бывают, эти корпоративные мероприятия? Вариантов множество. Условно их можно разделить на группы, отвечающие разным целям:

1. Деловые (презентации, конференции, форумы, пресс-конференции, переговоры, промо-акции и т.д.)

2. Образовательные (семинары, тренинги и т.д.)

3. Командообразующие (team building)

4. Развлекательные (корпоративный отдых, корпоративные праздники, тематические программы и т.д.)

Однако следует отметить, что неправильно проведенное корпоративное мероприятие способно навредить компании сильнее экономических кризисов. Поэтому, чтобы корпоративный праздник не превратился в корпоративные «поминки», нужно подойти к его организации со всей ответственностью – обратиться к профессионалам. По оценкам экспертов, event-бизнесом в Москве занимаются свыше 1500 компаний. В том числе около 600 фирм оказывают услуги по организации различных коллективных мероприятий.

Многие крупные MICE-компании оказывают услуги по организации как деловой программы, так и праздничной. Однако число фирм, предоставляющих полный комплекс услуг бизнесменам, сравнительно невелико - около 15-20 компаний.

Исключения лишь подтверждают правила. Концепции "не держать все яйца в одной корзине" отлично подходит для многих сфер жизни, но может подвести в случае организации вашего мероприятия. Если вам нужно качество, необходимо чтобы все нити организации были в одних руках. Это обеспечит как и гарантированное взаимодействие внутри компании заказчика по всем вопросам (чего часто не хватает при наличие нескольких подрядчиков), так и обеспечит возможность предъявить претензии в случае возникновения возможных проблем единственному ответственному лицу. Конечно, бывает так, что даже большая организация не может обеспечить полный фронт работ, в таком случае остается только порадоваться за ваш масштаб и понимание процесса развития корпоративной культуры. Ведь чем больше связей внутри коллектива, чем они насыщеннее, тем конкурентноспособнее компания, способная привлечь мобилизационные ресурсы для решения рабочих вопросов. Ведь в любом бизнесе, самое главное - это человек.

*** про оформление в gv

3. «бренд — это название, термин, знак, символ или дизайн, а также их комбинации, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов и для отличия их от товаров или услуг конкурентов». Заметим, что «торговая марка» является юридическим термином для бренда, применяемым в том его значении, которое регламентируется законом о товарных знаках. Стивен Кумбер определяет стратегию брендинга как «долгосрочный план использования бренда в рамках маркетинговой стратегии компании». Пол Темпорал в своей монографии «Эффективный бренд-менеджмент» пишет о том, что «стратегия Wyбрендинга определяет фокус и направление управления брендами и предоставляет платформу, дающую менеджерам возможность обеспечивать последовательность всех видов деятельности, связанных с маркой». Проще говоря, под стратегией брендинга следует понимать комплекс стратегических

решений по управлению торговыми марками.

На сегодняшний день существует много моделей создания сильных брендов. Так, к примеру, Д.Нэпп в качестве определяющей и формирующей концепции брендинга предлагает «модель Д.В.Р.И.О.»: · дифференциация; · востребованность; · репутация; · информированность; · образ. В.Н.Домнин останавливается на методе под названием «Колесо бренда», суть которого заключается в том, что бренд рассматривается как набор из пяти вложенных одна в другую «оболочек»: · атрибуты бренда; · преимущества бренда; · ценности бренда; · индивидуальность бренда; · суть бренда.

*** Стратегия брендинга – это долгосрочный набор способов донесения до потребителя того, что он должен узнать о бренде. Стратегия брендинга так же включает описание способов донесения, стиля, формы подачи информации и каналы ее передачи.

*** Стратегии позиционирования и дифференцирования

Каждой компании необходимо определенным образом позиционировать свое рыночное предложение. Позиционирование — это действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. Окончательный результат позиционирования товара — успешное создание ориентированного на рынок предложения ценности продукта — простого и четкого утверждения, объясняющего, почему целевой аудитории следует приобретать и использовать товар компании-поставщика.

Два взгляда на позиционирование

Немалый вклад в популяризацию термина позиционирование внесли известные специалисты в области рекламы Эл Райе и Джек Траут. Авторы бестселлеров о рекламе и конкурентной борьбе рассматривают позиционирование как творческий процесс выделения достоинств уже существующего продукта.

Позиционирование начинается с товара: материального продукта, услуги, компании, организации или даже личности. ...Но позиционирование — это не ваши действия по отношению к продукту. Позиционирование — ваше воздействие на образ мыслей потребителей. Вы позиционируете товар в сознании потенциальных покупателей.

Э. Райе и Дж. Траут считают, что хорошо известные товары обычно занимают четко обозначенные позиции в сознании потребителей. Так, Coca-Cola — известнейший в мире поставщик прохладительных напитков. Для того чтобы конкурировать с этой позицией, другой производитель может (1) упрочить свою текущую позицию в сознании потребителей (напиток «7 Up» рекламируется как «Не кола», что подчеркивает его отличие от напитков на основе колы); (2) найти и занять свободную позицию (эту стратегию избрала компания Snappie, производитель напитков на основе чая); (3) репозиционировать или депозиционировать конкурента; (4) сообщить покупателям, что он входит в число лучших производителей (например, в «Большую тройку автомобилестроителей»).13

М. Триси и Ф. Уирсема предлагают другую схему позиционирования, которую они называют «дисциплинами ценности». В рамках своей отрасли фирма может стремиться к лидерству в категориях «товар», «отличное операционное качество» или «доверительные отношения с клиентами». В основе данной схемы лежит идея о том, что клиентов любого рынка можно разделить на три типа. Одни клиенты предпочитают фирмы, идущие в авангарде технологического развития (лидерство продукта); другие больше всего ценят исключительно надежное исполнение (отличное операционное качество); третьи превыше всего ставят чуткость поставщика при удовлетворении их индивидуальных потребностей (тесные отношения с клиентом). Чтобы преуспеть, фирма должна стать лучшей в од ной из этих сфер, или дисциплин, а также демонстрировать хороший уровень i продолжать совершенствоваться в других дисциплинах, стремясь опередить кон курентов.14

СКОЛЬКО ОТЛИЧИЙ используется для продвижения?

Каждая компания должна определить, сколько отличий (выгод, свойств) товара будет использовано при его продвижении на целевой рынок. Многие маркетоло ги убеждены в целесообразности выделения единственной его особенности. Э. Райе и Дж. Траут полагают, что для каждой торговой марки предпочтительне одно последовательное позиционное обращение (утверждение). При этом подхо де используется обращение в стиле «номер один» — «лучшее качество», «лучший сервис», «самые низкие цены» или «самая передовая технология». Если компания «ставит» на какое-либо одно из отличий, то товар, как правило, приобретает широкую известность и вспоминается именно по этому отличию.

Не все компании прибегают к позиционированию по одному преимуществу. Компания Smith Kline Beecham продвигает зубную пасту «Aquafresh» как обладающую тремя несомненными достоинствами — антикариесными и отбеливающими свойствами, а также способностью длительное время сохранять свежесть дыхания. Перед компанией стояла задача убедить потребителей в том, что предлагаемый продукт предоставляет все три обещанные выгоды. Решением стала визуально напоминающая о тройной выгоде трехцветная зубная паста.

Позиционирование и коммуникации компании

Чтобы сообщить о позиционировании компании или торговой марки, план маркетинга должен включать заявление о позиционировании, сформулированное по следующему алгоритму: для кого (целевая группа или потребность) наша (марка) является (концепция) тем-то и тем-то (суть отличия). Например, «Mountain Dew» позиционируется таким образом: «Для молодых, активных потребителей прохладительных безалкогольных напитков, которые не ассоциируют отдых с диваном и телевизором, "Mountain" является напитком, который заряжает энергией больше, чем любая другая марка, поскольку в нем самый высокий уровень кофеина. С "Mountain Dew" вы сможете оставаться бодрыми и полными сил, даже если у вас не будет возможности нормально выспаться».15

Разработав стратегию позиционирования, компания должна установить эффективные коммуникации с потребителями, информировать их с помощью элементов маркетинга-микс при каждом удобном случае о своей позиции (см. вставку «Искусство маркетинга: управление позиционированием»).

Искусство маркетинга: управлением позиционированием

Эффективное позиционирование отнюдь не ограничивается рекламой и продвижением продукта. Специалисты по маркетингу должны осуществлять управление позиционированием при каждом контакте с клиентом, от онлайновых и телефонных коммуникаций до личных продаж и обслуживания. Если компания не поддерживает свою стратегию позиционирования на постоянной основе и соответствующим образом, ее клиенты, по меньшей мере, не смогут понять, в чем состоит позиция компании или марки. Умение управлять позиционированием начинается с анализа заявления о позиционировании. Специалист по маркетингу должен ответить на вопросы: Какой именно позиции компания хочет достичь в глазах целевого рынка? На какую потребность рассчитано позиционирование и почему клиенты должны высоко оценить эту позицию?

Неотъемлемой частью умения позиционировать является изучение мнений клиентов. Продавцы должны проанализировать, как клиенты воспринимают взаимодействие с компанией и чего ожидают от каждого контакта с ней. Следующий шаг — это формулирование стратегии управления позиционированием при каждом контакте с потребителями, включая обработку жалоб. Внедрение этой стратегии наряду с обучением принципам позиционирования менеджеров и сотрудников позволит сконцентрировать их внимание на требованиях к коммуникациям и обслуживанию клиентов. Все это послужит поддержанию желаемой (воспринимаемой клиентами) позиции компании или марки. Наконец, фирмы должны тщательно следить за реакцией клиентов и стратегиями конкурентов, чтобы своевременно замечать недостатки стратегии позиционирования или способов подачи позиции в повседневной жизни компании.

Примером компании, тщательно управляющей позиционированием, служит Ritz-Carlton Hotels. Опираясь на принцип позиционирования «превосходное качество», компания ежегодно отводит 120 часов на обучение персонала. Сотрудники штудируют 20 правил управления контактами с клиентами (например, одно из них — обязанность ответить по телефону не позднее, чем после третьего звонка аппарата). Персонал отелей Ritz-Carlton постоянно замечает предпочтения клиентов, запоминает детали из базы данных, чтобы в следующий визит клиента специально для него подготовить апартаменты и набор услуг. В случае возникновения проблем сотрудники Ritz приносят клиенту извинения и исправляют оплошность. Управление позиционированием в каждый момент контакта — вот основа репутации отелей Ritz, прославленных во всем мире своим легендарным сервисом.

Дальнейшее дифференцирование

Задача позиционирования заключается в том, чтобы донести до целевого рынка главную идею о компании или о товарном предложении. Позиционирование упрощает то, что мы думаем об объекте. Дифференцирование — это следующий шаг в продвижении сложной системы отличий, характеризующих объект. Это процесс дополнения предложения рядом значимых и ценных особенностей, позволяющих ему выделиться из предложений конкурентов.

Каждый товар может быть в той или иной степени дифференцирован,16 но далеко не все отличительные черты марки являются важными или значимыми. Поэтому компания должна выбирать направления дифференцирования исходя из следующих критериев. • Важность. Отличие представляет существенную ценность для большого числа покупателей.

Отличительность. Атрибут либо не используется конкурентами, либо предлагается компанией в специфической форме.

Превосходство. Отличие превосходит другие способы получения тех же выгод.

Приоритет. Характеристика не может быть с легкостью воспроизведена конкурентами.

Приемлемость. Покупатель способен оплатить данный атрибут товара. Рентабельность. Компании выгодно использовать данное отличие.

Способы дифференцирования

Даже в отраслях, специализирующихся на предметах повседневного спроса, вез можно дифференцирование по неким реальным или воображаемым признакам. Ниже мы рассмотрим возможности дифференцирования рыночного предложения компании по пяти направлениям: продукту, услугам, персоналу, маркетинговым каналам и имиджу (табл. 10.2).

Имидж

Символы Медиа

Атмосфера

События

Таблица 10.2. Переменные дифференцирования Продукт Услуги Персонал Канал Форма Простота заказа Компетентность Охват Свойства Предоставление Учтивость Квалификация Эксплуатацион- Установка Способность Эффектив- ные качества внушать ность доверие Конформность Обучение Надежность потребителей Срок службы Консультации Отзывчивость потребителей Надежность Обслуживание и Коммуникабельность ремонт Ремонтопри- Дополнительные годность услуги Стилистическое решение Дизайн

Дифференцирование продукта. Степень дифференцирования реальных товаров колеблется в широких пределах. С одной стороны, существуют достаточно стандартные продукты, в которые трудно привнести какие-либо существенные изменения: куриное мясо, сталь, аспирин. Хотя и здесь встречаются оригинальные исключения: так, корпорация Procter & Gamble производит несколько марок стирального порошка, каждая из которых имеет свои особенности. С другой стороны, некоторые товары отличаются большим потенциалом для дифференцирования, например автомобили и мебель. Выбирая их, потребитель сталкивается с обилием характеристик продукта, таких как форма, свойства, эффективность использования, конформность (соответствие заявленным характеристикам), долговечность, надежность, ремонтопригодность, стилистические решения и дизайн. • Форма. Многие продукты дифференцируются по форме, т. е. по размерам, геометрической форме и материальной структуре. Аспирин всегда обладает одними и теми же свойствами, однако у него могут быть различные дозировка, форма, оболочка, быстродействие и т. д. • Свойства. Большинство однотипных товаров обладают различными свойствами, или характеристиками, дополняющими их базовую функцию. Но как узнать, какие новые свойства продукта необходимы потребителям? Компания может обратиться к покупателям с вопросами об их отношении к продукту. Затем следует определить, какими свойствами следует дополнить товар, учитывая особенности потенциального рынка, соответствующие издержки и предполагаемую цену. • Эксплуатационные качества. Эксплуатационные качества продукта определяются тем, насколько эффективно он исполняет свою основную функцию. Исследователи из Института стратегического планирования пришли к выводу, что между относительным качеством и нормой возврата инвестиций существует прямая взаимосвязь. Однако непродуманное повышение качества приводит к обратной реакции, когда все меньшее число потребителей проявляет готовность заплатить за уникальный по своим достоинствам продукт. Производитель должен соотносить характеристики продукта с потребностями целевого рынка и предложениями фирм-конкурентов. • Конформность. Уровень конформности — это степень соответствия производимой продукции заявленным характеристикам. Низкая конформность означает, что значительная часть выпускаемой компанией продукции не соответствует заявленным характеристикам. • Срок службы. Срок службы определяет предполагаемую продолжительность службы изделия в нормальных и/или тяжелых условиях эксплуатации. Этот показатель является весьма важным при оценке ряда продуктов, например автомобилей или кухонного оборудования. Однако увеличение цены на отличающиеся высокой долговечностью товары должно быть разумным, так как они устаревают морально. • Надежность. Как правило, покупатель готов заплатить более высокую цену за надежный продукт. Надежность — показатель вероятности нормального функционирования (без неисправностей или поломок) товара в течение определенного периода времени. Например, американская компания Maytag (производитель бытовых приборов) пользуется репутацией изготовителя исключительно надежной техники. • Ремонтопригодность. Покупатели предпочитают простые в ремонте товары. Ремонтопригодность отражает степень сложности восстановления работоспособности неисправного или отказавшего устройства. Автомобиль, собранный из легкозаменяемых стандартных узлов и деталей, обладает высокой ремонтопригодностью. Идеальная ремонтопригодность достигается тогда, когда потребитель имеет возможность самостоятельно устранить неисправности с минимальными затратами времени и денег. • Стилистическое решение. Покупатели обычно предпочитают продукты, выдержанные в хорошем стиле, и готовы платить за них более высокую цену. Стили стическое решение отражает восприятие товара потребителями. Эстетически соображения играют немаловажную роль при оценке таких продуктов, как водка «Absolut», компьютеры «Apple», шоколад «Godiva» и мотоциклы «Harle_ Davidson». Стиль позволяет создать неповторимый (вернее — трудно воспроизводимый) образ товара, однако ярко выраженный стиль не обязательно означает высокую функциональность продукта. • Дизайн. По мере обострения конкуренции возрастает роль дизайна как наиболее перспективного способа дифференцирования и позиционирования товаров или услуг компании. Под дизайном понимается общая конструкторсг проработка продукта, совокупность всех перечисленных выше показателей. Дизайнер должен распределить средства, которые необходимо будет вложить в научно-исследовательские разработки, в поиск оптимальной формы, свойств, эксплуатационных характеристик, стилистики продукта, в работы по повышению его технического соответствия, срока службы, надежности, ремонтопригодности. С точки зрения компании, хорошая конструкторская проработка вы ражается в простоте производства и распределения продукта. С точки зрения потребителя, товар должен иметь привлекательный внешний вид, легко распаковываться, устанавливаться, использоваться, ремонтироваться. Дизайнер необходимо учитывать все эти факторы.

Дифференцирование услуг. Если дифференцировать материальный продукт сложно, компании-поставщику следует рассмотреть возможности увеличенп объема и повышения качества сопряженных с ним услуг. Основные переменные дифференцирования услуг — простота оформления заказа, доставка, установка, обучение и консультирование потребителей, обслуживание и ремонт. • Простота оформления заказа — показатель усилий, которые необходимо затратить покупателю для оформления заявки на приобретение товара. Компания Baxter Healthcare, к примеру, упростила процесс заказов медицинского оборудования и медикаментов, установив в больницах компьютерные терминалы, с помощью которых заявки на приобретение товаров отправляются непосредственно в головной офис. Сегодня американские потребители могут отказаться от походов в супермаркеты, поскольку имеют возможность заказать все необходимые продукты, не выходя из дома (обратившись в такие интернет-службы, как Peapod и NetGrocer). • Предоставление (доставка) показывает, насколько хорошо организован процесс получения потребителем продукта или услуг, включая скорость доставки и пунктуальность. Компания Deluxe Check Printers заработала немалый авторитет тем, что она вот уже 18 лет выполняет все свои обязательства не позже, чем на следующий день после получения заказа. • Установка показывает затраты труда, необходимые на подготовку продукта к использованию. Покупатели крупногабаритного оборудования ожидают от продавца услуг по его установке. Дифференцирование по данному показателю имеет особое значение для компаний, выпускающих такую технически сложную продукцию, как компьютеры. • Обучение потребителей предполагает, что компания-производитель организует передачу своих знаний о правильном и эффективном использовании поставляемого оборудования персоналу фирмы-покупателя. Так, General Electric не только продает и устанавливает в лечебных учреждениях дорогостоящие рентгеновские аппараты, но и обучает больничный персонал пользоваться ими. • Консультирование потребителей предполагает обеспечение покупателей данными о продукте, дополнительной информацией и советами по его применению. Например, смысл программы «Vitamine Institute», реализуемой сетью аптек Rite Aid, состоит в предоставлении посетителям аптек подробной информации об интересующих их лекарственных средствах. На сайте этой сети в Интернете (drugstore.com) любой желающий может познакомиться с различными сведениями о медицинских препаратах. • Обслуживание и ремонт предусматриваются компанией-поставщиком в целях оказания клиентам помощи в поддержании приобретенных ими товаров в хорошем рабочем состоянии.

Дифференцирование персонала. Еще один способ получения конкурентного преимущества — более тщательный в сравнении с конкурентами подход к вопросам найма и обучения персонала. Авиакомпания Singapore Airlines своей репутацией во многом обязана вышколенным стюардам и бортпроводницам, обслуживающим ее рейсы. Работники McDonald's всегда вежливы, служащие IBM — профессионалы в самом высоком понимании этого слова, сотрудники Disney всегда излучают оптимизм. Высокой репутацией пользуется торговый персонал таких компаний, как General Electric, Cisco, Frito-Lay, Northwestern Mutual Life и Pfitzer." Квалифицированные сотрудники характеризуются такими чертами, как компетентность, обходительность, надежность, самостоятельность, быстрая реакция и коммуникабельность.

Дифференцирование маркетинговых каналов. Компании используют для дифференцирования (т. е. получения конкурентного преимущества) свои каналы распределения, охватываемые ими территории, эффективность и профессионализм сотрудников на местах. Например, успех корпорации Caterpillar частично основан на ее незаурядном управлении маркетинговыми каналами. Число представительств компании и охват ими регионов существенно превосходят аналогичные показатели конкурентов, дилеры Caterpillar лучше подготовлены профессионально и работают более эффективно. Такие компании, как Dell Computers, выделяются благодаря тому, что создали и контролируют прямые маркетинговые высокоэффективные каналы, пользуются методами телефонных и электронных продаж.

Дифференцирование имиджа. Потребители по-разному реагируют на образы различных компаний и марок. Важно разграничивать индивидуальность и имидж. Индивидуальность затрагивает методы, которыми компания пользуется для того, чтобы выделиться из общей массы конкурентов или позиционировать свой товар, а имидж — это восприятие поставщика или его товаров обществом. Имидж компании во многом определяется неподконтрольными ей силами. Например, производитель обуви и одежды фирма Van имеет агрессивный («контркультурный») имидж, который контрастирует с конкурентами вроде Nike или Reebok. Эффективный имидж оказывает огромное влияние на восприятие продукта потребителем: он сообщает о характере и ценностных аспектах продукта, передает это послание специфическим образом, так что на него не влияют аналогичные сообщения конкурентов, а кроме того, несет эмоциональную нагрузку и поэтому воздействует не только на разум, но и на сердце пользователя. Имидж должен постоянно «распространяться» посредством всех доступных коммуникативных каналов, — включая логотипы, рекламу в СМИ и на специальных мероприятиях, — только тогда он будет действительно «работать».

*** Твоя дифференцирующая стратегия – это интегрированный набор действий, спроектированный таким образом, чтобы произвести или доставить товары или услуги, которые покупатели будут воспринимать, как отличные от других по тем параметрам, которые для них важны. Дифференцирующая стратегия призывает тебя принимать во внимание уникальные потребности покупателей и предлагать им продукты, выделяющиеся из общей массы.

Зачем дифференцироваться?

Ключ к успешному конкурированию, маркетингу, завоеванию и удержанию покупателей – дифференциация. Гиперконкуренция – одна из основных характеристик новой экономики. То, что раньше было национальными рынками, где конкурировали лишь местные фирмы, превратилось в глобальный рынок, где конкурируют все за все рынки и со всеми. С такой огромной конкуренцией рынки сегодня движимы выбором – у твоих потенциальных покупателей слишком большой выбор, каждый из которых может быть удовлетворен в минуту. Выбор между многими вариантами всегда основан на разнице, явной или неявной, так что ты должен дифференцироваться, чтобы дать покупатели причину выбрать твой продукт или услугу. Таким образом дифференциация является одним из наиболее важных стратегических и тактических действий, в которые компании вовлечены постоянно, а не время от времени.

*** Стратегия продвижения бренда – способ достижения цели в определенный период времени при имеющихся ресурсах.

1. Целеполагание

2. Ресурсы

3. Анализ рынка

4. SWOT-анализ

5. Функция бренда

6. Экономика бренда

7. Реальность бренда

8. Основа маркетингового сообщения

9. Коммуникации.

Подходы к построению коммуникаций в долгосрочной перспективе.

10. План продвижения

11. Бюджет

12. Положение о рабочей группе

Для разработки стратегии продвижения клиент предоставляет исходные данные:

- Описание продукта\услуги

- Описание системы сбыта

- Ценообразование

Условия предоставления информации:

Договор об оказании информационных (консалтинговых) услуг. Предоплата 50%.

Стоимость: 250 000 руб. + НДС-18%.

в стоимость услуг входит:

анализ и структурирование всего комплекса информации по проблеме, интерпретация и формулирование выводов, прогнозов, рекомендаций по каждому разделу;

подготовка печатного отчета, содержащего необходимую текстовую информацию с описанием всего цикла проделанных работ, таблицы и графики, комментарии и выводы в рамках поставленных задач;

презентация результатов работы Заказчику в Санкт-Петербурге или Москве;

Сроки: 15-30 рабочих дней.

Стратегии эффективного продвижения

Санкт-Петербург, ул. Пугачева, д.2

Звоните нам:

[phone], [phone]

Рекламное агентство Generation Brand имеет богатый опыт формирования стратегий продвижения товара – мы готовы делиться своими наработками и придумывать новые оригинальные ходы. Если говорить просто, то стратегия продвижения любого продукта позволяет ответить на два основных вопроса:

Маркетинговая стратегия продвижения рассказывает нам, где мы сейчас находимся.

Стратегия продвижения продукции объясняет, куда мы идем, к чему стремимся.

Маркетинговая стратегия продвижения позволяет обозначить текущее положение на рынке данной торговой марки (или определенного продукта), провести анализ рыночной ситуации, конкурентной среды – на основании многочисленных факторов будет выявлено, как нужно проводить позиционирование. Стратегия продвижения позволит наметить цели и задачи, которые необходимо реализовать, определить способы и средства для их достижения.

Сегодня любая торговая марка, которая действительно хочет закрепиться на рынке или продвинуться вперед, нуждается в составлении стратегии продвижения услуг/товаров. Можно сказать, что стратегия продвижения товара на рынок – это план по захвату, без которого можно остаться забытым, невыбранным, даже если у вашего продукта есть масса достоинств. Если же о вас не знают или забыли, что и происходит со временем, если не продумать стратегию продвижения товара, рано или поздно это приведет к снижению прибыли, а то и к разорению. Также стратегия продвижения конкретного продукта или торговой марки в целом необходима в том случае, если ваша деловая репутация была каким-то образом подорвана, потребитель усомнился в качестве товара и т. д.

Мы считаем, что нет безвыходных ситуаций, потому что грамотная стратегия продвижения помогает найти выход даже из самых сложных и нестабильных. Разработка бренда - это всегда четко выверенный план. Перефразируя известное выражение, мы считаем: известными брендами не рождаются – ими становятся. И становятся именно благодаря стратегии продвижения отдельного товара и имиджа марки в целом.

В основе стратегии продвижения продукции лежит всесторонний анализ

Стратегия продвижения любого продукта требует участия группы профессионалов, узких специалистов в разных областях. Всесторонний анализ при составлении стратегии эффективного продвижения позволяет не упустить ни одной важной детали. Маркетинговая стратегия продвижения выявит конкурентные преимущества товара, структуру рынка и тенденции его развития, принципы ценообразования. На основе стратегии продвижения услуг будет установлен и обоснован способ ценового и целевого позиционирования. При составлении стратегии продвижения товара или бренда на рынок будут определены возможности конкурентов, отношения компании с клиентами и партнерами, анализ сильных и слабых сторон компании. Стратегия продвижения любого продукта – это скрупулезный анализ всех составляющих, в котором не бывает мелочей или незначительных пунктов. Важно все: начиная от названия компании, создания логотипа до определения корпоративного стиля и рекламных каналов.

Стратегия продвижения товаров – комбинирование различных способов и каналов рекламы

Стратегия продвижения услуг/товаров позволяет сделать прогноз будущего развития с учетом состояния рынка и ресурсов самой компании. Так, с помощью стратегии продвижения продукции можно дать оценку рыночным рискам и возможностям, определить свободные ниши рынка или способы проникновения на уже занятые, определить основу для медиа- и креативной кампании. Традиционно одним из этапов стратегии продвижения товаров на рынок является реклама – в каждом конкретном случае используются свои рекламные каналы и носители. Предлагая стратегии эффективного продвижения, мы предлагаем и все существующие на данный момент способы передачи коммуникативного сообщения посредством рекламы. Заказывая разработку стратегии продвижения услуг, вы получаете неограниченные возможности, которые открывает BTL и ATL реклама.

После написания маркетинговой стратегии продвижения услуг/товаров за дело берутся креаторы, которые придумывают бесценные идеи. Такие идеи, которые позволят добиться целей, указанных в плане стратегии продвижения, и дадут возможность успешно миновать «подводные течения». Дальше важно учитывать все стороны бренда: фирменный стиль, дизайн упаковки, представительские материалы, организацию POS-материалов в точках продаж, вежливое обслуживание, наличие программ лояльности и пр. Стратегия продвижения товара должна соотноситься с реальными ресурсами компании, в том числе временными. Стратегия продвижения расписывается на достаточно длительный срок и должна дополняться и корректироваться в интерактивном режиме в зависимости от текущих обстоятельств.

Рекламное агентство Generation Brand предлагает комплексную разработку и реализацию стратегий по продвижению – полный контроль и отчетность на каждом этапе проведения работ.

*** Паблик рилейшнз в системе маркетинговых коммуникаций

Категория: Лекции по связям с общественностью

Автор: admin

Являясь достаточно молодой по академическим меркам дисциплиной, Связи с общественностью (PR) очень много заимствовали из различных областей знаний. Очень важно находить принципиальные отли­чия PR от таких областей, как журналистика, пропаганда, реклама и маркетинг, т.е. обозначить границы дисциплины.

Начнем с того, что в PR исходным сообщением становится сама реальность, а не слова. PR начинает говорить событиями, а не словами. В отличие от журналистики, описывающей свершившееся событие, PR достаточно часто само выступает в роли создателя события, которое затем будет описано теми же журналистами. Существует интересный термин, принятый в этой области — «псевдособытие».

Имеет смысл разобраться с «родственником» PR — пропагандой. Здесь существуют два магистральных направления мнений. Согласно первому направлению, пропаганда и PR практически не отличаются друг от друга: оба понятия означают использование определенных технологий для эффективного внедрения каких-либо тезисов в массовое сознание. Тем не менее, большинство исследователей в области PR считает, что называть пропагандой их деятельность неправомерно, и вот почему:

• пропаганда допускает искажение цифр и фактов в чьих-либо интересах, в то время как PR основываются на правдивой информации;

• пропаганда имеет жесткую установку и стремится заставить людей принять (изменить) некоторую точку зрения, причем не интересуясь, хотят ли они этого или нет; PR носят более мягкий характер и лишь предлагают людям воспользоваться некоторой информацией, а затем добровольно принять (отвергнуть) те или иные мнения и идеи;

• наконец, пропаганда делает упор на одностороннее воздействие на индивида или группу; PR в обязательном порядке предполагают налаживание механизма двусторонней связи, получение и учет встречного сигнала со стороны аудитории.

Сходство между PR и рекламой выражается в том, что в период разработки информационных кампаний PR-фирмы и рекламные агентства могут использовать аналогичные этапы и методики, определяющие цель аудитории, и формулировать основные сообщения. В дальнейшем для проведения этих сообщений применяется большой набор одинаковых инструментов, главный из которых — средства массовой информации. Однако здесь и начинаются различия:

• Если реклама прямо ориентирована на конкретный результат, то PR — на создание косвенных благоприятных условий для его достижения.

• Основной механизм рекламы — это платное использование газетных площадей и эфирного времени для размещения информации клиента. Задача специалиста по связям с общественностью — до­биться того, чтобы исходящая от клиента информация размещалась исключительно за счет своей ак­туальности как для самих журналистов, так и для их читателей, зрителей и слушателей.

• Связи с общественностью формализованы в значительно меньшей степени, нежели рекламные отношения. Реклама — это открыто оплачиваемые продавцом товара или услуги отношения между ним и покупателем, формальными признаками которых выступают, например, рубрика «Реклама» или регулируемые законом (в России это Закон РФ «О рекламе») отношения.

• В то время как реклама поддается учету и контролю в плане охвата и полученного эффекта, деятельность по связям с общественностью гораздо сложнее, ведь следует, во-первых, распознать, а во-вторых, измерить на предмет эффективности. По образному выражению Е.А. Блажнова, «...PR — это реклама отсроченного приобретения, реклама предстоящей покупки».

• Если реклама — это ограниченная во времени и объеме кампания по вбрасыванию в общественное пространство определенных доз «хороших новостей», то механизм PR более тонок и ориентирован на построение непрерывных взаимоотношений с различными общественными группами, причем по самым разным поводам, в том числе негативного характера.

• Реклама может не использоваться организацией, но каждая организация занимается PR. Например, как сказал Френк Джефкинс, пожарная бригада рекламирует ни пожары, ни свои услуги, но она имеет отношения с общественностью.

• PR касается всех и вся, тогда как реклама ограничена специальными задачами купли и продажи. PR имеет дело с общей коммуникацией организации, поэтому отношения в области PR более обширны и всесторонни, чем реклама.

• Иногда PR может использовать рекламу, именно поэтому PR не является ни формой рекламы, ни частью рекламы.

Соотношения между ПР и маркетингом. Как показывает мировая практика, маркетинговый план освоения рынка компанией, ее «раскрутка» начинается с выстраивания доверия, основанного на информированности. Поэтому ПР действует заодно с имиджевой рекламой и создает положительный образ компании, товара или отдельной личности.

Прямое родство ПР и маркетинга обусловливается тем, что они обеспечивают успех и популярность продвигаемому объекту именно за счет выяснения запросов целевой общественности и разработки способов удовлетворения ее нужд.

Фундаментальная задача маркетинга состоит в формировании и поддержании рынка для продуктов и услуг, предлагаемых организацией.

Таким образом, ПР-акции должны стать неотъемлемой частью интегрированных маркетинговых коммуникаций любой достаточно крупной компании.

Паблик рилейшнз — сложное явление, которое опирается на достижения целого ряда наук и сфер применения: Психология, Социология, Право, Менеджмент, Маркетинг, Журналистика, Реклама, Искусство, Технические СМИ

4. Современный специалист в области связей с общественностью. Общая характеристика функций специалиста по связям с общественностью

Категория: Лекции по связям с общественностью

Автор: admin

Содержание профессиональной деятельности специалистов по связям с общественностью является одной из актуальных проблем теории и практики связей с общественностью. Без четких представлений о содержании указанной деятельности нельзя определить основные направления и конкретные ориентиры в профессиональной подготовке соответствующих специалистов. В специальной литературе многие авторы уделяют достаточное внимание содержательной стороне профессиональной деятельности специалистов по связям с общественностью. Приведем некоторые наиболее значимые, на наш взгляд, точки зрения на эту проблему, которые дают более или менее четкое представление о ней.

Прежде всего, следует обратиться к одному из современных классиков теории и практики паблик рилейшнз Сэм Блэку. В своей книге «Введение в паблик рилейшнз» он выделяет десять основных направ­лений PR, которые дают возможность получить самые общие представления о содержании профессиональной деятельности специалистов по связям с общественностью и о содержании их профессиональной подготовки. Такими направлениями являются:

1) общественное мнение;

2) общественные отношения;

3) правительственные связи;

4) общественная жизнь;

5) промышленные связи;

6) финансовые отношения;

7) международные связи;

8) отношения с потребителями;

9) исследования и статистика;

10) средства массовой информации.

Более конкретно содержание деятельности профессионалов в области связей с общественностью Сэм Блэк выражает в задачах, стоящих перед ними. По мнению классика, основными задачами PR-cneциалистов являются:

1) консультации, основанные на понимании человеческого поведения;

2) анализ возможных тенденций и предсказание их последствий;

3) изучение общественного мнения, ожиданий и взглядов общества и выработка рекомендаций для осуществления необходимых мер;

4) установление и поддержание взаимного общения, основанного на достоверности и полноте информации;

5) предотвращение конфликта и недоразумений;

6) содействие установлению взаимоуважения и социальной ответственности;

7) гармонизация личных и общественных интересов;

8) улучшение доброжелательных отношений с персоналом, поставщиками и покупателями;

9) улучшение промышленных связей;

10) привлечение квалифицированного персонала и снижение текучести кадров;

11) расширение рынка товаров и услуг;

12) максимальное повышение прибыльности;

13) формирование корпоративной индивидуальности.

Содержание профессиональной деятельности специалиста по связям с общественностью можно уяснить также и на основе анализа функций специалистов в области паблик рилейшнз, которые определены Ассоциацией PR в США.

1. Программирование, включающее анализ проблем, определение целей, выявление групп людей, в чьей поддержке или взаимопонимании нуждается организация, и планирование необходимых ме­роприятий.

2. Взаимосвязи, устанавливаемые и поддерживаемые с разными группами людей и организациями, что крайне необходимо для сбора, правильной оценки информации и выработки рекомендаций.

3. Подготовка и издание публикаций, докладов, статей, и других информационных материалов для внешних и внутренних групп.

4. Установление систем распространения информации через прессу, радио и телевидение, профессиональные издания, формирование и поддержание интереса у издателей к информации.

5. Организация выпуска публикаций, фильмов, программ, мультимедиа, фотографий в тесном контакте со специалистами по этим вопросам, что требует знания технических аспектов производства.

6. Организация таких специальных мероприятий, как пресс-конференции, выставки, демонстрации, торжественные заседания, награждения и др. Это требует тщательного планирования и координации, внимания к деталям, подготовки специальных буклетов и сообщений.

7. Подготовка речей для других и умение выступать с речами.

8. Исследование и оценка, связанные с умением собирать информацию разнообразными способами, включая работу в библиотеке, интервью, неформальные беседы, использование специалистов по изучению общественного мнения.

В рассматриваемом аспекте важным с практической точки зрения представляется перечень должностных обязанностей специалиста в области паблик рилейшнз. Это:

1. Написание и редактирование. Составление сообщений для печати и передачи в эфир, тематических статей, информационных бюллетеней для служащих и внешних акционеров, писем, сообщений для Web-узла и других служб оперативной информации, отчетов для акционеров и ежегодных отчетов, речей, брошюр, сценариев фильмов и слайд-шоу, статей в профессиональных изданиях, инсти­туциональных рекламных объявлений, а также материалов о продукции и дополнительных технических материалов.

2. Связи со средствами массовой информации. Контакты с представителями средств массовой информации, журналов и воскресных приложений, с независимыми писателями, а также с представителями профессиональных изданий. Цель подобных контактов — " склонить соответствующие издания или средства массовой информации к публикации (или передаче в эфир) новостей и сюжетов об организации, (эти новости и сюжеты могут быть подготовлены самой организацией). Реагирование на запросы со стороны средств массовой информации, проверка публикуемых материалов и доступ к влиятельным источникам информации.

3. Исследования. Сбор информации об общественном мнении, тенденциях, появляющихся проблемах, политическом климате и законодательстве, сообщениях в средствах массовой информации, группах особых интересов и прочих вопросах, касающихся акционеров данной организации. Просмотр Интернета, служб оперативной информации, государственных электронных баз данных. Планирование программ исследований, проведение опросов, организация заказов у исследовательских фирм.

4. Управление и администрирование. Составление программ и планов в сотрудничестве с другими менеджерами; определение потребностей, установление приоритетов, определение общественных групп, постановка целей, а также разработка стратегии и тактики. Администрирование персонала, бюджета и графиков выполнения программ.

5. Консультирование. Рекомендации высшему руководству компании по социальному, политическому и нормативному окружению; проведение консультаций с группой руководителей по поводу того, как избежать кризиса (и как на него реагировать, если он произойдет); работа с лицами, ответственными за принятие важнейших решений, с целью разработки стратегий управления критическими и болезненными проблемами и своевременного реагирования на эти проблемы.

6. Специальные события. Организация и проведение конференций для обсуждения новостей, совещаний, дней открытых дверей, торжественного открытия выставок и т. п. с «разрезанием ленточки», празднования годовщин, событий, связанных с передачей пожертвований в благотворительные фонды, визитов высокопоставленных лиц, конкурсов и соревнований, программ награждения и прочих нерядовых мероприятий.

7. Устные выступления. Выступления с речью перед различными группами, оказание помощи другим в подготовке выступлений, а также руководство специальным бюро докладчиков, обеспечивающим создание для организации «платформы» перед важной для нее аудиторией слушателей.

8.. Производство. Создание средств коммуникации на основе знания и умения пользоваться возможностями мультимедиа, в том числе изобразительными и оформительскими средствами, фотографией, версткой и настольными компьютерными издательскими системами; запись и редактирование аудио- и видеоинформации; подготовка аудиовизуальных презентаций.

9. Обучение. Подготовка руководителей и других штатных докладчиков к работе со средствами массовой информации и публичным выступлениям. Совершенствование у других сотрудников организации их устной и письменной речи. Оказание помощи во внесении изменений в организационную культуру, политику, структуру и процесс.

10. Контакт. Выполнение роли связующего звена со средствами массовой информации, местной общественностью и другими внутренними и внешними группами. Выполнение роли посредника между организацией и ее важнейшими акционерами: выслушивание их соображений, проведение переговоров, улаживание конфликтов и достижение согласия. Выполнение роли гостеприимного хозяина при встрече гостей и посетителей организации; организация их досуга.

Приведенные выше направления профессиональной деятельности специалистов по PR, их функции и должностные обязанности носят характер простого перечисления, основанного на эмпирическом опыте. Несомненно, эта информация имеет большую практическую ценность и дает общее представление о содержании профессиональной деятельности специалистов по связям с общественностью. Но для более глубокого теоретического осмысления данной проблемы необходима систематизация и определенная классификация функций профессиональной деятельности PR-специалистов. Научно-исследовательские попытки такого рода предприняты в ряде публикаций отечественных теоретиков и практиков паблик рилейшнз. В частности, профессор И. П. Яковлев предлагает разделить функции специалистов по связям с общественностью на две группы.

Первая группа объединяет функции сбора и анализа информации (работа на входе системы). К ним относятся следующие функции:

1) исследование общественного мнения, анализ статистических данных, обобщение результатов социологических, психологических, экономических и других исследований;

2) изучение юридических, экономических, политических и.других документов;

3) сканирование публикаций в прессе по важным для организации вопросам;

4) контакты с журналистами, представителями органов управления, инвесторами, социальными группами, общественными движениями;

5) подготовка аналитических записок и рекомендаций руководству организации.

Вторая группа объединяет функции по распространению информации (работа на выходе системы). Здесь выделяются следующие функции:

1) подготовка информационных материалов (брошюр, статей, пресс-релизов) для прессы, органов управления, инвесторов и др.;

2) информирование общественности о целях и проблемах организации на пресс-конференциях, в средствах массовой информации, в почтовой корреспонденции и т. д.;

3) совершенствование отношений с потребителями (участие в создании и размещении рекламы и продвижении товаров на рынок, организация специальных мероприятий и др.);

4) информационное воздействие на депутатов и органы исполнительной власти для принятия более совершенных законов и решений.

Далее профессор И. П. Яковлев в соответствии с известным в зарубежной практике PR четырехступенчатым алгоритмом разработки конкретной программы паблик рилейшнз или РК-кампании предлагает выделить по отношению к процессу деятельности в сфере PR следующие функции:

1) исследовательские, связанные со сбором, обработкой и анализом информации;

2) планирующие, связанные с определением целей, задач и разработкой плана мероприятий по их реализации;

3) организаторские, заключающиеся в участии специалиста в 'реализации намеченных мероприятий;

4) экспертные, проявляющиеся в оценке эффективности проведенной работы и выявлении новых проблем, которые надо решать.

И наконец, по третьему основанию, системе общественных отношений, И. П. Яковлев выделяет экономические, политические, культурные и социальные функции. Научная ценность предложенной клас­сификации, по нашему мнению, заключается в том, что она позволяет подходить к анализу и практической реализации функций специалиста по PR комплексно, в их тесных взаимосвязях и взаимных пересечениях

*** ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА PR-СПЕЦИАЛИСТА

Для эффективного выполнения своей профессиональной деятельности PR-специалист должен обладать профессиональной культурой. Профессиональная культура специалиста является его уровнем развития в профессиональной области, она проявляется в двух связанных между собой аспектах: в подготовленности специалиста к решению профессиональных задач и личностных качествах. Личностные качества специалиста составляют его психологическую культуру, которая, в свою очередь, оказывает прямое влияние на решение специалистом поставленных профессиональных задач.

Основное содержание психологической культуры определяет его дальнейшую профессиональную деятельность.

Основу психологической культуры PR специалиста составляет личностная мотивация специалиста, что означает определенную направленность личности и наличие устойчивых мотивов к ведению профессиональной деятельности.

У специалиста по связям с общественностью должно быть определенное мышление, т. е. оно должно быть аналитическим, критическим и прогностическим.

Эмоционально-волевая сфера специалиста по работе с общественностью должна включать в себя наличие интуиции и умение управлять своими эмоциями. Специалист по связям с общественностью должен обладать развитым чувством ответственности, а также нравственными, эстетическими и интеллектуальными качествами.

У PR-специалиста должен быть креативный потенциал. Специалист должен иметь способность налаживать контакты, соблюдая при этом коммуникативный контроль. Также специалист должен иметь предрасположенность к генерированию большого количества идей и созданию новой информации.

Достижению успехов в профессиональной деятельности способствует наличие харизматической внешности. Также специалист по связям с общественностью должен обладать физическим здоровьем и устойчивой психикой, хорошим энергетическим потенциалом.

Для осуществления PR-деятельности специалист должен быть психологически компетентным, т. е. обладать широкими и глубокими знаниями в области психологии личности и психологии определенных социальных групп, очень важно ему иметь знания по психологии коммуникации. Помимо наличия знаний основ психологии, PR-специалист должен уметь активно применять их на практике во всех аспектах своей профессиональной деятельности.

PR-специалист для получения успеха в своей профессиональной деятельности должен обладать определенными качествами, которые присущи отдельным психологическим типам. Вряд ли флегматик или меланхолик смогут добиться успеха в данной области деятельности. PR-спе-циалист должен быть амбициозен, энергичен, любознателен, он должен уметь проявлять инициативу.

34. ЛИЧНОСТНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА PR-МЕНЕДЖЕРА

Специалист по связям с общественностью должен быть достаточно эрудированным человеком и иметь знания в таких областях, как политика, история, социология, психология, литература, экономика, владеть иностранными языками и иметь хороший стиль письма.

К личным качествам специалиста по связям с общественностью относятся: живой, гибкий, ищущий ум; инициативность; креативность (обладание творческим мышлением).

К деловым качествам специалиста по связям с общественностью относятся: способность заниматься несколькими проблемами одновременно, внимание к деталям, выдвижение идей, предложений, способность к творческому решению задач. Это важное качество для специалиста PR, так как связи с общественностью не являются точной наукой, и в этой деятельности у специалиста нет однозначно установленных правил и жестко закрепленных рамок для решения задач. Поэтому каждая новая ситуация требует нового, применяемого только к ней творческого решения. В PR-деятельности нельзя применить готовый алгоритм к решению задач, к каждой из них специалист PR должен подходить творчески, с учетом плюсов и минусов такой задачи.

Кроме этого, PR-специалисты должны обладать порядочностью и этикой. К важным личностным качествам относятся: наличие хорошего вкуса и культуры поведения. Специалистам, работающим в сфере PR, нужно уметь работать как в команде, так и самостоятельно.

Важно отметить следующие качества, которыми должен обладать специалист по связям с общественностью: оптимизм, чувство юмора и личное обаяние. Наличие таких качеств способствует привлечению людей с целью управления ими и удерживания внимания окружающих.

Также специалист по связям с общественностью должен обладать следующими личностными качествами: самообладание, самоуправление (способность контролировать свои чувства), эмоциональная уравновешенность.

К деловым качествам относятся: активность (умение действовать энергично, напористо при решении практических задач); настойчивость (умение проявлять силу воли, упорство, умение доводить дело до конца); работоспособность – выносливость (способность много и плодотворно работать, желание работать долго и при необходимости внеурочно); ответственность (понимание важности ответственности за свои поступки и действия), здравый смысл.

Специалист по связям с общественностью должен свободно владеть риторикой, приемами и методами публичного выступления (знать основы речи, ее виды, правила речевого этикета и ведения диалога, законы композиции и стиля, приемы убеждения); квалифицированно пользоваться техническими, теле– и радиоэлектронными средствами массовой информации, уметь фотографировать, владеть видео– и компьютерной техникой.

35. ФУНКЦИИ СПЕЦИАЛИСТА ПО PR

Функции, выполняемые специалистами по PR, носят как частный, так и интегральный (широкий) характер. Интегральные функции специалиста по PR во многом пересекаются с функциями, выполняемыми сотрудниками СМИ и рекламы, но при этом имеют ярко выраженную специфику.

Специалисты PR в практике своей деятельности применяют новые способы ведения переговоров и убеждения для налаживания отношений и установления взаимопонимания. В основе деятельности PR-специалиста лежит ряд функций. Отечественные авторы предлагают разделить все функции PR-специалиста на две группы, первая из которых объединяет в себе функции сбора и анализа информации.

К таким функциям относятся:

1) изучение общественного мнения, рассмотрение статистических данных, подытоживание результатов исследований: социологических, психологических, экономических и иных;

2) изучение юридических, экономических, политических и других документов;

3) сканирование изданных в прессе статей и документов по существенным для организации проблемам;

4) налаживание контактов с журналистами, представителями администрации, инвесторами, общественными группами, коллективными движениями;

5) составление исследовательских материалов для администрации организации.

Вторая группа заключает в себе функции по распространению информации. Это следующие функции:

1) составление материалов информационного характера (брошюр, статей и т. д.) для СМИ, администрации, инвесторов и др.;

2) распространение информации среди общественности о целях и задачах организации на пресс-конференциях, в СМИ, в почтовой корреспонденции и т. д.;

3) улучшение взаимодействия с потребителями (участие в создании и размещении рекламы и продвижения товаров на рынок и др.);

4) информационное воздействие на депутатов и органы исполнительной власти для принятия более совершенных законов и решений. Конкретная программа PR в соответствии

с зарубежной практикой имеет четырехступенчатый алгоритм разработки. По отношению к процессу деятельности PR выделяют следующие функции PR-специалиста:

1) исследовательскую, связанную с поиском, обработкой и анализом информации;

2) планирующую, которая объединяет определение целей, задач и разработку плана мероприятий по их реализации;

3) организаторскую, суть которой состоит в принятии специалистом участия в реализации намеченных мероприятий;

4) экспертную, которая проявляется в оценке эффективности сделанной работы и определении новых проблем, которые нужно решить. По системе общественных отношений функции можно разделить на политические, культурные и социальные.

36. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ PR-СПЕЦИАЛИСТА

Специалисты для осуществления PR-деятельности должны обладать соответствующим образованием в области PR или других коммуникаций, т. е. окончить университет или другое высшее учебное заведение. Сотрудники для карьерного роста стремятся получить ученую степень и специальности по смежным областям.

PR-специалисты не должны в своей профессиональной деятельности выходить за рамки компетенции. Это значит, что перед тем, как браться за решение определенной задачи, специалист должен получить нужный опыт, а если специалист берет на себя ответственность, то его профессиональный опыт должен быть задокументирован.

Опыт специалиста предполагает обладание достаточным опытом стратегического консультирования в области PR или управления определенным подразделением PR-деятельности.

К специалистам в области PR предъявляются определенные требования по знанию языков:

1) PR-специалисты должны хорошо владеть письменным и разговорным родным языком;

2) иметь навыки представления информации в виде, доступном для определенной целевой аудитории;

3) хорошо разбираться в терминах PR-деятель-ности;

4) уметь читать специальную, профессиональную литературу;

5) владеть терминологией, присущей деятельности клиента;

6) знать иностранные языки, чтобы профессионально общаться с иностранными партнерами и клиентами.

PR-специалисты должны хорошо ориентироваться в деловом мире, разбираться во всех сторонах общественной жизни; иметь информацию о том, как, кем и где принимаются ключевые решения; уметь налаживать личные контакты с представителями различных социальных групп.

К специалистам PR предъявляются этические требования.

Специалист PR должен знать, понимать и соблюдать законы, а также нормы морали (как писаные, так и неписаные), которые приняты в обществе.

В своей профессиональной деятельности PR-специалист должен придерживаться международных кодексов этических норм PR-деятель-ности.

Также PR-специалист должен соблюдать принятые в бизнесе национальные или местные кодексы и соглашения.

Перечисленные выше профессиональные навыки PR-специалистов, а также требования формируют общность знаний для всех PR-спе-циалистов. Они базируются на общепринятых стандартах и принципах, методологии осуществления PR-деятельности совместно с личными профессиональными навыками, а также на международных принципах консалтинговой деятельности в области управления.

*** Квалификационные требования и профессиональные обязанности специалиста по связям с общественностью в зависимости от занимаемой должности. - В км

*** Обучение специалистов и возможности повышения квалификации в области профессиональной деятельности по связям с общественностью в России.

?????

5. Управление персоналом

1.1 Система управления персоналом

инновация управление имидж фирма

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Группы работников требую консолидированного управления.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода, управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников" [10, с.12].

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание"[10, с.13].

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом "[10, с.14].

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

· Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

· Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

· Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

· Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

· Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. [24, с.54]

"Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления" [10, с.16]

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

· Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

· Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

· Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

· Систему общей и профессиональной подготовки кадров;

· Адаптацию работников на предприятии;

· Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);

· Оценку деятельности и аттестацию кадров;

· Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);

· Формирование кадрового резерва;

· Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями [24; 11; 16; 20]

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. Цель управления персоналом в период изменений - побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки.

На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели, что бы не потерять лояльность персонала. Безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, - это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.

Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.

При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

1.2 Инновация и инновационный процесс

В настоящее время не существует общего подхода к определению инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, - а поэтому нововведение выступает как процесс [36, с.2].

Другие ученые склоняются к мнению, что «нововведение - это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые» [34, с.19]. В целом, в зависимости от места применения, выделяются три группы нововведений:

1. Продуктовые - новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

2. Технологические - новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

3. Управленческие - новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Специалиста по внутрикорпоративному PR больше интересует управленческое нововведение, которое можно определить как "любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации" [30, с.23]. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.

В связи с этим целесообразным представляется выделение особенностей инновационного процесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование – разработка – внедрение – использование.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется "инновационная команда", которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.

Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно:

§ Задержка во времени необходимых организационных перестроек;

§ Низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

§ Значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:

1. Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.

2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.

3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.

Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача специалиста по внутрикорпоративному PR при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

1.3 Формы отношения работников к нововведениям

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям:

· принятие нововведения и активное участие в его реализации;

· пассивное принятие нововведения;

· пассивное неприятие нововведения;

· активное неприятие нововведения, выступления против;

· активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;

· крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения) [6, с.226-240].

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала.

Хочется отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в определенный момент времени.

1.4 Особенности инноваций в управлении персоналом

Рассматривая инновацию в управлении персоналом, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения в системе управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности инновации в системе управления персоналом.

"Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя" [9, с.24].

2. Границы действий специалиста по внутрикорпоративным связям с общественностью

2.1 Назначение внутрикорпоративных PR-специалистов

Функция специалиста по внутрикорпоративным связям с общественностью - строительство и управление информационными коммуникациями, с помощью которых формируется единое целеполагание, лояльность сотрудников, организуется и анализируется обмен информацией между сотрудниками и руководством (обратная связь).

Специалисты по внутрикорпоративному пиару должны способствовать эффективному управлению человеческим фактором, повышению мотивации персонала, развитию профессионализма, поддержке необходимой инициативы и ответственности сотрудников.» [31, с.33-34]

Если в компании нет отлаженной коммуникационной системы - аналогично финансовой, кадровой, рыночной и др. – ее заменяют слухи и дезинформация, которые плодят ошибки и растят снежный ком проблем.

Задачами и направлениями внутрикорпоративного пиара являются:

· создание и развитие идеологии;

· формирование имиджа фирмы изнутри компании;

· взаимопонимание между руководством и персоналом;

· управление официальными и неофициальными каналами распространения информации и обратной связи;

· создание единой системы объективных оценок вклада каждого в успех фирмы;

· поддержание и развитие профессионализма, обучение;

· контроль;

· укрепление мотивации, благоприятного психологического и морального климата в компании.

В результате правильно спланированной пиар-программы в компании должны быть очевидны следующие изменения:

1) информированность сотрудников о деятельности и целях руководства;

2) знание об успехах компании, уверенность в будущем;

3) единое целеполагание;

4) понимание идеологии;

5) понимание принципов и норм поведения в компании;

6) лояльность, патриотизм;

7) минимальное сопротивление (поддержка) изменениям; [14, с.4-5]

Внутренний пиар строится на идеологии компании. Решения о разработке идеологии и на ее основе - корпоративной культуры владелец компании обычно принимает под давлением внешних обстоятельств - когда есть опасность потери бизнеса, доли рынка. Также причиной могут быть смена конъюнктуры рынка, усиление конкуренции, обнаружение хищений, конфликты либо увольнение значительной части персонала. Идеология, прежде всего, решает репутационную задачу. «Наличие внятной идеологии и следование ее принципам дают компании "дополнительные очки" в глазах клиентов, партнеров и общественности. Идеология повышает управляемость компании, поскольку устанавливает для сотрудников единую систему координат: она регламентирует, какие действия допустимы, а какие - нет, как сотрудники должны вести себя в сложных ситуациях. И, наконец, идеология дает основу для повышения корпоративной культуры.» [14, с.25]

Впрочем, не стоит записывать в идеологию те положения, которые не соблюдаются в реальности, иначе под сомнение будет поставлен весь документ в целом.

На основании идеологии разрабатываются мероприятия внутреннего пиара, способные повысить имидж руководства и самой компании в глазах сотрудников, создать единую Команду. Мероприятия внутреннего пиара позволяют наладить коммуникации "сверху вниз" и "снизу вверх" - то есть информировать рядовых работников о грядущих переменах и решениях, принятых руководством. Не менее важно и руководству быть в курсе настроения в коллективе, понимать, знают ли работники о перспективах развития и каковы их представления о корпоративной культуре. Внутренний пиар позволяет решать такие задачи, как донесение до каждого сотрудника ценностей, принятых в компании. С его помощью достигается повышение лояльности сотрудников, их заинтересованности в результате. Кроме того, внутренний пиар является профилактикой рождения слухов и домыслов: если все происходящее в компании известно и понятно, теряется сам смысл распространения слухов. [5, с.37]

*** Чем отличается HR- менеджмент от «просто» менеджмента?

Чтобы делать карьеру в управлении трудовыми ресурсами, для начала надо в этом вопросе разобраться.

В дословном переводе human resource manager означает «управляющий человеческими ресурсами». И каждое слово имеет важное значение.

У понятия «менеджер» насчитывается несколько сотен определений, из которых мне больше всего нравится такое: «человек, работающий чужими руками». Именно управляющий другими, а не только собой. Однако глагол to manage переводится на русский и как «суметь». Значит, «менеджер» означает еще и «умелец».

Зачастую что менеджерами у нас зовут работников, делающих свое дело, но не имеющих подчиненных, а значит, и реального статуса управленцев. Здесь кроется проблема ролевой позиции управляющего персоналом, о которой мы поговорим ниже.

Слово human вызывает ассоциации с чем-то гуманистическим. Правильно: ведь термин возник в связи с появлением в менеджменте идеологии «человеческих отношений». Русскоязычный аналог «человеческий» у меня вызывает внутреннее сопротивление. «Человеческие ресурсы»… ассоциативный ряд: «человеческие жертвы», «пушечное мясо» и т. п. Сейчас все больше входит в практику термин «людские ресурсы». Людская… розги… лавка для порки… Крепостничество! Брр!

Поэтому мне больше по душе «трудовые ресурсы». В конце концов для любой организации главное — труд и его результаты,

за них мы с вами и несем ответственность в первую очередь. Мы же употребляем термин «рынок труда», хотя по логике должны

были бы говорить «рынок людских ресурсов». Фу, звучит как «невольничий рынок». А ведь на этом рынке действительно продаются и покупаются не люди, а их труд.

Третье слово — resource, ресурсы — может показаться лишним, но на самом деле разница между «кадрами» или «персоналом» и «трудовыми ресурсами» принципиальна и имеет идеологическое значение. Кадры и персонал — это штатный состав предприятия и трудовые ресурсы к этим понятиям не сводятся.

Какие вообще ресурсы могут быть у компании? Первое, разумеется, — материальные активы: сооружения, станки, товарные запасы и пр. Второе — финансовые активы в виде основных и оборотных средств, а также кредитных ресурсов. Уже понятно, что первое и второе можно оценить в одинаковых единицах, скажем, евро, и переводить из одного вида в другой (например, купить или продать).

Далее — нематериальные активы в виде патентов, ноу-хау, торговых марок, т. е. интеллектуальные ресурсы, которые также

оцениваются рынком и при необходимости транслируются в материальные или финансовые. Сюда же можно отнести и репутацию компании на рынке: она определяет, насколько охотно с ней сотрудничают партнеры, скажем, дадут или нет кредиты.

Есть еще менеджерский (административный) ресурс. Он близок к трудовому, так как речь идет уже о людях. Он обеспечивается выстроенной в компании системой управления, личными и деловыми качествами управляющих всех звеньев. Кстати, его тоже можно оценить количественно. Во-первых, подлежит оценке качество принимаемых управленческих решений с точки зрения их коммерческих результатов, прибылей или убытков. Во-вторых,

высокий менеджерский потенциал обеспечивает скорость и точность реализации этих решений, что также поддается оценке.

Ну, и наконец, предмет нашего разговора — трудовые ресурсы. Напомню, они не сводятся к кадровому составу. Я могу, например, нанять рабочих-надомников, не включая их в штат. Могу привлечь на временной основе программистов или каких-либо консультантов. Кстати, сейчас входит в моду аренда персонала, при которой компания отдает «на сторону» бизнес-процессы, которые раньше было принято выполнять собственным штатом.

Стоимость трудовых ресурсов для компании складывается из фонда оплаты труда, затрат на содержание рабочих мест и аппарата, обеспечивающего управление трудовыми ресурсами (вас то есть). А вот эффективность их эксплуатации (в хорошем смысле слова) подсчитать сложнее. Здесь придется анализировать стоимость этих ресурсов на рынке труда, а также вводить критерии оценки результатов работы.

Итак, HR - менеджмент - это управление трудовыми ресурсами предприятия.

Как выразился вице-президент одного из крупных американских банков, «я не управляющий персоналом — я управляющий бизнесом, ответственный за персонал».

*** Задачи ПР-менеджера в системе кризисных коммуникаций. Управление проблемными ситуациями.

Как известно, любой товар или услуга на рынке функционируют в рамках своего жизненного цикла. Но этот подход полностью соответствует функционированию в рыночных условиях и любого предприятия. Оно обязательно проходит следующие стадии: вхождение в рынок, рост, зрелость, упадок.

Чтобы продлить стадию роста и отодвинуть стадию упадка, необходимо вовремя принять меры по качественному обновлению бизнеса в соответствии с изменившимся спросом и новыми тенденциями рынка.

Задачами ПР-менеджера в периоды реинжиниринга бизнеса, его модернизации и перестройки являются:

информирование потенциальных потребителей об осуществляемых инновациях;

изучение изменяющегося спроса;

обеспечение обратной связи реального или возможного покупателя с производителем товаров и услуг;

информирование коллектива организации об осуществляемых в бизнесе изменениях;

помощь каждому сотруднику в осознании своего места в осуществляемой на предприятии перестройке.

Мероприятия по нейтрализации слухов и негативной информации

Корпорация должна быть всегда готова нейтрализовать слухи и негативную информацию о себе. Дело в том, что СМИ не обязательно собирают негатив из враждебности к корпорации, а потому, что публике нравится узнавать об окружающих «интимные», скрываемые подробности. В подавляющем большинстве люди подсознательно радуются чужим неприятностям больше, чем успехам. Поэтому, потрафляя обывателю, СМИ копаются в «грязном белье».

Ниже приведен ряд способов реагирования на негативную информацию.

Контрматериал надо давать таким образом, чтобы не привлекать внимание к исходным выпадам, цитируя их. Иначе вы дадите рекламу этим выпадом против корпорации.

Зачастую по отношению к такому негативу следует сохранять презрительное молчание.

Вместе с тем слишком резкие выпады нельзя оставлять без последствий: «Они не подали на нас в суд за клевету, значит, это правда!».

Очень важны публикации с комплиментами тем влиятельным чиновникам, которые могут изменить отношение к корпорации под воздействием слухов. Такие публикации надо помешать в официальные СМИ. Не помешает также, если вы договоритесь о персональной рассылке этих изданий.

Кроме инициируемых самой компанией изменений на предприятии периодически возникают кризисные ситуации, обусловленные как внутренними, так и внешними факторами. Перечислим ряд таких типичных ситуаций:

Угроза неплатежеспособности и банкротства.

Прекращение производства.

Забастовка работников предприятия или ее угроза.

Возможность террористического акта (что столь актуально сегодня).

Утрата серьезной конфиденциальной деловой информации.

Потеря основного или достаточно значимого потребителя или сегмента рынка.

Банкротство ключевого поставщика или задержка крупных поставок, неплатежи важнейших потребителей.

Потеря финансовой или иной поддержки со стороны местных властей.

Появление в государственной администрации людей, враждебно относящихся к компании. Заметим, что типичным примером такой ситуации является нашумевший процесс над корпорацией ЮКОС. Справедливости ради отметим, что ситуацию спровоцировали опрометчивые шаги самого М. Ходорковского, который попытался возглавить оппозицию правительству.

Выявление криминальной или нечестной деятельности, представляющей опасность для целостности организации. В упомянутой истории корпорация ЮКОС напрасно встала в позу оскорбленной невинности, ибо многочисленные финансовые и правовые нарушения были налицо.

Прямое воздействие мафиозных структур, угрожающих самому существованию предприятия.

Принципиальные изменения в формах и методах государственного регулирования, которые мешают организации нормально функционировать.

Выявление серьезных дефектов продукта, что повлекло его отзыв с рынка.

Неожиданная болезнь, похищение, смерть, прочие причины, препятствующие нормальному функционированию основных менеджеров фирмы.

Подделка, фальсификация основного продукта, серьезно компрометирующая компанию.

Возникшая опасность поглощения компании более сильным конкурентом или владельцем крупного капитала.

Внедрение новых правил и подходов государственного регулирования бизнеса.

Выявление в производимом компанией продукте серьезных изъянов, дефектов и т.д., что срывает программу реализации и ведет к крупным, незапланированным затратам.

Потеря спонсоров, поддержки организаций, предприятий, которые имели большое значение для данного бизнеса.

Серьезная утрата информации, представляющей коммерческую тайну компании, что способно нанести ей большой ущерб.

Важно упомянуть также о крайних проявлениях кризисной ситуации — мировом экономическом кризисе либо кризисе экономики страны.

В таких обстоятельствах ПР-менеджеры обязаны:

стараться предвидеть возможный кризис;

своевременно реагировать на новые рыночные обстоятельства: уменьшать потери активов, заботиться о своей репутации;

принимать меры по восстановлению доверия общественности к компании.

Но у любого кризиса есть и положительные стороны - новые возможности для совершенствования деятельности; организации, например:

коренное преобразование производства и сбыта, которое до этого откладывалось;

смена руководства, методов управления, открывающая возможность коренных улучшений.

В кризисных и проблемных ситуациях работа антикризисной команды, в том числе и ПР-менеджера, принимает следующую последовательность:

а) конкретизация проблем, способных подорвать деловую репутацию фирмы (для этого анализируются тенденции рынка, инновации в технологиях, науке, ситуация на микро- и макроуровнях);

б) ранжирование проблем по уровню их значимости для компаний, их систематизация и обобщение;

в) разработка разных альтернативных вариантов действий, которые ложатся в основу антикризисной программы;

г) доведение существа антикризисной программы до целевых аудиторий общественности.

Значение участия сотрудников в разрешении кризиса порой недооценивается. Между тем именно сотрудники, симпатизирующие компании, зачастую лучше представляют себе возможные риски и слабые места. Поэтому необходимо использовать эти резервы и подготавливать заблаговременно единую команду кризисных управляющих, включающую руководителей: производства, финансов, права, управления человеческими ресурсами, связями с общественностью.

Ниже покажем примерную «дорожку шагов» при разработке антикризисной программы.

Определение проблем, которые способны привести к кризису, выявление потенциальных источников кризиса.

Фиксирование системы необходимых мер в кризисном плане и уточнение состава команды кризисных управленцев.

Утверждение «штаб-квартиры» управления кризисом.

Назначение дублеров для основного кризисного штата. При этом система замен должна быть качественной и надежной для любых ситуаций.

Моделирование специальных процедур для возможных чрезвычайных ситуаций.

Подготовка всех участников антикризисного управления к работе со средствами массовой информации.

Разработка и обеспечение инструкциями по управлению кризисом всех тех, кто вовлечен в данный процесс. Указанные сотрудники должны твердо знать точку зрения компании по всем основополагающим проблемам, располагать списком домашних и мобильных телефонов кризисных менеджеров.

Организация поддержки деятельности пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов.

В обстановке обострения кризиса созданная команда предпринимает следующие действия:

Информирование СМИ о трудностях компании, ее проблемах. Распространение аналогичных материалов внутри организации.

Предоставление заинтересованным лицам и организациям самой последней информации в рамках развития кризисной ситуации.

Ускорение распространения информации во внешней среде и в самой организации с помощью применения эффективных средств коммуникации: электронной почты, факса, радиотрансляции, общего собрания коллектива, брифинга (экстренной пресс конференции).

Обеспечение использования достаточного количества каналов связи для запросов информации со стороны. Результаты того, как организация справляется с кризисом, активно воздействуют на ее имидж.

Большинство кризисных ситуаций сопровождается рядом проблем:

внезапность; чаще всего кризис возникает неожиданно;

отсутствие или недостаток необходимой информации;

ускоренное развития событий, которое сопровождается требованием прессы знать, что происходит; запаздыванием организации со своевременным реагированием;

потеря управления и контроля. Множество событий происходит одновременно в короткий период. Информационная ситуация может выйти из-под контроля;

усиление внимания к компании со стороны СМИ, инвесторов, потребителей, властей;

давление на компанию, возможность панических настроений.

Система коммуникаций в рамках кризисной ситуации:

• Не замалчивать серьезность события. Предоставлять достоверную и полную информацию: «Скажи все и скажи это быстро!»

• Не давать интервью, если компания ничего не приобретает от него.

• Быть готовым к тому, что информация о кризисе будет искажена средствами информации.

Обращаться только к необходимой в данный момент аудитории.

Выходить на нужную общественность через прессу, как правило, — лучший способ коммуникации в кризисе.

Контактировать всегда следует с учетом точки зрения аудитории. Это означает концентрацию внимания на интересах аудитории и использование той информации, которая этот интерес удовлетворяет. I

Сделать информационные сообщения четкими и запоминающимися. ;

Никогда не говорить: «Без комментариев...». Это делает представителя компании как бы «неприступной стеной» и усиливает подозрения общественности.

Никогда не делать комментарии вне записи. В кризисной ситуации нужно очень четко контролировать каждое произнесенное слово. Не следует говорить ничего такого, чего бы вы не хотели увидеть на первых полосах прессы.

Никогда не стоит повторять критические фразы журналиста, поскольку это может быть воспринято как часть вашего выступления и процитировано в СМИ.

Следует избегать неконтролируемого интервью с прессой.

Вытащить на поверхность всю плохую информацию нужно как можно быстрее. Ничто не раздувает пламя кризиса сильнее, чем плохие новости, всплывающие в малых дозах.

Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок в данных ситуациях:

Стремление избежать общения с общественностью. Оно может означать только одно: компании есть что скрывать.

Использование неподходящего спикера. Можно использовать вместо одного нескольких спикеров. Скажем, ведущий менеджер может обеспечивать так называемую зонтичную коммуникацию (во всех направлениях), а технический эксперт способен отвечать на специфические вопросы, связанные с технической стороной проблемы.

Неумение уйти от невыгодной ситуации. Чаще всего — это попадание топ-менеджера в ситуацию, когда ему адресуют вопросы, к ответу на которые руководитель не готов или которые в силу сложившейся ситуации не имеют конструктивного решения.

Отказ от честного признания масштабов проблемы.

Демонстрация показного спокойствия. Это воспринимается как равнодушие к обществу.

Поскольку собственное заявление компании может рассматриваться как самозащита и выглядеть подозрительно, целесообразно использовать третьи стороны для обеспечения поддержки. В качестве прочих сторон могут выступать внешние эксперты, другие организации, ученые и общественные деятели.

В любом случае эффективно использование телевидения – оно обладает сильной убедительной и эмоциональной властью.

*** Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.

Конкуренция: соперничество, подавление, открытая борьба за свои интересы, отстаивание своей позиции.

Приспособление: изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, отказ от своих интересов.

Избегание: уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее.

Компромисс: урегулирование разногласий через взаимные уступки.

Сотрудничество: совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон

Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом

Постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться.

Доброжелательное, уважительное отношение.

Естественность, отражение своих чувств и чувств собеседника.

Сочувствие, участие, терпимость к слабостям.

Подчеркивание общности интересов, целей, задач. Нахождение в позиции партнера того, с чем можно согласиться.

Признание правоты собеседника там, где это действительно так.

Выдержка, самоконтроль, спокойный тон.

Обращение к фактам.

Лаконичность, немногословность, вербализация основных ключевых мыслей партнера (партнеров).

Высказывание вслух и объяснение понимания проблемы, вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению.

Предложение рассмотреть альтернативные решения.

Демонстрация заинтересованности в решении проблемы и готовности разделить ответственность за это.

Повышение значимости партнера.

Поддержание контакта вербальными и невербальными средствами на протяжении всей ситуации общения.

В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее. Поставить эмоциональный барьер («Защита!»).

Рекомендации для решения конфликта через сотрудничество:

Признайте наличие проблемы.

Опишите конфликт через

поведение (Когда ты включаешь радио...)

последствия (...я отвлекаюсь и не могу сосредоточиться на работе)

чувства (...испытываю беспокойство и досаду)

Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора («У всех включено радио...»).

Предложите разумное решение на основе общих ценностей («У всех нас бывает время, когда необходимо сосредоточиться...»).

Продумайте, что сказать, прежде чем столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить просьбу коротко и ясно («Что я должен сказать?»).

В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конкретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров является план решения проблемы, выяснение доли участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.

*** ПОВЕДЕНИЕ УЧАСТНИКОВ В КОНФЛИКТЕ

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной

ситуации:

• приспособление, уступчивость;

• уклонение;

• противоборство;

• сотрудничество;

• компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

- степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

- уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку,

позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную

форму поведения человека в нем (см. рис. 1). [3]

|Степень | | | |

|реализаци| | | |

|и | | | |

|собственн| | | |

|ых | | | |

|интересов| | | |

| | |противоборство |сотрудничество | |

| | | |компромисс | | |

| | | | | | |

| | |уклонение |уступчивость | |

| |Уровень кооперативности, учета интересов |

| |другого |

Рис.1. Формы поведения в конфликте

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда,

когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки

решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.

Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида

за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения

поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств

давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от

него.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на

сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем

сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске

решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при

этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями,

заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за

счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего

обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного

использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и

сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки

решения. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а

сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь

частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается

достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

3.3. ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены

к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие

противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих

участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает

достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в

состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда

конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания

его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на

другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся

ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия

конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно

договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких

именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть

посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как

начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения

переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная

проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых

терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом

этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются

позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки

возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе

предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому

из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных

вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны

приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить

в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве

и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные

документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных

действий заканчивается только принятием проработанного и

согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не

меняется, то такое положение может явиться детонатором других,

более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие

первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными

обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

Как метод решения конфликтов, переговоры, представляющие собой набор

тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, широко

используется на определенных этапах его развития. На некоторых из них

переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже

поздно их начинать (см. табл. 2).

Таблица 2

Возможность переговоров в зависимости от этапа

развития конфликта

|Этапы развития конфликта |Возможности переговоров |

|напряженность несогласие |переговоры проводить рано, еще не |

| |все составляющие конфликта |

| |определились |

|соперничество, враждебность |переговоры рациональны |

|агрессивность |переговоры с участием третьей |

| |стороны |

|насилие военные действия |переговоры невозможны, |

| |целесообразны ответные агрессивные|

| |действия |

3.4. Конфликт в организации. СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ конфликта

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И

хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и

политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В

мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по

управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по

самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой

опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное

использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем

больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его

навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных

конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда

найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно

приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в

конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями.

Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою

технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою

технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом

этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек

попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.

Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает

применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По

мнению исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по

определению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого

понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление

рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль

управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных

целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных

ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной

стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере

навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е.

привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут

быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор

неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных

подсистемах общественной жизни.

Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами:

- различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом

организация более локальная и простая система. Это позволяет

говорить о больших по сравнению с макро уровнем обозримости,

управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

- ролевая структура организаций, выдвижение на первый план

профессиональных качеств и должностного положения, а также

определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и

личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные

качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким

исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта

«замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или

аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;

- организация — это «замкнутая община». Локальность организации,

четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда,

иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной

атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех,

сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий

исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не

только в моральном самочувствии, но и в его карьере.

Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две

особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе.

Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных

коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя

мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образом

ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над

поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что структурные" образования

организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде

так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным

ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и субъективных

факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы

неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или

ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать

поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.

Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно

управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в

организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно,

что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном

недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь

поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы.

Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она

оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны,

но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не

сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не

разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то

целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими,

возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в

литературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен,

потому что он объективно задан положением подразделений в организационной

структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта.

Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно

оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более

совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии.

Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение,

полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально

предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных

конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо

позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное

напряжение и межличностный конфликт.

Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист

по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда

отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации

«Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в

управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали

как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во

взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя

людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно

независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех

случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей.

Здесь важны не столько формы производственных действий, сколько их

тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и

стратегический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат.

Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным:

делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придать

функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный

конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка,

но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого

порядков.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только

допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с

учетом того фактора, что оптимизация конфликта лишь в научных дискуссиях

рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она

производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта.

Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным

управлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта в

целях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтов

могут в значительной степени нейтрализовать один большой.

Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта содержит

в себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае они

выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма

складывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в

других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов

незначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом. Инициируя

маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт

(как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают

давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение таких

конфликтов, напротив, повышает его.

Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства,

надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений.

Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю

подчинено не более трех—четырех подразделений, а низовые организации

насчитывают не более семи—восьми человек. Тогда основной закон учреждения

гласит: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на

ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

3.4.1. Действия руководителя в конфликте

Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в

организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить

ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина

может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться

ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые

каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько

противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно

работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий

конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать

неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом.

Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти

вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и

побежденных.

Западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления

конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта (см. образец).

Карта конфликта

|Проблема в общих чертах |

|(распределение нагрузки, общение, взаимоотношения и т.д.) |

|Главные участники |Потребности |Опасения |

|конфликта | | |

|Отдельные лица | | |

|Команды | | |

|Отделы | | |

|Группы | | |

|и т.д. | | |

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при

невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае

не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их

страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из

участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при

составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и

его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество

метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в

процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней.

Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь

оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля

над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или

осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им

(участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать

сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не

называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче

сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они

нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов

конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и

сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере

ситуации, сложившейся в отделе статистики информационного центра крупного

производственного объединения.

*** Управление проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций

Проблема – это еще не кризис, но она может им стать в любой момент. Поэтому организации необходимо постоянно проводить упреждающую работу еще на стадии зарождения проблемы. Эта деятельность относится к области «управления проблемами». Управление проблемами – это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство public relations достижению единственной цели – активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей и института (Говард Чейс). Процесс управления проблемами охватывает пять последовательных шагов: 1) идентификация проблем, на которые организации следует обратить особое внимание; 2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности; 3) выявление и демонстрация альтернативных вариантов стратегии; 4) реализация программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы; 5) оценка результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации. Эти шаги содержат следующие элементы деятельности: - Предвидение проблем. Процесс управления проблемами требует их предвидения за 1,5-3 года до возможного перерастания в кризис. Это и есть предкризисное планирование. - Селективная идентификация проблем. В центре внимания организации должно быть от 5 до 10 приоритетных проблем, т.к. все проблемы решить невозможно. - Внимание к сильным и слабым местам. Большинство прогнозируемых проблем могут предоставить организации шансы для своего укрепления, но могут и содержат серьезные угрозы. - Планирование в направлении «извне вовнутрь». Селекция приоритетных проблем зависит от внешней среды, а стратегическое планирование определяется внутренними проблемами и задачами организации. - Ориентация на получение пользы. Цель управления проблемами –защита организации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации представляющих угрозу факторов. - Составление графика действий. Идентификация, упорядочение, программа, график разрешения проблем – составляющие эффективного управления проблемами. - Поддержка со стороны руководства. Без санкций основного руководителя одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно. Управления проблемами начинается с определения проблемы с помощью разных методов исследования. Затем оцениваются последствия, определяются приоритеты. Ревизия уязвимых мест заканчивается заявлением для общественности о позиции организации по конкретным проблемам и составлением плана действий реагирования на проблему и плана преодоления кризиса в случае перерастания проблемы в кризис. Антикризисные планы могут сосредотачиваться в специальном Руководстве по преодолению кризисов. Руководство по преодолению кризисных ситуаций может включать следующие разделы: - Роль коммуникации в период кризиса. - Обзор плана кризисных коммуникаций. - Истолкование понятия «кризис». - Универсальная схема распространения информации в кризисной ситуации. - Сценарии развития 10 возможных кризисных ситуаций (природные катаклизмы, аварии, похищения, ограбления, срыв специальных мероприятий, вопросы общественного здоровья, терроризм, экологические катастрофы, уголовные преступления, инциденты с животными, забастовки) и подробный коммуникационный план по каждой из них. - Идентификация «неотложных» целевых аудиторий (СМИ, гостиницы, туроператоры), которым потребуется информация. - Принципы взаимоотношений со СМИ. - Правила и типичные ошибки при общении с журналистами. - Список ответственных лиц по каждому кризису. - Список «враждебных» вопросов для каждой кризисной ситуации. - Инструменты PR (образцы пресс-релизов, внутренних коммюнике). - Списки членов команд кризисного управления и контроля с указанием их телефонов. - Перечень фактов об организации, необходимых для удовлетворения запросов СМИ. - План действий в кризисной ситуации. План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации. Конфликт, как и проблема, еще не является кризисом, хотя очень приближен к последнему и может легко перерости в серьезный кризис. Конфликт – это динамический тип социальных взаимоотношений при потенциально возможном или реальном столкновении субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей, постоянно присутствующий и не поддающийся устранению. Противодействие конфликтам особо стало актуально в последнее время, когда к традиционным проблемам добавились новые – обвинения компаний в расовой и другой дискриминации, должностные преступления, нарушения трудового и торгового законодательства, проблемы сексуальных притязаний и т.д. Действия по управлению конфликтом начинают с установления его составляющих, а так же норм и правил разрешения конфликта (институциализация). Второй этап – легитимизация – это выяснение, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем соблюдать процедуру разрешения проблемы в соответствие с уровнем легитимности. Третий этап – структурирование конфликтующих групп предполагает выявление и закрепления индивидуальных и коллективных субъектов – носителей имеющихся проблем. Четвертый этап – редукция конфликта, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень. В процессе реализации практически любого проекта – политического, экономического, культурного и т.д. важно учитывать: прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт), тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез), нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков). Для регулирования конфликтных ситуации можно использовать псевдоконфликты. Они специально инициируются для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой, более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный «вес» в конкурентной борьбе. В деятельности некоторых организаций всегда существует определенный риск возникновения кризисной ситуации. Отсюда, наряду с вышеперечисленными мероприятиями им необходимо отдельное внимание уделить информированию общественности об этих рисках. Подготовленная общественность не так остро и негативно может воспринять неожиданно возникшую кризисную ситуацию. При планировании программы информирования о риске нужно уделить внимание следующим моментам: 1. Информирование о риске должно стать составной частью более широкой программы управления риском. 2. Руководство должно присоединиться к системе коммуникаций, уметь эффективно пользоваться СМИ. 3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые служили бы источником новостей для журналистов. 4. PR-мену необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов. 5. На СМИ необходимо выходить лично с солидными достоверными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов. 6. Необходимо анализировать восприятие организации СМИ и группами общественности для установления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием ее сообщения. 7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким образом СМИ способны помочь эффективнее общаться с ними. Как и во всякой другой сфере public relations, коммуникация по вопросам риска зависит в основном от действий организации. Как и везде, тут в конечном итоге срабатывают дела, а не слова.

*** У правление кризисными ситуациями как составная часть профессиональной деятельности

Категория: Лекции по связям с общественностью

Автор: admin

Работа в сфере PR — это не только «увеселительные мероприятия», завершающиеся фуршетами и презентациями, но и дни испытаний. Кризисный PR — это одно из основных направлений работы в сфере связей с общественностью.

Если кризис случается, уже поздно приниматься на исправление ситуации. Поэтому специалисты по PR стараются максимально подготовить компанию к любым возможным кризисам, что заставляет PR-профессионала в первую очередь быть специалистом по кризисам

Дж. Уайт и Л. Мазур определяют кризисную ситуацию по следующим трем параметрам [3]:

• большая степень угрозы жизни, безопасности самому существованию организации;

• отсутствие времени: это значит, что принятие решения должно происходить намного быстрее, чем обычно;

• стресс у тех людей, которые отвечают за управление в данной ситуации.

К этому можно добавить, что важным параметром кризисной ситуации является многократное усиление информационного давления на организацию, а именно, на ее руководителей и PR-службу со стороны общественности и СМИ.

Отто Лербингер предлагает следующую классификацию кризисов, с которыми может встретиться организация:

• Технологические кризисы, примером чего является авария на Чернобыльской АЭС или пожар на заводе КаМАЗ в Набережных Челнах.

• Конфронтационные кризисы, когда определенные общественные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продуктов.

• Кризисы злонамеренного поведения вроде размещения террористами бомб в жилых кварталах.

• Кризисы менеджмента, когда нарушается работа подразделений и организация становится неуправляемой. Такой случай произошел в лондонской «Скорой», когда без тщательной проверки запустили компьютерную систему, позволяющую в идеале сократить время на поездку. Однако в результате «Скорая» не смогла выполнять свои основные функции.

• Кризисы, включающие другие угрозы организации.

Возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены на экономические, технические, социальные, полити­ческие, природные и др. При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

Последнюю мысль можно найти и у С. Блэка, который выделяет два типа кризисов с точки зрения PR:

• известное неизвестное, под которым понимается следующее: «известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда»;

• неизвестное неизвестное — это катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить.

В исследованиях массовых непредвидимых ситуаций говорят о двух аспектах возможности кризисных ситуаций. С точки зрения частотности кризис — это редкое явление, которое бывает несколько раз в жизни человека. К типичным кризисным ситуациям в жизни человека относятся: свадьба, рождение ребенка, переезд в другой город или страну, смерть близких, радикальная смена рода деятельности. Говоря о когнитивной составляющей, кризис — это отсутствие у нас привычных или даже просто известных инструментов для решения проблем. В кризисных ситуациях человек оказывается вырванным из рутины повседневной жизни и ему приходится принимать решения или осуществлять действия, которые нарушают обычный ход вещей, разрушая основания внутреннего и внешнего мира.

Не стоит, однако, забывать, что зачастую кризис служит причиной солидарности, объединения людей. Во время кризиса общество мобилизируется, граждане проявляют очень высокую активность, что произошло в период политического кризиса в августе 1991 года. Поэтому каждый кризис — это шанс системы мобилизовать свои силы и сделать реструктуризацию. Это возможность для топ-менеджеров.

Итак, кризис не рассматривается как однозначно негативное явление, хотя большинство кризисов являются таковыми. В информационном пространстве кризис представляет собой событие или группу событий, ставящих компанию в центр внимания СМИ и об­щественного мнения.

«Позитивные кризисы» возникают, когда успешная деятельность компании или отдельные позитивные события неожиданно становятся объектом освещения в СМИ и привлекают внимание общественного мнения. Умелое управление коммуникациями при таком кризисе укрепляют позитивный имидж компании. При отсутствии эффективного управления позитивный кризис может трансформироваться в негативный.

«Негативные кризисы» являются следствием продуманных действий конкурентов, СМИ, направленных на дискредитацию и подрыв имиджа компании. Негативные кризисы могут также являться следствием чрезвычайных происшествий: аварий, пожаров, неожиданных финансовых проблем и т. п. Готовность PR-служб к такого рода кризисам, способность быстро и адекватно реагировать на них позволяют минимизировать потери для имиджа компании. Негативные кризисы можно преобразовать в позитивные — возникает хорошая возможность показать общественности, что компания не бездушный механизм получения прибыли, а структура, состоящая из порядочных и способных людей.

Особенности использования информации во время кризисов

Массовые кризисы — это события, неподконтрольные обществу. Но проблема социума не в самом кризисе (землетрясение), а в том, как общество подходит к решению этих проблем. По мнению английского социолога Э. Гидденса, феномен риска заключается в том, что «возникают неуправляемые ситуации, таящие в себе угрозу не только отдельным индивидам, но и большим системам, в том числе государствам. Опасности подвергаются жизни миллионов людей и даже всего человечества».

Немецкий профессор У. Бек в конце 1980-х годов ввел понятие «общество риска». «Нынешние риски и опасности существенно отличаются от внешне сходных с ними средневековых глобальностью своей угрозы... и современными причинами своего возникновения. Они в общем и целом продукт передовых промышленных технологий и с их дальнейшим совершенствованием будут постоянно усиливаться». В самом понятии риска содержится чрезвычайно важный компонент будущего. Как только риск наступил, он фактически перестает быть риском. Риски «имеют дело с предвидением, с еще не наступившими, но надвигающимися разрушениями, которые сегодня реальны именно в этом значении». Поэтому ликвидация риска может быть двоякой: либо исключить причины риска, либо отодвинуть риск далеко в будущее. В отношении того, что риск непременно окрашен в тона будущего, важно то, что это будущее воздействует на наше поведение сегодня, оно является причиной нашего умонастроения сейчас. Нас постоянно окружают риски. В ранге социальных рисков стоят: курение, вождение автомобиля, оружие, электричество, хирургическое вмешательство, поездки на поезде и др. При этом те или иные феномены становятся рисками в массовом сознании, когда они стигматизируются таким образом. Например, до сих пор в мире нет однозначного мнения относительно курения марихуаны: в большинстве стран это рассматривается в качестве серьезного риска наркомании (перехода на более тяжелые наркотики), одновременно в Голландии легализованы продажа и выращивание марихуаны в домашних условиях, поскольку там общественность и государство считает марихуану не более опасной, чем обычный табак.

Но эта оценка претендует на объективность, а нас интересует субъективная сторона, аспект восприятия массами кризисности, и степень реакции на нее.

Реагирование на кризисную ситуацию является важной составляющей PR. В настоящее время существуют специальные группы, которые готовят людей к действиям в условиях кризисной ситуации, принимая следующие решения:

1. Как и что сказать людям, если они знают или дога­дываются о предстоящем кризисе?

2. Когда осуществить коммуникации по поводу про­изошедшего кризиса (до, во время, после — в зависимости от типа кризиса: известное неизвестное или неизвестное неизвестное).

3. Содержание коммуникаций.

• Когнитивная составляющая (понимание того, что происходит). Необходимо быстро донести до общественности суть и интерпретацию события. Коммуникационными каналами выступают телевидение, радио, листовки. Их использование продиктовано широтой охвата аудитории и возможностью скорейшей коммуникации.

• Адаптивная составляющая (что нужно делать?), В условиях кризиса для человека нужна стратегия перестройки картины события, новый механизм сортировки и отбора нужной информации. Необходимо помочь людям воспринять информацию с новой точки зрения (на основе предоставленного PR-службами готового базиса, основанного на имеющихя способах поведения), что ведет к узнаванию знакомой ситуации и рациональным действиям в этой ситуации. Источники такого рода информации: книги, комиксы, учения МЧС, статьи в газетах, сообщения и тематические передачи по ТВ и радио, рассказывающие о возникающих кризисах и способах противодействия им.

Практика показывает, что следует тратить средства на превентивные антикризисные программы, нежели ожидать растерянности, хаоса и паники, когда кризис уже разразился.

П. Грин называет четыре основных составляющих программы по управлению кризисами :

1) определение областей риска;

2) предотвращение кризисов с помощью вводимых изменений, основанных на определении кризисов;

3) подготовка программы действий во время возможных кризисов;

4) само по себе управление во время кризиса.

Он же предлагает свое правило по восстановлению репутации во время кризиса: самыми критическими являются первые двадцать четыре часа, поэтому следует добиться восстановления инициативы как можно ранее. И решение по такого рода поводу принимается по внутри PR-отдела, это решение самого высшего руководства. Так, согласно некоторым аналитикам, главным упущением в области связей с общественностью президента России В.В. Путина была замедленная реакция, проявленная в первые двое суток после гибели атомной подводной лодки «Курск»: общественность ожидала от него решительных действий или содержательных выступлений, а вместо этого получила невнятные оправдания отсутствия первого лица государства на месте трагедии.

Подготовка к преодолению кризиса должна начинаться до его наступления. Задача специалистов компании (в том числе внутрифирменной службы по связям с общественностью) — выявлять и анализировать наиболее уязвимые стороны предприятия или органи­зации, а также исследовать возможные угрозы, исходящие из внешней и внутренней среды функционирования компании.

Для организации эффективных информационных взаимосвязей и успешного преодоления возможных негативных последствий должна быть сформирована группа из наиболее квалифицированных специалистов внутренней PR-службы. В нее также могут войти работники подразделений, наиболее тесно взаимосвязанных с причинами возникновения кризиса. Представителям данной группы должны быть предоставлены полномочия согласованно выступать от имени компании перед различными СМИ, разъяснять официальную позицию руководства организации, касающуюся причин возникновения кризиса, характера и тяжести его последствий, возможности и сроков их устранения и др.

Если в составе сформированной группы отсутствуют представители высшего руководства компании, то необходимо обеспечить их доступность для представителей электронных и печатных СМИ, а в случае необходимости — и для представителей других категорий общественности. Прежде всего, это касается тех ситуаций, когда в результате возникновения кризиса имеются человеческие жертвы, нанесен серьезный ущерб здоровью людей, окружающей среде, интересам потребителей, деловой репутации партнеров компании.

На случай болезни, отпуска, временного отсутствия одного или нескольких членов группы по организации связей с общественностью в условиях кризисных ситуаций могут быть подготовлены дублеры. Такая практика складывается прежде всего на крупных предприятиях и в организациях.

В компаниях с высокой вероятностью возникновения кризисных ситуаций (прежде всего техногенного характера) должна быть обеспечена постоянная (а в отдельных случаях — круглосуточная) готовность к работе специальных групп по установлению и поддержанию связей с общественностью. Для этого целесообразно разрабатывать и соблюдать сменный график дежурств специалистов, входящих в данную группу.

Специалисты внутрифирменных служб по связям с общественностью, участвующие в освещении кризисной ситуации, должны иметь достаточно надежные (а в отдельных случаях — продублированные) средства оперативной связи и все необходимое оборудование для передачи информации в различных видах (устном, печатном, электронном).

Для обеспечения широкого доступа представителей различных категорий общественности к средствам оперативной связи необходимо предусмотреть достаточное число каналов связи; некоторые из них могут предоставляться бесплатно. Сразу после разрушения башен Всемирного торгового центра в Нью-Йорке были созданы многоканальные телефонные службы, где можно было уточнить, есть ли среди погибших знакомые или родственники. Одновременно в Интернете появились сайты, в оперативном режиме обновлялись списки пострадавших.

Во избежание конфликтных ситуаций, усугубляющих последствия кризиса, руководители внутрифирменных служб по связям с общественностью должны обеспечивать передачу только проверенных сведений, точность и достоверность которых не может вызвать сомнений у представителей СМИ. В случае необходимости следует продумать возможность передачи заинтересованным категориям общественности определенной технической информации по вопросам развития и преодоления кризисной ситуации.

При установлении и поддержании информационных взаимосвязей с различными категориями общественности организация, переживающая кризисную ситуацию, должна стремиться не просто предоставлять по запросам СМИ те или иные сведения о ходе кризиса, но и (что гораздо действеннее) упреждать спрос на информацию, доводить до сведения общественности и аргументированно отстаивать собственную версию кризиса.

Во избежание несогласованности и неточности в передаче информации при осуществлении связей с общественностью в условиях кризиса целесообразно обеспечить централизацию всех коммуникаций в одном из подразделений компании (например, в пресс-центре внутрифирменной службы по связям с общественностью).

К кризисам готовиться трудно. Обычно до наступления кризиса любая подготовка рассматривается как пустая трата времени и денег. Но поскольку во время кризиса не будет времени для повторов и репетиций, все должно быть выверено заранее. «Библия» амери­канских специалистов по PR называет такие ошибочные действия во время кризиса:

1. Нерешительность, сомнения, что создает у публики ощущение некомпетентности, неподготовленности фирмы.

2. Затуманивание, что говорит о нечестности со стороны компании.

3. Встречные обвинения, которые увеличивают, а не уменьшают напряжение.

4. Увиливание, которое создает новые проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, многословие, которое лишь создает уязвимость, поскольку оно не связано непосредственно с делом.

6. Конфронтация, которая дает другим платформу для борьбы.

7. Судебное разбирательство, которое еще больше провоцирует на борьбу.

Руководитель одного из крупнейших российских PR-агентств «Михайлов и партнеры» СВ. Михаилом сформулировал 12 правил поведения в кризисной ситуации:

l.He бойтесь брать ответственность на себя, что не означает самообвинения. Общественность вправе знать о реакции руководства и о действиях по предотвращению нежелательных событий.

2. Всегда демонстрируйте общественности озабоченность, обеспокоенность случившимся. Не бойтесь показать эмоции, сопереживание.

3. Делайте различия между негативными интерпретациями ситуации в СМИ и реальным кризисом. Поспешные слова оправдания приносят больший вред, чем уверенное молчание.

4. Используйте исследования и экспресс-опросы для выявления значимости кризиса в общественном сознании. Иногда то, что организация считает большой проблемой, по мнению общественности таковой не является.

5. Активно используйте независимое мнение — привлекайте лидеров мнений (opinion-leaders). Это позволит продемонстрировать общественности позицию незаинтересованной стороны.

6. Выработайте четкую стратегию взаимодействия со СМИ: либо от лица вашей компании не исходит никакой информации, либо ситуацию комментируют первые лица раньше вероятных недоброжелателей.

7. Обращайтесь к аудитории на ее языке. Готовя ан­тикризисный материал, позаботьтесь, чтобы он был максимально доходчив.

8. Реагируйте оперативно, захватив стратегические позиции в информационном пространстве.

9. Несмотря на кризис, находите и распространяйте хорошие новости.

10. Активнее используйте свой корпоративный интернет-сайт для распространения подробнейшей информации и обзоров развития кризиса в благоприятном для вас ключе.

11. Лучшая подготовка к кризису — это крепкая репутация, которую вы заработали прежде. Люди быстрее поверят в ваши силы, если вы уже авторитетны для них.

12. Непременно сообщите общественности о выходе из кризиса. Нет ничего лучше, чем хорошие новости.

Применительно к российской специфике бизнес-кризисов можно сказать, что в России далеко не всегда компании, относятся к кризисам как к шансам, новым возможностям, и еще реже используют эти возможности. У нас очень сильна установка на комфорт, а кризис воспринимается как нарушение привычного комфорта. Между тем те, кто дорожит кризисом, имеет мужество и высшие ценности, закладывают это в культурных нормах и ценностях фирмы. И каждый человек в такой компании развивается вместе с ней, ее развитие является для него ценностью, и он готов к встрече с кризисом.

Правила Тайленола, исключение из них.

Тайленол - лекарство фирмы «Джонсон и Джонсон». В результате несовершенства упаковки таблетки кто-то заменил на ядовитые вещества. В результате несколько человек погибло. Грамотные действия руководства и специалистов по связям с общественностью фирмы позволили не только с честью выйти из кризиса, но и упрочить свои позиции. Действия руководства «Джонсон и Джонсон» получили название «Правила «Тайленола».

Они достаточно просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

Игнорирование их может подорвать репутацию компании больше, чем урон, нанесенный кризисной ситуацией. Ведь журналисты обычно оценивают не столько масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием. Тем не менее, в каждой конкретной ситуации могут быть исключения из правил. Некоторые пункты вполне могут быть проигнорированы, но только после точного анализа последствий этого шага.

*** Коль скоро кризисов не избежать, к ним нужно быть постоянно готовым. Есть, конечно, в подготовке к кризисам своя специфика, зависящая и от вашей отрасли, и от вашего региона. Но есть и «золотые правила», знать которые необходимо. Пиарщики любят рассказывать такую историческую байку (за достоверность не ручаемся!). В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. «План в третьем ящике комода», – сказал Мольтке, повернулся на бок и... уснул. После этого обычно идет восклицание: где ж у нас в бизнесе такие стратеги! Ну, это вопрос скорее персональный, однако и в отсутствие

-213-

военных гениев к управлению кризисом можно подготовиться вполне существенно.

Ведь, если говорить коротко, то подготовка к кризису должна базироваться всего на трех «китах».

1. Четкий план согласованной политики компаний в условиях кризисной ситуации. В частности, и директор, и уборщица должны говорить одно и то же – как показывает опыт, просто «изолировать» уборщиц и иже с ними от внешних контактов никогда не удается. Да и до того ли будет в кризисном цейтноте!

2. Проверенные и опробованные каналы связи. От каналов технических (возможность срочной организации «горячей линии», бесперебойность «аварийной телефонии», связывающей без помех все необходимые структурные подразделения организации) до организационных (по линии руководство-подчиненные, а также компания-СМИ: вы должны знать, какое СМИ должно быть оповещено в первую очередь!).

3. Группа ответственных сотрудников. Именно они в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в СМИ или отвечать по телефону. Подчеркнем: эти люди (или человек для небольших компаний; не вы ли это, кстати?) должны быть готовы к любым поворотам кризисных сюжетов. Желательно также, чтобы эта антикризисная группа обладала серьезными полномочиями. В западной практике эта команда включает высших руководителей финансовых подсистем: операций, финансов, права, управления персоналом, PR – и возглавляется ответственным директором, чем более высокого уровня управления, тем лучше. В больших корпорациях это, как правило, вице-президент... Помечтали? Вернемся на землю.

И представим себе, что перед вами стоит задача по предотвращению нежелательного развития кризисного сюжета. А у вас просто ничего нет! Начинать заполнять чистый лист нужно со следующих шагов.

1. Анализ возможного набора проблем. Расширение зоны «известного», т.е. предполагаемых «болевых точек» организации, до максимума. Допустим, ваша компания занимается оптовой торговлей продуктами питания. С какой стороны можно ждать «удара»? От кого? Очевидно, от чиновников (от санэпиднадзора и пожарной охраны до губернаторских и мэрских приближенных). От конкурентов. От деловых партнеров.

От собственных работников... И так далее. Каждая из этих враждебных сторон должна быть прописана и действия ее спрогнозированы, чем точнее, тем лучше. Какого рода проблем, например, можно ждать от конкурентов? Размещения компромата в СМИ, прямого доноса в налоговую, организации якобы стихийного движения обществ потребителей против вас... Все это нужно учитывать.

2. Подготовка плана. Соответственно выделенным проблемам прописывается немедленная реакция на них. И вообще, не стоит ли принять некие превентивные меры?

3. Отбор команды. Повторим, что на практике зачастую все антикризисные меры берет на себя отдел по связям с общественностью. Значит, располагайте собой и тремя-четырьмя помощниками, возможно, из других подразделений, которые, по согласованию с руководством, будут работать в случае чего только с вами.

4. Тренировки и деловые игры. Разбирайте возможные кризисные ситуации, ищите различные пути выхода.

Среди других немаловажных факторов, которые должны быть включены в состав предварительной работы, очень актуален фактор определения кризисных аудиторий.

Приведем пример. По свидетельству очень известного специалиста по PR, руководителя Международного пресс-клуба Л. Чумикова, «среди важнейших вопросов – какие группы являются для нас в текущий момент приоритетными и как мы будем дифференцировать информацию применительно к их специфике». В ходе всероссийского исследования «Связи с общественностью в российских банках», проведенного Международным пресс-клубом (МПК) в 2001 г., банковские PR-специалисты отвечали на вопрос, каким образом они будут распределять приоритеты в работе с целевой аудиторией в период кризиса. Вот какая картина получилась (аудитория 1 принята за 100%, остальные оценены пропорционально полученному количеству баллов):

· клиенты – 100%;

· СМИ – 60%;

· акционеры – 57%;

· другие представители банковского сообщества – 53%;

· государственные структуры – 48%;

· местная общественность – 43%.

Что делаем дальше? Скажем, пишем универсальный пресс-релиз и распространяем его по широкому кругу СМИ. Для кого предназначена эта информация? Для массовых СМИ и местной общественности, которых наше ЧП интересует преимущественно как иллюстрация существующего социально-экономического фона. Но клиентов и акционеров волнует совсем другое: а что теперь будет происходить с их акциями и доходами? Агентов, работающих с акциями, беспокоит и вовсе иной аспект: как дальше действовать на рынке, какую рекламную и ценовую политику вести? А власть раздумывает о том, поддерживать нас или, напротив, «топить». Выходит, нужно выпускать не один универсальный пресс-релиз, а три, пять, десять информационных материалов различной формы и содержания.

Для того чтобы оценить реакцию корпоративной аудитории (деловых партнеров, акционеров), можно использовать исследовательские методы. С помощью глубинных интервью и фокус-групп можно выявить наиболее благоприятные или неблагоприятные реакции на возможные кризисные сценарии. На основании анализа результатов можно разработать стратегию реакции, в том числе через СМИ. Такая информация необходима для того, чтобы сбалансировать информацию для широкой публики с информацией для корпоративной аудитории. Но опасно перетянуть канат лишь в одну, корпоративную сторону. Часто после кризиса компании критикуются за то, что их поведение было чересчур высокомерным (т.е. непонятным для масс). А высокомерие – это верный способ похоронить хорошую репутацию.

Особое место (именно в России!) занимает профилактика кризисов, связанных с возможными нападками на вашу организацию конкурентов. Авторы популярной книги «PR на 100%» советуют относиться к подготовке отражения конкурентной атаки (а лучше – к предотвращению её) очень основательно.

Во-первых, не давайте конкурентам повода «состряпать» на вас компромат. Старайтесь не допускать ошибок в своей деятельности, а если такое случилось, то честно и публично признавайте их.

Во-вторых, стройте и развивайте отношения с журналистами, сотрудничайте с ними, будьте для них ценным источником информации (подробнее – в главе, посвященной медиа-рилейшнз). Путем регулярного информирования вы снижаете вероятность появления различных слухов о вашей компании. Как следствие таким способом вы лишаете конкурентов возможности манипуляции этими слухами в свою пользу. Посредством доверительных и уважительных отношений с журналистами вы повышаете для конкурента барьер инициирования негативных публикаций в отдельно взятом издании. Если даже редакция не откажется от печати компрометирующих фактов, то, по крайней мере, журналист может предупредить вас о готовящемся материале. А значит, у вас есть время (правда, совсем немного), чтобы предпринять меры по блокированию негатива. Вы сможете опереться на содействие журналистов, если вам все-таки потребуется инициировать материалы, чтобы ликвидировать последствия нападок конкурентов.

В-третьих, давайте рекламу в наиболее влиятельных для вашего бизнеса изданиях. Часто негативные материалы о компаниях размещаются на коммерческой основе, а значит, они проходят по рекламным каналам издания, а не по редакционным. Используйте свой рекламный бюджет, в том числе как рычаг влияния на СМИ!

И будьте, несмотря на это, готовы встретить любые вызовы со стороны, как конкурентов, так и любых прочих сил, включая природные. Напоминаем еще раз: такая готовность достигается лишь работой, которая ведется задолго до кризиса, который, как пытались мы показать, в той или иной степени все равно неизбежен.

7.4. Возможности коммуникационного менеджмента в ситуации кризиса: главное – спасти репутацию

Говоря о сценариях разворачивания кризиса, мы должны помнить: сложность кризисной ситуации также в ее динамичности. Кризис – это событие, в течение которого всегда ощущается дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы «консервируется», и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого руководителя всегда лежит дома и на работе план действий в случае возникновения кризисной ситуации – или должен лежать, по крайней мере.

Как же происходит развитие кризиса? По мнению американского специалиста по кризисному управлению П.Маккью, оно всегда идет по единому сценарию.

1. Заинтересованные группы начинают бить тревогу.

2. Средства массовой информации делают эти сообщения достоянием широкой общественности.

3. В ответ бизнес приводит массу данных и заявляет о безопасности товара.

4. В обстановке нарастающей паники люди начинают из осторожности отказываться от покупок товара и ждут появления более надежной информации.

5. На фоне двусмысленных заявлений регулирующих органов, дающих бестолковые рекомендации, падают продажи.

6. Используя растущую обеспокоенность общественности, группы активистов начинают кампанию борьбы с товаром.

7. СМИ дают некритические сообщения обо всех заявлениях и акциях.

8. Бизнес предпринимает активные ответные действия.

Какими они будут – от этого зависит очень многое в судьбе организации и буквально всё в разрешении кризисной ситуации.

Итак, лучший способ преодолеть кризис – это если не избежать его (что, как мы видели, на самом деле невозможно), то распланировать, предсказать течение и последствия. Конечно, насколько это возможно. Однако, как свидетельствуют западные специалисты, даже известные корпорации с опытным штатом менеджеров зачастую встречают наступление кризиса как нечто «с неба свалившееся». По данным исследований, более 80% специалистов расценивали начавшийся кризис как «внезапный». В то же время, по оценке независимых экспертов, исследовавших более 50 тыс. случаев, действительно внезапны не более 14%. кризисных событий. Остальные случаются в результате «взрыва» так или иначе находящихся во взрывоопасном положении, причем в течение долгого времени, организационных «бомб».

Специалисты Центра управления кризисами университета Южной Калифорнии дают руководителям организаций такой совет: нужно вообразить себя «умными противниками» и задать вопрос «как лучше всего разрушить эту компанию?». Затем вернуться в свое обличье и выстроить контрмеры...

В любом случае, по мнению экспертов, следует руководствоваться старым как мир девизом: «Готовься к худшему – надейся на лучшее» На подготовительном, «профилактическом» этапе антикризисных действий перестараться просто нельзя! Самый непосредственный совет таков; необходимо подготовить антикризисный план! И мы не устанем это повторять. Чем более полным и развернутым он будет, тем лучше.

Но вот случилось... «Заинтересованные группы» и масс-медиа начали свою атаку... Тут-то и вспоминают, как правило, о PR-специалистах о которых долго слышать не хотели, зато теперь ожидают буквально всего и чуточку больше. Здесь мы должны четко помнить сами и объяснять нашим заказчикам-организациям: PR в кризисной ситуации может сделать многое, но далеко не все. Да, спасти честь и репутацию организации, обеспечить ей возможность для дальнейшего развития, но нет, не исключить финансовые потери. Они будут в любом случае. И тут уж руководство организации должно четко решить, какие потери предотвратить важнее. Если речь идет только о предотвращении срочных, немедленных трат и убытков - PR должен «постоять в сторонке».

Собственно, находясь в экстремальной ситуации, организация с помощью специалистов по PR призвана решить две принципиальные задачи. Во-первых, информировать общественное мнение о действиях, которые она предпринимает для выхода из кризиса; во-вторых, обеспечивать себя информацией об общественном мнении по поводу принимаемых решений и совершаемых действий.

Первые 24 часа после начала кризиса будут самыми трудными. «Информационный вакуум» примет угрожающие размеры из-за нехватки фактов о происшедшем. Журналисты будут требовать всей «правды», но даже при всем желании члены рабочей антикризисной группы помочь здесь не в силах. В это время сами они будут ждать от оперативного центра сколько-нибудь исчерпывающих сведений и общего подхода к содержанию сообщений для прессы (поэтому-то важно, чтобы в антикризисную группу входил кто-нибудь из руководства организации!), А отношения со СМИ, правильно организованные и выстроенные, приобретают огромную значимость. Вот главное их правило: в кризисных ситуациях особенно неприемлемо сокрытие объективной информации, тем более явная ложь. Необходимо также помнить о «правиле шести часов» – именно в течение этого времени, а лучше куда раньше, вы должны информировать СМИ о кризисе. Нельзя допускать, чтобы это сделал кто-то за вас!

И еще одна заповедь: в основе антикризисных PR лежит метод ведения открытых коммуникаций. Для многих предприятий во время кризиса вопрос – говорить или молчать – является главным. Если организация выбирает молчание – нам здесь делать нечего!

К примеру, мы то и дело слышим, что та или иная западная автокомпания отзывает часть автомобилей определенной марки и года выпуска для ликвидации неполадок. Обходится им это, конечно, «в копеечку». И на первый взгляд, просто вредит репутации. С другой стороны, мы что-то не слышали о подобных акциях со стороны АвтоВАЗа, репутация которого, прямо скажем, с репутацией западных коллег несравнима... Но вот конкретный пример.

В 1995 г. из-за технических неполадок модели погиб француз – владелец автомобиля «Опель Астра». Корпорация General Motors Europe, куда в качестве филиала входил Opel, тут же приступила к информированию клиентов о бесплатной проверке всех автомашин данной модели (только во Франции их число составило 90 тыс.). Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей доказали: целевая аудитория восприняла действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них. И с тех пор западные автокорпорации стараются вообще не доводить дела до каких-либо аварий, предпринимая превентивные меры.

Специалисты советуют: в кризисных ситуациях необходимо дать проблеме имя! Иначе говоря, предложить собственную версию происходящего, пока этого не сделали ваши противники. Допустим, история с «Опелем» получает имя «безопасность», а могла бы – «ненадлежащее качество» или «преступная халатность». Ведь, как ни парадоксально (но лишь на первый взгляд), утверждают специалисты по коммуникациям, «факты ничего не значат». Дело в том, что факт как таковой содержит в себе удивительно мало смысла, если его не рассматривать в сочетании с некоторыми другими фактами или не указать на его значение. Установить смысл, значение собранной информации: фактов, цифр, документов – в этом и состоит задача создания версии. Любой отдельный факт – лишь фрагмент общей картины, а осмысленные решения, как правило, могут приниматься на основании картины в целом.

7.5. Основные принципы кризисного PR: быстро и аккуратно

Итак, основные области деятельности команды кризисных коммуникаций на этом этапе планирования должны включать:

· сбор информации;

· оценку информации;

· разработку коммуникационных стратегий;

· разработку сообщений и способа их трансляции (в частности, организацию пресс-конференций и других мер по информированию общественности);

· организацию взаимодействия с клиентами;

· налаживание взаимодействия с сотрудниками;

· упрочение отношений с государственными структурами;

· поддержание отношений со СМИ;

· корректировку дезинформации.

Общей целью кризисных коммуникаций, таким образом, является предотвращение формирования в сознании общественности негативного впечатления о компании. Достигается это во многом налаживанием взаимодействия с аудиторией, способной поддержать позицию организации.

В критические моменты следует вести себя спокойно и хладнокровно. Обычно советуют работникам ничего лишнего не говорить; давать информации как можно меньше и без лишнего шума и эмоций; ссылаться на общественные или документально зафиксированные положения и законы (о частной собственности, политике компании и т.д.). Еще один путь, который организация часто выбирает «по умолчанию», – отрицать вину компании в кризисе или разделять ее с другими.

Но специалисты по PR обычно рекомендуют иное, причем прямо противоположное. Наибольшей эффективности добиваются те компании, которые сразу и очень активно включаются в коммуникации, в первую очередь быстро обеспечивают СМИ честными, четкими сведениями в кризисные моменты. Первым желанием руководителей компании является обычно стремление отказаться от коммуникации до того момента, пока не появятся все факты и не будет ясна полная картин событий. Однако если организация ничего не говорит о серьезной проблеме, которая её вплотную затрагивает, это выглядит, словно она не желает сообщать что-то важное журналистам, общественности. Это стимулирует журналистов на поиск дополнительных сведений, компрометирующих и скандальных материалов. В конечном счете, это приводит к конфликту со СМИ, углубляет проблемы для компании в перспективе. Если случился кризис, а фирма ничего не сообщает прессе, общественность начинает предполагать, что ситуация даже хуже, чем есть на самом деле...

Большинство профессионалов коммуникационного менеджмента рассматривают в качестве основного правила кризисных коммуникаций следующий подход: «Скажите все полностью и без промедлений». Еще раз повторим: это правило основано на простой логике: если потребность общественности в информации превышает объем сведений, который предоставляется организацией, возникают различные слухи, СМИ накаляют обстановку, общественность беспокоится и возбуждается. Когда же большой объем информации предоставляется сразу, в высоком темпе, слухи приостанавливаются, а нервы успокаиваются.

А. Ли, наверное, первым написал: «Публику нельзя игнорировать, ее надо информировать, применяя методы "Open Book"». Этот метод «открытой книги» предполагает, что организация оставляет скрытым самый минимум секретов – независимо от сложности кризиса.

Безусловно, кризисы, несущие угрозу человеческой жизни или здоровью, стоят совершенно отдельно в иерархии бед, которые могут постигнуть человечество и современные предприятия. Критерии, предъявляемые к кризисной коммуникации в таких случаях, отличаются особыми требованиями: здесь неуместны рассуждения о степени открытости и конфиденциальности, балансе между интересами предприятия и общественности, как и использование специальных приемов для сохранения «территории» присутствия, потому что в таких случаях остается один приоритет – человек, значение которого перевешивает все остальные соображения.

Принято считать, что именно «дело о "Тайленоле"», препарате фирмы Johnsohn & Johnsohn, оказавшемся губительным для здоровья человека, привело к возникновению в США понятия «кризисная коммуникация». Тогда, в 1982 г. Johnsohn & Johnsohn изъяла из продажи все без исключения опасные препараты – 31 млн. флаконов, большая часть которых содержала яд (который добавлял в процессе производства так и не пойманный маньяк!). Параллельно фирма ввела в действие «горячую» телефонную линию, предупредила СМИ и даже предложила вознаграждение в сумме до $100 тыс. за предоставление информации, которая может помочь найти виновных. Говоря профессиональным языком, Johnsohn & Johnsohn разыграла карту открытости, приверженности принципам морали, общественного здоровья и полной информации о последствиях трагедии. В результате этой операции предприятие уже через два месяца после кризиса смогло восстановить 80% своего рынка, а через два года – его полный объем. Кстати, уже через несколько недель производство «Тайленола» было возобновлено: медикамент был выпущен с иной химической формулой, но по-прежнему в виде таблеток, и без особого труда нашел свое место на рынке – настолько крепок был капитал марки, не пострадавшей из-за катастрофы с «Тайленолом». Так корпорация Johnsohn & Johnsohn смогла не только преодолеть кризис, но и сохранить свой «топ оф майнд». Подчеркнем в очередной раз – тягчайший кризис был преодолен именно в результате планомерного осуществления политики продуманной коммуникационной ответственности перед обществом.

С тех пор для антикризисной практики считаются чуть ли не священными «принципы Тайленола». Они таковы.

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о трагедии.

3. Если нужно, смело принимайте решение и отзовите продукт.

Безусловно, сравнительно благополучному исходу кризиса фирма Johnsohn & Johnsohn обязана не только своей оперативной деятельностью по пресечению причин трагедии и коммуникационной стратегией, но также и тем, что марка Johnsohn & Johnsohn до кризиса с «Тайленолом» имела солидный имидж, который послужил в данной ситуации «символическим капиталом», брошенным на чашу весов. Для тех же, кто не располагает запасом доверия к марке в глазах общественности, финал кризиса может привести к потере кредитоспособности фирмы. Поэтому при проведении кризисной коммуникации нельзя не учитывать такой ресурс, как изначальный имиджевый запас торговой марки и предприятия в целом, имеющийся как у потребительского сообщества, так и у общественности в целом.

В России, особенно на региональном уровне, случаются кризисы, которые вызваны всего лишь недостаточной (или превратной) информированностью о деятельности организации. В этом случае бывает достаточно, заручившись поддержкой уважаемой, авторитетной организации или личности (например, региональной Торгово-промышленной палаты или независимого эксперта, возможно, даже из столицы), провести пресс-конференцию для ведущих журналистов, пишущих на деловые темы. На ней раздать документы (включая, например, биографии руководителей организации, адаптированные бизнес-планы и т.п.). Устроить небольшое по времени неформальное общение эксперта с журналистами, в ходе которого они смогут убедиться, что он действительно высоко оценивает настоящее и будущее организации... В общем, заняться благородным делом информирования масс. Если бы все всегда обстояло именно так!

7.6. Антикризисные стратегии: «позитивные»...

Очевидно, что все изложенные выше принципы останутся теорией, пустым звуком без воплощения их в антикризисные стратегии – систему действий, учитывающих причины, последствия данного кризиса, его социальный, экономический контекст, отражение в масс-медиа и, главное, человеческое измерение.

Вот пример, когда организация, попавшая в кризисную ситуацию, приняла к сведению все полезные советы и опыт предшественников, однако, не приведя всё это к оформлению в стратегию, скорее проиграла, чем выиграла. Речь идет о катастрофе нефтяного танкера компании Exxon у берегов Аляски. Как писали эксперты, авария «зацементировала имя Exxon во вневременном зале позора PR». При этом рассматриваются пять основных проблем, возникших перед руководством компании и в общем и целом неправильно разрешенных.

1. Ехать или не ехать на место происшествия. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало па место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц!

2. Где разместить центр по связям со СМИ. Решив, что представители любой уважающей себя информационной структуры будут работать на месте происшествия, руководство компании решило разместить пресс-центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с заявлениями и записями брифингов по всей стране. Однако оказалось, что ближайший к загрязненному нефтью побережью был очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же с четырехчасовой временной разницей с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра кампании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.

3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Руководство же фирмы дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока Exxon думала, оппоненты действовали. Один из PR-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: «Они проиграли битву в первые 48 часов».

4. «Общественное лицо» компании. Exxon сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Её заявления иногда противоречили сообщениям из других источников, которые при этом пользовались большим (порою незаслуженно) доверием, чем официальные.

5. Работа с последствиями. Компания послала чек на $30 тыс. за объективное освещение событий общественному радио Аляски. Радио предпочло не брать деньги, воспользовавшись этим поводом для демонстрации своих принципов. Отказ от «нефтяных денег» вызвал шумный и положительный резонанс. Во многом благодаря ему конгресс США потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Ну а работавшие на компанию во время кризиса сотрудники оказались под прицелом персональной критики...

Вот несколько самых распространенных стратегий с кратким комментарием и примерами удачного/неудачного использования (табл. 10).

Однако все это можно назвать «позитивными» стратегиями, которые предполагают, что всё произошедшее – лишь досадная случайность, следствие непонимания, заблуждения, недостаточной информированности и т.п. Увы, это далеко не всегда так. В случае если, мягко говоря, «не все так просто», разумно использовать стратегии «негативные».

7.7. ...и «негативные»

Вот их классический перечень, не исчерпывающий, конечно, всех вариантов, но дающий, как вы убедитесь, немало возможностей для комбинирования. И вообще, в силу «негативности» многие из них должны использоваться очень аккуратно – или не использоваться вообще.

Ответ аристократа

Это значит: а) ничего не объясняйте; б) не извиняйтесь. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что-нибудь другое. Так поступила компания Intel, когда пользователи столкнулись с проблемами (случайными, по мнению компании) в одной из первых версий процессора «Пентиум». Однако настоящей проблемой оказалось то, что пользователи обратились к компании за помощью и поддержкой. Поначалу они вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что с процессором действительно имеются проблемы, но столкнуться с ними может только очень продвинутый пользователь. Только под давлением потребителей и производителей персональных компьютеров, в частности компании IBM, Intel стала проводить политику выборочных замен. Но, в конце концов, когда необходимые технические условия были созданы и время, таким образом, выиграно, замена процессора стала производиться беспрепятственно.

Таблица 10

Стратегии по выходу из кризиса

Стратегии

Характеристика.

Советы по использованию

Пример

Открытость и быстрота

Обнародование всей информации по данному вопросу без задержек. Изыскивайте возможности как внутри организации, так и вне её, чтобы представить общественному мнению вашу версию развития событий. Причем делайте это максимально быстро!

Diet Pepm опасения, связанные с применением иглы для подкожных инъекций (несколько таких игл были найдены в жестяных банках). Diet Pepm предоставила доступ СМИ к своему жестяно-баночному конвейерному производству, к общению с сотрудниками и с президентом компании

Формирование единой информационной политики всех служб и подразделений организаци

Все события фиксируются, особенно на начальном этапе развития кризиса. Сообщите сначала о своих приоритетах, а уж потом ответьте на вопросы представителей СМИ

Аварийный разлив нефти Еxxon Valder. У компании не было согласованной информационной политики в ответ на вопросы, поставленные СМИ, что привело к переходу инициативы в плане трактовки событий и изложения информации в руки представителей масс-медиа

Значимость (актуальность для общественности)

В первую очередь разъясните в период кризиса важность проблемы, которая стала причиной наступления кризисной ситуации. Не позволяйте ставить под сомнение важность сделанного вами заявления

Конец 1980-х гг.: серия событий, связанных с передислокацией и закрытием военных баз. Пентагон объявил о закрытии военных баз, заявив об актуальности этого решения для укрепления общей обороноспособности и достижения связанных с этим целей

Найти другого виновника

Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Фирма, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями:

«Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть подорвано. В похожей ситуации оказалось Лондонское управление транспорта после крупного пожара на станции метро «King´s Cross». Транспортное ведомство утверждало, что пожар причинил столь серьезный ущерб из-за того, что на станции был использован особый тип краски. Дальнейшее расследование признало этот фактор маловероятным для объяснения масштабов пожара. Еще один случай произошел, когда компания Audi обвинила американских водителей в плохой технике вождения в ответ на утверждения, что у её модели «Audi 5000» есть проблема «внезапного ускорения».

Парировать удар и обезоружить противника

Это вариация на тему пропагандистской рекламы, к которой прибегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания использует методы популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другой стороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют в спорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда применяют в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений. Например, когда в 1989–1990 гг. возникли существенные проблемы с пилотами местных австралийских авиалиний, крупнейшие авиакомпании стали публиковать в газетах рекламные объявления размером в целую полосу, в которых критиковались действия профсоюза пилотов за уклонение их от обязанностей и требовалось принести извинения пострадавшим пассажирам. Еще один пример – это атака в средствах массовой информации, предпринятая компанией Suziki в ответ на статью в американском журнале «Consumer Reports», который утверждал, что ее внедорожник «Самурай» слабо устойчив и может легко перевернуться.

Опасный бизнес

Эта стратегия базируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например, горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т.д.) и рано или поздно вступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Для реализации этой стратегии необходимо обратиться к помощи отраслевой ассоциации, государственного ведомства, независимого ученого или некоего человека с соответствующим опытом, которые объяснили бы опасности, связанные с ведением данного бизнеса, и попросили общественность поддержать компанию в трудное для нее время (т.е. обратиться к высшей инстанции).

Стечение обстоятельств, или «Нам просто не повезло»

Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Например, авиакомпания Pan Am, чей самолет в начале 1980-х гг. разбился в Новом Орлеане, подозревала, что причиной катастрофы были крайне неблагоприятные погодные условия. Компания привлекла к экспертизе независимую метеорологическую службу (обратилась в высшие инстанции). В опубликованных отчетах экспертов говорилось, что причиной катастрофы были экстремальные погодные условия, ставшие обстоятельствами непреодолимой силы. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в её (или другой) отрасли, или убеждать людей, что при работе на переднем крае технологии (чтобы принести благо обществу) некоторые проблемы неизбежны. Если существует реальный шанс, что могут произойти серьезные неполадки, то разумней было бы отказаться от прямой телевизионной трансляции. В подобной ситуации оказалось НАСА в момент катастрофы космического челнока «Challenger»

Не падать духом

Когда в результате взрыва на британской буровой платформе в Северном море погибло 167 человек, президент компании Occidental поклялся, что семьям погибших будет немедленно выплачена справедливая компенсация, и выделил на эти цели £100 млн. Когда в минеральной воде «Perries» были обнаружены следы бензола, а в детском питании фирмы Heinz – осколки стекла, то обе компании отозвали из продажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брендов и быстрая реакция компаний способствовали тому, что негативный эффект для корпоративной репутации обеих фирм был минимальным. (Первые сообщения от компании Perries журналисты получили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причин заражения).

Публичное жертвоприношение

В качестве примера этой стратегии можно привести то, что последовало за катастрофой самолета компании British Midlands Always, рухнувшего на автомагистраль М1 в Великобритании. После всестороннего открытого расследования, установившего, что главной причиной катастрофы стала ошибка пилота, два оставшихся в живых пилота были публично уволены из авиакомпании. Еще один пример подобной реакции – преждевременная отставка председателя правления авиакомпании British Airways лорда Кинга, когда в 1993 г. фирма была признана виновной в нечестной конкуренции против одного из своих небольших соперников – авиакомпании Virgin Airlines. После этого место главы компании занял сэр Колик Маршалл, бывший при Кинге исполнительным директором, хотя его вина, по мнению многих, была ничуть не меньше, чем Кинга.

Уход с рынка

Это судьба многих детских игрушек, в которых были обнаружены дефекты, продуктов питания, признанных опасными для здоровья, и занимающих высокопоставленные должности людей, оказавшихся замешанными в различного рода скандалах (хотя это и не относится к президентам США). Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действии, предпринимаемых для выхода из кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски. В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей. Так произошло с авиакомпанией Pan Am после катастрофы в результате террористического акта одного из её самолетов в небе над шотландским городком Локерби. Количество пассажиров на рейсах этой компании из Америки в Лондон упало до столь низкого уровня, что Pan Am была вынуждена продать это направление перевозок компании United Airlines.

Дайте нам еще один шанс

В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но не обязательно. В случае с авиакомпанией Japan Airlines её президент Я. Такаги ушел в отставку сразу же после катастрофы одного из самолетов. Другой пример – банк Salomon Brothers, в котором высшее руководство торжественно покинуло свои посты, после того как обнаружилось, что были нарушены законы, касающиеся торговли облигациями.

*** Вам предстоят переговоры. Возможно, с партнером вы провели не одну сделку и хорошо его знаете. Вы знаете его слабые и сильные качества, условия, в которых будут проходить переговоры. Предвидите затруднения при решении определенных проблем и представляете способы их преодоления. Некоторые вопросы вообще не следует поднимать с этим партнером. И это вы тоже знаете. Подобная информация является основой для построения определенной стратегии переговоров, т. е. выработки плана, — что и как вы будете делать на переговорах.

Если вы встречаетесь на переговорах впервые, можно рассчитывать только на ту информацию, которая предварительно получена о личности партнера, о его фирме и условиях переговоров. В этом случае степень неопределенности может быть достаточно высокой. В этой ситуации вы строите гибкую стратегию, в рамках которой легче будет приспособиться к неожиданным поворотам в ходе переговоров. Итак, приступая к переговорам, мы имеем определенное представление о стратегии, которой необходимо придерживаться. Если стратегии нет, то отсутствие ее — это тоже стратегия. Ее с успехом могут использовать только люди с большим опытом и отличной реакцией. При отсутствии этих качеств и стратегии переговорщика, как правило, ждет плачевный результат.

В нашем понимании стратегия — это искусство планирования и проведения переговоров. Слово «стратегия» имеет несколько воинственный оттенок, что не всегда отвечает духу переговоров, особенно если они ориентированы на сотрудничество. По этой причине мы будем часто использовать слово «подход». Подход — совокупность приемов и способов проведения переговоров. Следовательно, понятия «стратегия» и «подход» практически взаимозаменяемы и пользоваться ими можно в равной мере.

На практике не может быть единой стратегии ведения переговоров на все случаи жизни. Каждый конкретный переговорный процесс требует выбора определенной стратегии, отвечающей конкретным условиям. В связи с этим можно говорить о том, что стратегий столько, сколько переговоров. И все же можно выделить основные базовые стратегии по проведению переговоров. Сочетание их элементов на разных этапах проведения переговоров и позволяет создавать любую стратегию, отвечающую особенностям конкретной ситуации. Рассмотрим основные подходы к переговорам.

Стратегия "выигрыш-проигрыш"

Этот подход означает: «Будет так, как решу я». Люди с такой установкой используют силу характера, власть, связи, особенности ситуации и любые другие преимущества для того, чтобы добиться победы над партнером. При таком подходе партнер по переговорам — это прежде всего противник, с которым следует придерживаться жесткого курса во взаимоотношениях. Следует активно настаивать на своей крайней позиции, пренебрегая интересами другой стороны, стремиться ввести ее в заблуждение относительно истинных мотивов и целей, применять уловки и угрозы. Этот перечень можно было бы продолжить.

Здесь, однако, необходимо отметить одну важную особенность: стороны на переговорах находятся в состоянии обороны и нападения. В таком состоянии мозг человека не способен ни к продуктивному творчеству, ни к полноценному сотрудничеству. Это серьезно препятствует разработке конструктивных взаимовыгодных решений.

При такой стратегии другая сторона, решения которой влекут за собой уступки, находится под жестким психологическим давлением. В этом случае остается все меньше стимулов для быстрого продвижения вперед. Это может существенно затруднить достижение соглашения. Но даже если оно принято, оно чревато по меньшей мере двумя отрицательными факторами.

1. Если условия слишком кабальные для другой стороны, то она, скорее всего, будет саботировать решение и не выполнит соглашение со всеми вытекающими отсюда экономическими и моральными последствиями.

2. Переговоры "выигрыш-проигрыш" угрожают продолжающимся отношениям. Распри в ходе переговоров ведут к напряженности в отношениях между сторонами, а возможно, и к их разрыву.

Стратегия "выигрыш-проигрыш" — жесткая стратегия ведения переговоров с явно выраженным стремлением одной стороны добиться преимуществ за счет интересов другой. Она не ориентирована на установление прочных долговременных партнерских отношений. Как правило, применяется при кратковременных деловых связях.

Стратегия "проигрыш-выигрыш"

Есть люди, которые в той или иной степени запрограммированы на подход "проигрыш-выигрыш" и встают на эту позицию, как только чувствуют, что им не сдержать давления. Это люди с установкой: «Я неудачник и всегда был неудачником». Среди них выделяется особый тип людей, скрывающих свои слабости ярко выраженным стремлением к бесконфликтным отношениям: «Я человек миролюбивый и готов на все, только бы избежать конфликта между нами».

***

В организациях неформальные отношения выступают важным социальным ресурсом эффективного управления сотрудниками.

2. Уровень лояльности персонала во многом обусловлен влиянием как самих неформальных отношений, так и тех нематериальных факторов лояльности, которые опираются на неформальные отношения. К важнейшим из них относятся социально-психологический климат коллектива, позитивные отношения с коллегами, удовлетворенность работой.

3. Первичное формирование лояльности сотрудников к организации происходит на эмоциональном уровне через вовлеченность в неформальные отношения. Это определяет необходимость мероприятий, стимулирующих неформальные отношения: развлекательные корпоративные праздники, тренинги по командообразованию, совместное проведение досуга.

4. Целенаправленное развитие горизонтальных и вертикальных личностно ориентированных неформальных отношений приводит к улучшению взаимодействия с коллегами, оздоровлению социально-психологического климата рабочего коллектива, повышению удовлетворенности трудом, саморазвитию сотрудников и, в конечном счете, – к росту лояльности сначала на эмоциональном, а затем и на поведенческом уровнях.

5.Повышение уровня лояльности сотрудников по отношению к организации через управление неформальными отношениями усиливает воздействие экономических и административных ресурсов управления.

6. Разработка модели управления неформальными отношениями для повышения лояльности персонала к организации позволяет систематизировать и оптимизировать действия по целенаправленному развитию лояльности с учетом особенностей разных типов неформальных отношений и нематериальных факторов лояльности.

*** В настоящей статье рассматривается трансформация неформальных отношений между руководителем и подчиненными в зависимости от исторических временных периодов, начиная с советского периода до настоящего времени, дается сравнительная характеристика отношений каждого периода, анализируется основа этих отношений, а также оценивается их роль в поддержании лояльности работников к организации, особенно в настоящее время.

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала.

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

Сам термин «лояльность» не является новым, однако его значение также претерпело временные изменения, и применение его относительно поведения, отношения персонала к современным организациям наполнило его новым содержанием. Современное понимание лояльности дополняет его психологическим содержанием. В настоящее время лояльность рассматривается как: «текущее состояние, процесс, который проявляется в продолжительном поведении индивида», «убеждения, которые имеют наивысшую ценность для индивида и выражаются в его поведении», «твердое намерение следовать выбранному курсу» [1, с. 146].

Лояльность персонала — это чувство преданности как непосредственному руководителю, так и организации в целом. «Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения» [2, с. 423].

Оно включает не только внешнее отношение сотрудника к организации, но и внутреннее отношение человека, его намерения, силу убежденности, приверженность неким обязательствам, что формально может быть зафиксировано совершением определенных действий, но не отражать истинный уровень его лояльности. Поэтому лояльность имеет две составляющие: эмоциональную приверженность работодателю на психологическом уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника).

Поскольку внутреннее состояние человека, то есть его эмоции и переживания, неосязаемо, лояльность окружающих можно оценить только по их поведению, которое является внешним уровнем лояльности. Таким образом, поведение, отражающее лояльность сотрудника к организации, базируется на внутренних эмоциональных переживаниях сотрудника по отношению к его окружению. И именно в неформальных отношениях людей в первую очередь проявляется эмоциональность их взаимодействия.

В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. Ослабление формализованности производственных взаимоотношений означает, что эффективность и результативность деятельности организации зависит не столько от ее формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством [3, с. 1]. Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала организации. Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала. Среди вертикальных неформальных отношений (между руководством и подчиненными) можно выделить следующие типы: патерналистские, партнерские и командные, которые характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному.

Ярким примером вертикальных неформальных отношений являлись патерналистские отношения «советского периода». В этот период развитию неформальных отношений по вертикали благоприятствовало так называемое отеческое покровительство руководителя над коллективом. Оно обуславливалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период «экономики дефицита», которая порождала теневую деятельность в виде распределения по неформальным каналам «услуг особого доступа» — хронически дефицитных продуктов и услуг [4]. Стремление пользоваться привилегиям в виде приобретения редких благ порождало развитие отношений личностного блата — самобытная форма неденежного обмена, бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений [5].

Термин «патернализм» как характеристика рабочих взаимоотношений того периода используется больше в социологии. Однако все же намного подробнее эти отношения исследованы в рамках экономической науки, поскольку они, хотя и строились в обход формальных процедур, но на основе неденежного обмена и известны как неформальные экономические отношения, теневые отношения, отношения блата. Тем не менее немаловажную роль в распространении блата играли личные (приятельские, дружеские, родственные) связи. Как пишет А. Лебедева, под блатом понимали «и использование контактов при устройстве на работу, и продвижении по службе… протекцию и личное влияние людей со статусом» [5], а также неформальный обмен именно услугами особого доступа. Отличительной чертой таких отношений являлось переплетение производственной, социальной, культурной жизни, где неформальные отношения с руководителем распространялись и на непроизводственную сферу, что придавало им черты семейности [6], кроме того, они строились на основе принципов взаимовыручки и взаимоподдержки. Поэтому, хотя в этих неформальных отношениях преследовался материальный интерес, они обеспечивали коллективный настрой, побуждали держаться друг за друга.

1. Известная финансовая корпорация Citigroup в дочерних банках и структурах по всему миру ежегодно проводит опрос персонала «Голос сотрудника» относительно уровня удовлетворенности работой, руководством, в том числе лояльности персонала по отношению к компании.

2. J. P. Kotter, M. Hammer, R. M. Belbin, Ric Duques, Paul Gaske и др. См. также: Муджиков Н. Л. Неформальные отношения в контексте управленческого взаимодействия: Диссертация. Волгоград, 2006; Пикулин Д. П. Неформальные образования в организационных структурах управления проектами: Диссертация. М., 2001.

Отношения блата пронизывали как вертикальные, так и горизонтальные связи. Однако в большей степени возможности и преимущества таких неформальных каналов зависели от руководителя, так как характер и масштабы такого неформального распределения ресурсов определялись формальным статусом в иерархии организационной структуры, то есть стратификацией. Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и эмоциональности, так как вызывали у многих чувство уважения и признания по отношению к руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти привилегии. Поэтому патерналистские отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, так как взамен на предоставляемые материальные блага руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению к себе.

Таким образом, патерналистские отношения, или отношения блата, усиливали приверженность сотрудников организации и на эмоциональном уровне, поддерживая лояльность сотрудников через материальное обеспечение. Именно такое понимание лояльности, по мнению К. К. Гоман (С. Goman), было характерно для того времени, когда процветал патернализм, так как «подразумевалось, что в обмен на его привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны» [7, c. 184]. Действительно, в период патернализма предоставление работодателем гарантированного рабочего места, а также ряд преимуществ социального обеспечения (детские садики при предприятии, дешевые или бесплатные путевки в санатории, субсидии на жилье и т. д.), обеспечивало автоматическую лояльность работников. Кроме того, при некоторых предприятиях и заводах были учебные заведения, после окончания которых молодые люди были обеспечены рабочими местами на этих предприятиях. Таким образом, взамен на приобретенные знания работники уже становились лояльными своим будущим работодателям, что подразумевало их продолжительную занятость на предприятии. Поэтому лояльность сотрудников в период развитых патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег.

Партнерские отношения были характерны для переходного «постсоветского» периода. В это время появляются первые предприниматели, частные предприятия малого и среднего бизнеса, наблюдается отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда [8, c. 76]. Последствия реформ конца 80-х — начала 90-х гг. породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается «инструментальное отношение» к выполнению работы и, соответственно, к выбору ее места, поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. Поэтому материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе этот переходный период.

В такой ситуации разрасталась теневая сфера экономики, что выражалось в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как наем без оформления трудовых договоров, нередко перерастающий в жесткую эксплуатацию наемщиков, сговор между нанимателем и нанимаемым относительно сокрытия части, а то и полностью оплаты труда. В такой ситуации руководитель воспринимался как партнер, что практически исключало традиционный патернализм советских предприятий, и отношения строились на сугубо взаимовыгодных условиях «купли-продажи» рабочей силы, что предполагало «интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрения и наказания работников, низкий уровень социальных гарантий» [11, с. 37]. Партнерские отношения являются «оппозиционными» по отношению к патерналистским. В отличие от патерналистских отношений, предполагающих не только рабочее взаимодействие, но и проникновение руководителя в жизнь подчиненных, проявление заботы, партнерские отношения лишены какойлибо эмоциональной, человеческой близости и имеют чисто материально-финансовое содержание. Отличительным является тот факт, что «советская теневая деятельность внутри предприятия ставила наемных работников в зависимость от администрации… постсоветский механизм теневой зарплаты ставит администрацию в фактическую зависимость от лояльности рядовых сотрудников» [4]. Причем в этом смысле лояльность понимается не как длительные взаимоотношения с работодателем, а как соучастие в сокрытии дохода от государства. Можно заключить, что работник и работодатель взаимодействовали чисто в потребительских целях. Для работодателя это было эксплуатацией наемного труда, уклонение от уплаты налогов и сокрытие доходов, освобождение от ответственности перед работником в силу отсутствия трудового договора для работника — выполнение любой деятельности и даже участие во вторичной занятости, приносящих наивысший доход.

Также в отличие от советского периода рабочие взаимоотношения в переходный период, особенно на новых мелких предприятиях, носили более неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением к усилению «гибкости» трудовых функций в небольших коллективах [11, c. 38], однако с другой — именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника.

Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто на материальной основе.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Идею командного менеджмента предложил Р. М. Белбин (R. M. Belbin), который раскрыл ее в своих двух книгах [12]. В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу, и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) — группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности [13, c. 121]. Рабочая команда (work team) — группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов [13, c. 121]. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что

это целенаправленная совместная работа.

3. «Работа - средство удовлетворения потребностей, лежащих за пределами сферы труда, то есть только способ заработать деньги» [9].

4. В настоящее время в регионах заработная плата по-прежнему остается определяющим фактором при выборе работы (результаты исследования на предприятиях Удмуртской области 2006-2007 гг.) [10].

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимо‑поддержке, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целена‑ правленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-‑первых, эмоциональными от‑ношениями, а во-‑вторых, четким виденьем цели, как руководите‑лем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зре‑ния эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэ‑тому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе.

Следовательно, качество и результат таких вертикальных отноше‑ний во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта — «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми» [14, c. 21].

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отноше‑ния сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоот‑ношениях. Именно на «эмоциональных основах зиждется благо‑желательность коллектива» [14, c. 21]. Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно упра‑влять реальными отношениями между людьми.

До недавнего времени считалось, что проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня «организации отдают должное эмоциональному лидерству» — способности вызывать в людях эмоциональный от‑клик, который позволит им раскрыть свои возможности» [14, c. 9].

Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, чест‑ные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику коман‑дным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К. К. Гоман (C. K. Goman) в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто из авто‑ров не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров [7, c. 133]. Она приводит высказывания и примеры действий реальных лидеров

ведущих мировых компаний о взаимоотношениях с людьми в ор‑ганизации:

— «Честность лидера четко проявляет осознание руководите‑лем двух обстоятельств: «действительно ли я выполняю обяза‑тельства, которые стремлюсь соблюдать, желаю ли я быть лояльным к людям и дать им понять, кто я есть на самом деле и что я могу привнести», и если да, то «полагаются ли на меня люди в том, что я выполняю свои обязательства» — это и есть суть честности» (Jean M. Halloran, старший вице‑-президент, управление персоналом, Agelint Technologies) [7, c. 149].

— «Люди получают удовольствие от возможности проявлять инициативу, вносить изменения, развивать свой потенциал. Если мы как лидеры не готовы доверять способностям и навы‑кам наших сотрудников, то у нас большие неприятности» (Joan M. Crockett, старший вице‑президент, управление персона‑ лом, Allstate Insurance Company) [7, c. 151].

— «Вся идея делегирования построена на доверии» (Joseph P. Peironi, Президент, Sankyo Pharma Inc.) [7, 152]. Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников об‑щего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безу‑словно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению оши‑бок, более высокой ответственности [7, c. 150].

— «Если говорить о доверии в нашей компании, то оно включа‑ет три элемента и имеет модель пирамиды: основа пирамиды — честность — этические нормы (не обманывать, не красть, не мошенничать); следующий уровень — верность, преданность — поддержание лояльности; вершина пирамиды — компе‑тентность — уверенность в том, что тот или иной сотрудник способен выполнять свою работу должным образом» (S. Wik‑storm, Reel Precision Manufacturing Corporation) [7, 152], то есть «доверие выходит за рамки понимания доверия человеку как личности, оно подразумевает уверенность в способностях и навыках человека выполнять то, что требуется» (Lura J. Powell, Президент, Lura J. Powell & Associates and Senior Asso‑ciate, Washington Advisory Group) [7, 152].

— «Любые деловые взаимоотношения, в которых мы участву‑ем, должны быть спроектированы на наши межличностные от‑ношения. Поэтому доверие приобретает чрезвычайно важное значение» (Robert L. Dilenschneider, президент и главный ис‑полнительный директор, Dilenschneider Group) [7, c. 153].

Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, под‑держивать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с це‑лью создания атмосферы доверия и дружелюбия.

Другая задача руководителя как лидера — четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели форми‑рует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к че‑му нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого ли‑дер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодуше‑вляющей, наполненной, содержательной.

«Лидеру необходимо создавать видение неоспоримого буду‑щего организации, обеспечить приверженность сотрудников это‑му виденью… а также внушить им уверенность, что они смогут до‑стичь этого будущего» (Sue Swenson, президент и главный опера‑ционный директор, Leap Wireless)

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотруд‑ников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореа‑лизации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего ком‑пании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять.

В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудни‑ков к организации, что укрепляет их лояльность компании.

Командные отношения скорее можно рассматривать как про‑изводственные неформальные отношения с целью наиболее гиб‑кого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации по‑ставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лиде‑ров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководи‑теля с подчиненными. Как пишет Н. Л. Муджиков, «управленческо‑му взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуника‑ционные нормы». Они имеют вид «как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются со‑ответствующие отношения. При этом неформальное не есть сино‑ним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала» [15, c. 40]. Действительно, в этом смысле неформальные отноше‑ния во многом оказывают позитивное влияние для производ‑ственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодей‑ствия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмо‑ционального лидерства.

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддер‑живать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу табли‑цу К. К. Гоман (K. C. Goman), выделим главные отличия руководи‑теля и лидера (таб. 1).

Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное — целенаправленном сотрудничестве. Причем целью та‑ких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и ин‑дивидуальных, преследуемых сотрудниками. Эффективность та‑ких отношений зависит, во‑первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как «эмоциональный координатор», воодушевляет, поддерживает, внушает надеж‑ду, доверяет и располагает доверять ему. Во-‑вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели как руководите‑лем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно пози‑тивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудни‑ками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять лю‑дей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели.

Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в свою очередь, лежит в основе прочных и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели — четкого виденья будущего компании, а с другой — повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.

Итак, можно сделать следующие выводы.

Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализа‑ции абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллекти‑ве, взаимодействия с руководителем) и как максимум (самора‑звитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики упра‑вления персоналом.

В советский период лояльность сотрудников организации определялась главным образом длительностью работы на одном предприятии, в постсоветский — принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльно‑сти. Сегодня лояльность персонала имеет психологическую осно‑ву и помимо внешнего отношения сотрудника включает его вну‑тренне состояние. Таким образом, мы можем заключить, что в на‑стоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реали‑зуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результа‑том работы для руководителя как лидера, для сотрудников — са‑мореализация и саморазвитие.

Определение понятия и содержания организационной культуры

Деятельность внутреннего PR направлена на организационную культуру компании. Вся работа по PR непосредственно связана с формированием этой культуры. Рассмотрим подробно понятие и сущность самой организационной культуры, корпоративных отношений и корпоративной политики компаний, с тем, чтобы в дальнейшем установить взаимосвязь между праздниками, организуемыми внутри компании, их влиянием на формирование и развитие организационной культуры, и деятельностью внутреннего PR на предприятии.

«Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология,

культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием».[4]

Следует отметить, что если в существовании феномена корпоративной культуры исследователи практически не сомневаются, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было, и нет. Большинство авторов, среди которых фигурируют такие, как Д. Элдридж и А. Кромби[5], Э.Джакус[6], Э. Шайн[7], К. Шольц[8], Д. Олдхэм[9], М.Х. Мескон[10], П.Б.Вейлл[11], Е.Н. Штейн[12], Н. Лемэтр[13], Э. Браун[14], сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Проанализировав достаточно большое количество различных определений корпоративной культуры, данных разными исследователями в разные годы, в них можно выделить следующие общие моменты.

Во–первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и её составляющих (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом.

«Корпоративная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения».[15]

Однако, на мой взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении.

«Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции корпоративной культуры».[16] По существу, это одна из немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на корпоративные показатели деятельности. В большинстве случаев практика направляется исследователями, а ученые фокусируют внимание главным образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого влияния организованности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело. Однако культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научные изыскания вооружают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения эффективности своих фирм.

Причина, по которой корпоративная культура игнорировалась как важных

фактор влияния на показатели эффективности фирмы, кроется в том, что само

определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей,

фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных

формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает

определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает

тяготение людей к засевшей у них в головах идеологии. Культура дает наемным

работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и

просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно

чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в

которой люди пребывают повседневно.

К сожалению, люди часто не осознают корпоративную культуру

собственной компании, пока она не становится им помехой, пока они не

прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится

публично и не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или

модели. Именно в этом и заключается причина столь долгого игнорирования

корпоративной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она

просто не обнаруживает себя явно.

Существует много видов и уровней культуры, воздействующей на

поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем

следует считать глобальные культуры, например культуры мировых религий или

культуру Востока.

В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемые по

половому признаку, т. е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, по

признаку расы, по роду деятельности, регионам обитания. Каждая культура

обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и

национальных чувствах.

Культура отдельной организации более узкая. Ее особенности зависят от

индивидуальных ценностей, от стиля ее лидерства, от языка и символов,

процедур и повседневных норм, а также от мер измерения успеха. Другими

словами, все то, что определяет корпоративную индивидуальность компании.

Однако, «менеджеры организаций часто допускают развитие стратегии

корпоративных коммуникаций, полагаясь на случай. Специалист по связям с

общественностью должен помогать управлению прийти к соглашению по

индивидуальности, которую корпорация желает развить, и к программе связей с

общественностью, которая будет содействовать достижению этой

индивидуальности»[17].

Как уже отмечалось, одним из факторов, влияющих на формирование

корпоративной культуры, является стиль управления. Грамотное управление

человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики,

которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу компании.

Следовательно, все работники будут создавать атмосферу, соответствующую

точке зрения менеджмента высшего звена этой организации.

Таким образом, «корпорация определяется как сообщество, союз группы

людей, объединенных общностью каких-либо интересов. Соответственно

корпоративные отношения совершенно справедливо рассматриваются как

результат осознания участниками взаимодействий принадлежности к единой

общности»[18].

Корпоративная культура - это совокупность общественно прогрессивных

норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области

корпорационных отношений. Такое определение в своей работе дает Дж.

Ньюстром[19]. Он же определяет корпорационные отношения как взаимодействие,

противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или

вне ее.

*** Стратегии противодействия негативному паблисити – см в к-ка.

Что такое Интранет-портал

Это веб-сайт, ориентированный на использование только внутри одной компании. Все сотрудники компании получают логин и пароль для доступа. Пароли периодически меняются. Лица, которые не работают в вашей компании - не могут зайти на Интранет и прочитать информацию. Таким образом, соблюдается уровень секретности доступа.

Какая информация размещается на Интранет?

Чаще всего - внутренние новости компании, контакты и телефоны сотрудников а также всеразличные фотоотчеты о корпоративных мероприятиях.

Кроме этого по желанию - полный каталог отделов, график структуры компании, поэтажные планы, фотогалереи (особенно руководящего состава). Любое подразделение может иметь на Интранете свой раздел и обновлять в нем нужную информацию. Например, отдел кадров размещает информацию о новых сотрудниках, о графиках отпусков. А отдел маркетинга информирует о проходящих в компании акциях. Отдел продаж публикует обновления в системе мотивации менеджеров по продажам.

Каждая компания сама может решить, какую информацию хочет размещать на Интранет. Кто-то ограничивается новостями и памятками для новых сотрудников. Другие компании переносят на внутренний сайт (интранет) большие объемы служебной информации.

Даже если для начала вы разместите на Интранет только форум - вы уже получите возможность видеть, чем живет ваш коллектив.

*** Интранет. Возможности развития внутренней информационной сети.

Хороший бизнес рано или поздно достигает грани, когда всё больше времени идёт на решение внутренних проблем между отделами, составление отчётов для руководства, получение необходимой информации из соседних отделов. Например:

Из отдела маркетинга в отдел сбыта → Где данные о продажах в прошлом месяце?

Из отдела сбыта в отдел снабжения → Когда будет такой-то товар на складе?

Из дилерского отдела в рекламный → Где документация по фирменному стилю?

Между сотрудниками → А что у нас планируется на ближайшие праздники, кто в курсе?

Между руководителями → А что наши люди думают об этом?

Ответы на эти и подобные вопросы, а также многие дополнительные возможности, может дать интранет. Интранет совместно с закрытой частью сайта компании может упростить непосредственное управление, реализовать новые формы коммуникаций, сплотить коллектив, сэкономить время сотрудников и средства компании, создать дополнительные способы поддержки клиентов и облегчить внесение корректив в развитие компании.

Как и большинство IT-решений, сам по себе интранет – всего лишь инструмент, требующий для эффективной работы плотной интеграции с жизнью компании – внедрения. При этом технический аспект уходит на второй план – интранет может быть как одним целым решением, так и интеграцией нескольких программных продуктов. В каждом отдельном случае выбор зависит от многих факторов – размеров компании, планов на будущее, бюджета на IT и так далее.

Поэтому постараюсь сосредоточиться на том, что именно и какими методами интранет может дать компании.

Самые распространённые решения для интранетов базируются на двух важных для развивающейся компании факторах – корпоративной культуре и обмене информацией.

Коммуникации между сотрудниками

Для здоровой культуры внутри компании очень важна сплоченность коллектива – такой коллектив работает на общее дело развития фирмы, не занимается интригами, а старается помочь эффективному выполнению обязанностей. А как можно сплотить коллектив, если сотрудники из невзаимосвязанных отделов знают друг друга только в лицо, а то и вообще, ни разу в жизни не встречались?

Форумы и личные страницы сотрудников, с заметками о жизни и отношении к событиям помогут единомышленникам найти общие интересы, заочное общение облегчит взаимодействие при возникающих контактах по работе. Подобное единое сообщество компании позволяет существенно улучшить лояльность сотрудников.

Общение сотрудников с руководством

Следующая проблема фактора общения – общение сотрудников с руководством на несколько уровней выше и обратно. Часто сотрудники просто не представляют, какие цели компания ставит перед собой, какие задачи стоят в данный момент, и поэтому не могут в полную силу работать на общее развитие, а заняты только выполнением конкретных задач, поставленных непосредственным руководством.

В результате могут появляться непонимания и вопросы, на которые человеку сложно самому найти ответы. Возникают многочисленные цепочки вопросов вверх-вниз по управленческой вертикали компании, рабочее время тратится неэффективно. Регулярные планёрки, которые могли бы решить этот вопрос отнимают время и заставляют сотрудников и клиентов подстраиваться под их расписание

Открытая и/или закрытая линия общения в форме вопрос-ответ или обсуждения насущных вопросов поможет сотрудникам разобраться, а что собственно, от них требуется. Кроме того, информация о решении того или иного вопроса останется в анналах информационной системы компании и новым или переведённым сотрудникам потребуется гораздо меньше времени для того, чтобы вникнуть в суть.

Полезна и обратная линия – от руководства – к сотрудникам. Когда люди видят, что о них заботятся, что руководство стремится сделать их жизнь лучше, наполнить работу смыслом – всё это влияет положительным образом на эффективность труда и лояльность.

Информационная система

Второе из самых распространённых использований интранета – информационная система предприятия. Руководители разных уровней в компании часто ограничиваются прямыми указаниями. Об обмене информацией, напрямую не касающейся рабочего взаимодействия между отделами и говорить не приходится. При этом забывается важность единого информационного поля компании. Информация, полученная одним сотрудником, например, подписание договора с какой-либо компанией или налаженный контакт, могут помочь другому работнику в заключении другого контракта, либо наоборот, позволят принять решение об отказе в сотрудничестве с неблагонадёжной компанией.

Как информационная система предприятия, интранет может содержать например следующие компоненты:

Лента событий компании может содержать различные внутренние новости, анонсы приказов и рекомендаций со ссылками в соответствующие разделы. Улучшить приверженность к компании поможет также информация о днях рождений клиентов и сотрудников, и поздравление их всем коллективом.

Электронная библиотека – различные электронные книги и справочники в помощь сотрудникам.

FAQ – Типичные затруднения и способы их решения – в форме «вопрос-ответ», сгруппированные по типам, например: ответы клиентам, проблемы с компьютером. Вторичное использование решений, найденных другими сотрудниками, позволит персоналу сосредоточиться на выполнении основных задач.

Разные отделы постоянно пользуются типовыми документами – стандартными бланками, типовыми договорами, актами и так далее. Все эти документы можно не хранить в папках на каждом компьютере, а создать централизованный доступ. Тогда постоянная проверка версий и внесённых изменений отпадут сами собой.

У многих сотрудников может возникать потребность в последних версиях элементов фирменного стиля, презентациях, рекламных материалах. Медиа-библиотека поможет собрать все подобные материалы в одном месте и обеспечить удобный выбор необходимых вариантов.

Пресс-центр, в котором будут собраны пресс-релизы компании и копии сообщений в СМИ позволят всем сотрудникам постоянно быть в курсе внешней политики фирмы и мнений «снаружи».

Раздел с распоряжениями руководства будет полезен всем сотрудникам компании. О приказах будут узнавать все, кому они предназначены сразу в момент их выхода.

В зависимости от направления компании, в информационной системе интранета могут также быть и другие разделы – например, портфолио, различные отчёты.

Автоматизация функций

Помимо постоянного доступа к информации и поддержки корпоративной культуры, интранет может служить частью системы автоматизации работы.

Например, если в компании не внедрена CRM-система, или доступ к ней имеют не все сотрудники, интранет может стать хорошим местом для хранения информации о клиентах – контактной и поведенческой.

Также в некоторых случаях интранет может выполнять и функции автоматизированных рабочих мест. Есть примеры из практики, когда интранет с интегрированной CRM-системой становится единственной рабочей средой для менеджеров. Это позволяет работать менеджерам на языке заказчика и клиента, а не на языке бухгалтерии, в которую данные попадают автоматически в нужном виде.

Помимо автоматизации прямых функциональных обязанностей сотрудников, интранет может автоматизировать необходимую внутреннюю бюрократию – workflow компании. Исключение или сведение к минимуму внутренних бумажных документов и переход на электронные резолюции позволяет резко увеличить скорость контроля решений разными инстанцями внутри компании и подготавливать исходящие документы гораздо быстрее.

Вышеописанные преимущества касаются только внутренней работы компании, но технология, схожая с интранетом – закрытые части сайтов, позволяют добиться подобных успехов и во внешней деятельности.

Разделы сайтов с ограниченным доступом

Условно их можно разделить на варианты для конечных потребителей – клиентов и для партнёров – дилеров и сервисных центров.

Для клиентов компания может предоставлять расширенную информационную поддержку. Например, с продуктом может идти код, предоставляющий право на определённое количество инцидентов технической поддержки – достаточно распространённая практика. Либо только клиентам предоставляется какая-либо документация, недоступная широкому кругу обычных посетителей сайта.

Вся информация об обращениях через закрытую часть сайта может накапливаться в базе данных компании, и при повторных обращениях персонал компании сможет лучше понять проблемы клиента.

Частый случай для закрытых разделов – информация по дисконтным и накопительным картам клиентов. Для торговых компаний – информация по текущим заказам клиентов – клиент сможет просмотреть, дошёл ли его платёж, сколько товара уже отгружено и сколько ещё предстоит. В некоторых случаях – остаток на личном счете и

Дилерам тоже важна оперативная поддержка компании. В дилерском разделе сайта могут быть выложены условия повышения статуса партнёра, особые цены для конкретного дилера или группы. Там же возможно создавать отчёты о продажах, которые автоматом попадут к куратору, и создавать новые заказы из закрытых каталогов товаров с информацией о наличии на складах. В-общем, это больше вопрос потребностей, чем технический.

Конечно, интранет, как и закрытая часть сайта – не панацея. Всё равно последнее слово остаётся за людьми, но эти технологии помогают сберечь время ваших сотрудников и партнёров на рутинных операциях, позволяют сделать сотрудничество более прозрачным, а работу – более контролируемой и эффективной одновременно. А эффективность использования этих решений будет напрямую зависеть от качества внедрения – от того, насколько органично новые технологии войдут в жизнь вашей компании.

Этапы развития Связей с общественностью в России: 1 период – доинституциональный (1988-1991) - формируется первый признак института – выделяются субъекты конкретной профессиональной сферы и возникают соответствующие отношения между ними и обществом.

1. 1988 - отделы по СО и СМИ Исполкомов Моссовета и Ленсовета;

2. 1989 – в Москве ПР-агентства «Николо М» и «Миссия Л», в 1990 – «Имиджленд паблик рилейшнз» и др.

3. Переориентация рекламных агентств и служб на профессиональное ПР-поле.

4. «Чистые» пиармены - в российских представительствах зарубежных ПР-агентств и в отделах по СО иностранных фирм и корпораций.

5. Доинституциональный период можно назвать эпохой «дикого» рынка, именно в это время наблюдается кризис российской рекламы, «чёрный ПР».

2 период – первичная институционализация (1991-1994) - стадия формирования начальной организации субъектов.

1. 13 августа 1991 г. – РАСО – Идея: помощь и поддержка отечественного производителя (неразвитость ПР-рынка, пассивность российских агентств, непонимание приоритетности ПР-воздействия в продвижении отечественных товаров и услуг, оставляли западным конкурентам широкое поле деятельности.

2. 1997 г. – РАСО - член Европейской Конфедерации ПР (CEPR), сотрудничестве с Американским обществом PR (PRSA).

3. 1991 г. – гос. образоват. реестре специальность 022000 «СО», МГИМО.

4. Особенность: развитие ПР в крупных городах, региональных центрах и столицах, где концентрировался российский бизнес, финансы и была политическая активность.

3 период – вторичная институализация. С 1994 года - система специфических норм, предписаний, регулирующих поведение специалистов СО.

1. 22 ноября 1994 года - Декларация профессиональных и этических принципов в области СО, принятую членами РАСО.

2. 1997 г. ряд организаций – члены РАСО приняли Хартию принципов сотрудничества и конкуренции (честный подход к клиентам, невозможность представления в одном лице интересов конфликтующих и конкурирующих сторон, сохранение конфиденциальности сведений).

3. Формирование законодательной базы: 1995 г. - ФЗ «О рекламе», «Об информации, информатизации и защите информации», «О порядке освещения деятельности органов гос.власти в государственных СМИ» и т.д.

4. 1997 г. - Национальная премия в области развития СО «Серебряный Лучник».

*** 28 июля 2009 года стартовал V-ый Всероссийский конкурс на соискание Центрально-Черноземной премии в области развития связей с общественностью «RuPoR». Лучшие проекты премии «RuPoR» номинируются на соискание Национальной премии в области развития общественных связей «Серебряный Лучник» без уплаты регистрационного взноса. Прием заявок для участия в конкурсе осуществляется до 10 ноября 2009 года, прием проектов – до 20 ноября 2009 года. Подведение итогов и торжественная церемония награждения победителей и лауреатов конкурса состоится в декабре 2009 года в Воронеже. Учредители премии: Российская ассоциация по связям общественностью (РАСО), НП «Национальная премия в области развития общественных связей «Серебряный лучник», РФСМП «Молодежь Воронежа 21 века» и ООО Консалтинговый центр «Контент».

Золотой соболь. Ежегодный международный конкурс признания профессиональных достижений в сфере PR и рекламы. Проведение подобных конкурсов уже вошло в практику в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге (Уральский федеральный округ) где они пользуются большой популярностью, как среди практикующих специалистов, так и среди студентов обучающихся по данным специальностям. В них участвуют, в том числе и специалисты из городов Сибири. Интерес к подобного рода конкурсам весьма велик. Конкурс для практикующих специалистов, научных исследователей и преподавателей в области рекламы и связей с общественностью, а также студентов, обучающихся по специальностям «Связи с общественностью» и «Реклама». 

Всероссийский конкурс «Уральская премия за достижения в сфере связей с общественностью «Белое крыло» - ежегодный конкурс PR-специалистов, направленный на развитие и укрепление профессиональной отрасли связей с общественностью в регионах. Премия является некоммерческим проектом. Конкурс проводится по инициативе Уральского отделения РАСО. Свою историю конкурс "Белое крыло" ведет с декабря 2001 года. Первый конкурс стал прецедентом в профессиональном сообществе. Впервые на одной площадке собрались ведущие PR-специалисты Большого Урала. Сегодня география Премии не ограничивается Уральским регионом, конкурсные работы поступают со всей России (от Санкт-Петербурга до Владивостока).

Национальная премия в области развития связей с общественностью "Серебряный Лучник" была учреждена 25 июня 1997 году Торгово-промышленной палатой РФ. Союзом журналистов РФ и Российской ассоциацией по связям с общественностью. Основную роль по формированию условий Конкурса проектов отвели Экспертному совету, который был сформирован из представителей сильнейших московских PR-агентств - успешным практикам, которые, опираясь на свой опыт, могли бы разработать систему оценки проектов и договориться друг с другом о том, как она будет отстроена.

PROBA-IPRA GWA – один из первых и крупнейших профессиональных конкурсов в сфере PR в России. Конкурс проводится с 2000 года Северо-Западным отделением Российской Ассоциации по связям с общественностью (СЗ РАСО). С 2004 года конкурс PROBA сотрудничает с международным конкурсом IPRA Golden World Awards, учрежденным Международной ассоциацией по связям с общественностью (IPRA): обладатели российской премии PROBA выходят на соискание IPRA GWA – одной из самых престижных международных наград в области связей с общественностью.

Конкурс «Хрустальный Апельсин» - это открытый всероссийский конкурс студенческих работ в области развития связей с общественностью. Проводится ежегодно.

*** Особенности федерального уровня.

Основной особенностью федерального уровня является мощный законодательный аппарат, регулирующий деятельность органов государственного управления. Законодательная база связей с общественностью в сфере государственного управления довольно развита, что объясняется необходимостью контролировать влияние государственных органов на инструменты взаимодействия с общественностью, особое внимание уделяется взаимоотношениям со СМИ. Риск использования СМИ в качестве средства манипуляции государственными органами велик, так как они придерживаются установки: "кто контролирует СМИ - тот управляет миром". Государственные организации предпочитают находиться в отношениях стратегического партнерствами со СМИ.

На федеральном уровне закон регулирует следующие аспекты взаимодействия органов государственного управления с масс-медиа:

Аудио- и видеозапись. Пресс-службы федеральных органов ведут аудио- и видеозапись всех официальных мероприятий с участием Президента, заседаний СФ и ГД, Правительства РФ и его Президиума. Журналисты СМИ имеют право ознакомиться с записями ознакомиться с записями и снять копии с них, кроме записей закрытых мероприятий, при этом ссылка на соответствующую пресс-службу не требуется

Обязательные программы. Государственные федеральные СМИ обязаны обеспечивать распространение следующих теле- и радиопрограмм не менее чем по одному общероссийскому телеканалу и радио каналу, не позднее чем через 24ч с момента совершения соответствующих событий: обращений и заявлений Президента РФ, СФ и ГД, Правительства, вступление в должность Президента, открытие первых заседаний СФ, ГД, нового Правительства.

Информационные программы. Государственные аудиовизуальные СМИ включают в информационные программы в обязательном порядке определенные законом сообщения о решениях и действиях, событиях. Должно сопровождаться видеорядом, если позволяет техническая подготовка.

Информационно-просветительские программы. Государственные федеральные аудиовизуальные СМИ должны еженедельно выпускать в эфир обзорные информационно-просветительские программы об итогах работы СФ и ГД, их комиссий и комитетов.

Иные программы. При формировании программной политики СМИ должны предусматривать и иные публицистические, информационные, аналитические программы о работе федеральных органов. Реклама. Программы о деятельности федеральных органов не могут прерываться рекламными материалами и сообщениями. 

Другие. (6)

Тот факт, что взаимоотношения органов федерального уровня предусматривает бесплатное распространение общественно значимых мероприятий, связан с необходимостью донесения до общественности решений и действий. Если бы отношения строились на коммерческой основе, то это привело бы к поиску дополнительных внебюджетных источников, отразилось бы на объективности передаваемой информации или привело бы к отсутствию или недостаточному информационному обеспечению общегосударственных событий и решений. 

Основными отличиями государственных органов федерального уровня являются наличие обязательных для распространения радио и теле программ, существование государственных федеральных СМИ, учредителями которых являются федеральные органы. Зачастую выделенных бесплатных ресурсов оказывается недостаточно для проведения полноценной информационной политики. В связи с этим федеральные органы начинают использовать ПР - технологии для информирования общественности, которые позволяет не затрачивать финансы для того, чтобы осветилось в СМИ то или иное событие. Главным критерием становится увеличение привлекательности события для общественности, что несомненно в лучшую сторону изменяет качество распространяемой информации.

Возникновение пресс-служб, пресс-центров и ПР - отделов в органах государственного управления стало возможным из-за внутренней потребности организаций проводить активную информационную политику. Регулируя отношения с внешней средой, пресс-служба и приспосабливается к внешним условиям, и регулирует взаимоотношения со структурами, находящимися вне данной организации.

Появление пресс-служб отражает новые потребности общества в более сложной и разнообразной социальной информации и проходит в рамках более широкого внешнего процесса - усложнения информационной структуры общества.

Основными направлениями деятельности пресс-служб являются:

• Производство информации для целевой аудитории и распространение ее по каналам СМИ: изготовление информационной продукции, подготовка собственных печатных, теле- и радиоматериалов, организация работы с представителями СМИ на постоянной основе. Сюда входит распространение пресс-релизов, проведение пресс-конференций, брифингов, организация "круглых столов" и иных мероприятий.

• Производство информации для специалистов и организаций, непосредственно связанных с данным ведомством в своей повседневной деятельности: издание информационных сборников, выпуск малотиражных, рассчитанных на узко специальную аудиторию газет и журналов.

• Подготовка внутриведомственной информации, в том числе отслеживание в СМИ оценочной и другой информации о деятельности организации.

Двойственная, противоречивая природа целей и задач пресс-центров, с одной стороны, заключается в том, чтобы проводить информационную политику с учетом интересов ведомства, с другой стороны - предоставлять ту информацию, которая соответствует интересам общества, выраженным через СМИ. Это противоречие и определило характер проблем, возникающих в процессе работы пресс-центров. Одной из главных проблем является опасность превращения пресс-служб или пресс-центров в своеобразный барьер между СМИ и ведомством. Это происходит в том, случае, если в повседневной практике пресс-службы руководствуются частными интересами ведомствами, а не интересами общества в получении объективной и подробной информации, что является нарушением права на информацию. (7)

Специфика субъектного уровня.

Во многом организация работы ПР - структур на субъектном уровне дублирует работу органов федерального уровня с различием в масштабах деятельности. Государственные органы субъектного уровня могут также являться учредителями государственных региональных СМИ. Кроме того, что работа государственных структур субъектного уровня урегулирована федеральными законодательными актами, она также регулируется и региональными законами и постановлениями.

Создание ПР - отделов в законодательных и исполнительных органов субъектного уровня основывается на стадии развития соответствующей республики, края, области и пр., обладание необходимыми ресурсами, степенью поддержки центром и заинтересованностью общественности в функционировании подобной структуры. Во многих регионах ПР - отделы создаются лишь на периоды выборов. В последнее время специалисты отмечают тенденцию, состоящую в том, что региональные государственные органы более склонны к сотрудничеству с независимыми ПР - агентствами, что объясняется краткосрочным характером целей, которые преследуются региональной властью. 

Довольно часто региональные государственные органы сталкиваются с проблемами в построении взаимоотношений со СМИ и общественностью. Проблемы возникают из-за отсутствия профессионалов в ПР - области, желанием региональных властей навязывать собственную линию поведения и контролировать все сферы массовых коммуникаций.

Проблемы взаимоотношений региональных органов власти и СМИ

(из опыта Нижегородской области).

Главным достижение информационной политики исполнительной власти Нижегородской области в период 1991-1997 гг. (период губернаторства Б. Е. Немцова) - была открытость и доступность власти, умение регулярно и внятно объяснять региональную политику. Об этом свидетельствует изменения, происшедшие в этом регионе: усиление привлекательности нижегородского региона в России и за рубежом, повышение уровня его открытости, рост политической и социальной активности жителей, создание жизнеспособных общественных организаций.

Новая администрация не смогла поддерживать планку, выработанную немцовской администрацией. С августа 1997 по октябрь 1998 департамент по связям с общественностью и СМИ активизировал работу с прессой: увеличилось количество пресс-конференций, был выпущен "Справочник СМИ Нижегородской области", регулярно проводятся совещания с работниками районных СМИ.

Усилилась финансовая поддержка СМИ, испытывающих экономическую депрессию:

- началось финансирование из областного бюджета областной газеты "Нижегородская правда" - газета "Старообрядец" была обеспечена бесплатной бумагой для печатания - областной госзаказ был дан "Видеопрограмме "Жаворонок", создаваемой образовательным учреждением "Школа телевизионного мастерства".

Новое руководство, несмотря на предпринятые меры, попало в конфликтную ситуацию, в которой администрацию обвиняли в несоответствии реальных фактов и официальной информации, администрация, в свою очередь, журналистов в том, что они руководствуются мнениями, а не фактами. Департамент по связям с общественностью и СМИ, с целью разрешить сложившийся конфликт, стало использовать проверенную технологию "подчинения и наказания": в июне 1998 г. был объявлен полугодовой "мораторий" на интервью для коммерческой телестанции "Сети НН". В октябре 1998 г. Департамент по связям с общественностью и СМИ сообщил, что администрация области "больше не нуждается в услугах телестанции". 

Дело было передано в судебные инстанции и вынесено решение о нарушении руководством пресс-службы профессионального права на получение и распространение информации.

Следующая проблема была связана с внедрением новых правил аккредитации, по которым к форме заявки на аккредитацию предложено указывать не только фамилию, имя, отчество журналиста, но также его "псевдоним, год рождения, домашний адрес", что нарушает статьи нескольких российских законов о СМИ.

Непродуманность технологий по ПР, увлечение формальной стороной, неготовность к долговременному ПР - проектированию постоянно оборачивается для региональной власти проблемами, наносят ущерб ее имиджу, снижают общественное доверие. Поэтому необходимо, чтобы отделы ПР в государственных организациях активизировать демократические методы работы со СМИ. (8)

Местный уровень.

Функционирование ПР - службы на местном уровне.

На уровне муниципального управления основной характеристикой работы по связям с общественностью является высокая степень ответственности местной власти перед жителями. Решающее значение имеет выбранная стратегия, где главным критерием является - поддержание доверия жителей. В качестве носителей авторитетного мнения выступают не политические партии, а организации инвалидов, ветеранов, многодетных матерей и др. Например, глава района и служба ПР Химкинского района Московской области стали больше работать с конкретными целевыми аудиториями. 

1. Работа с общественными организациями.

Был организован Круглый стол общественных организаций, на заседании которого представители общественных организаций встречаются с главой района или его заместителями, обсуждают различные возможности решения местных проблем.

2. Сми.

Каждую неделю ПР - служба готовит план массовых мероприятий, в котором предполагается участие масс - медиа. Еженедельно проводятся пресс-конференции с руководителями администрации и служб района. На них приглашаются представители местных, областных и центральных газет, радио и ТВ. Еженедельно глава района еженедельно выступает на местном ТВ и радио в программе "Тема недели", где рассказывает о решении актуальных проблем, отвечает на вопросы жителей.

3. Жители.

Администрация мобилизовала потенциал общественной приемной. Еженедельно на оперативных сообщениях анализируются письма граждан, их обращения в приемную, происходит ознакомление с контент - анализом прессы и последующая корректировка рабочих планов службы ПР. 

Во время кризисных ситуаций администрация активизирует различные механизмы социальной рекламы. К примеру, в трудные дни кризиса в городе появились баннерные плакаты с изображением группы химчан, сфотографированных во время празднования дня города, и слоган: "Мы вместе: будем добрее друг к другу". (9)

Взаимодействие с целевыми аудиториями.

Государственная структура взаимодействуют со следующими целевыми аудиториями:

1. Население: избиратели, налогоплательщики и клиенты

2. Выборные должностные лица

3. Служащие

4. Средства массовой информации.

*** Фестиваль «Дни PR в Москве» является главным отраслевым форумом страны, старейшим и наиболее представительным общероссийским событием в сфере Public Relations.

Ежегодно он объединяет лидеров сферы Public Relations, рынка рекламы и маркетинга, представителей бизнеса, власти, средств массовой информации, которые в конструктивном диалоге обобщают передовой опыт коллег, обсуждают текущую повестку дня страны и мира в контексте PR-отрасли.

Фестиваль стал традиционной площадкой для разработки и презентации новых технологий в области связей с общественностью, обобщения опыта применения коммуникативных методов. Начиная с 1996 года, в профессиональном форуме приняли участие более пяти тысяч специалистов из всех регионов России, а также стран ближнего и дальнего зарубежья.

*** Связи с общественностью в международных отношениях

Основные тенденции развития современного общества

Итак, каковы же основные признаки и тенденции развития современного коммуникативного пространства? Попытка обобщения основных признаков была предпринята К.Кумаром и изложена П. Штомпка в «Социологии социальных изменений». Рассмотрим эти общие черты, или, как определяет автор, организующие принципы современного общества ¹⁶:

• Индивидуализм как окончательное утверждение в обществе центральной роли индивида вместо роли племени, группы, нации. Человек освобождается от обязательных для традиционного общества групповых связей, выбирает по своему усмотрению социальный коллектив, самостоятельно определяет свои действия и несет личную ответственность за собственные поступки, успехи и неудачи.

• Дифференциация (иерархизация), характеризующаяся появлением все более узко специализированных связей.

• Рационализация и деперсонализация управления. Важнейшей чертой современности также является все более возрастающая роль науки как средства познания.

• Экономизм, понимаемый как доминирование над всей социальной жизнью экономической активности, экономических целей и экономических критериев.

• Экспансия, подразумевающая процесс глобализации, т.е. расширение зоны охвата социальными, экономическими, политическими и культурными отношениями всего мира, что ведет к снижению роли национального государства. Общества становятся взаимозависимыми во всех аспектах.

Перечисленные признаки определяют тенденции развития современного общества в различных областях социальной жизни. Так, в экономике наблюдается: скорость и размах экономического роста; урбанизация; распространение технологических новаций, охватывающих все сферы [49] жизни; изменение характера труда - концентрация рабочей силы в сфере услуг; возникновение свободного рынка труда и его следствия - безработицы; возрастание роли деловых людей, предпринимателей, менеджеров в управлении производством.

Важные изменения произошли в международной экономической деятельности:

- интернационализация мировой экономики, что нашло свое выражение в стремительном росте международной торговли и капиталовложений за рубежом;

- создание транснациональных корпораций (ТНК), что привело к созданию гигантских организаций, глобально ускоривших промышленное развитие, усилению позиций предпринимателей;

- рост экономической мощи Японии;

- становление международной финансовой системы, обеспечивающей более свободную конвертируемость валют, создание Международного Валютного Фонда (МВФ) и Международного Банка Реконструкции и Развития (МБРР), осуществляющего финансовую поддержку развивающихся стран;

- расширение зоны влияния западных стран на восточных рынках и т.д.

К числу основных тенденций современного общества относится тенденция к глобализации. Общества становятся взаимозависимыми во всех аспектах - политическом, экономическом, культурном, и масштаб этих взаимозависимостей действительно глобальный. Человечество превращается в социальную целостность, охватывающую всех людей, живущих на Земле. Сегодня можно говорить о глобальной структуре политических, экономических и культурных отношений, связывающих отдельные общества в единую систему. В политической сфере имеют место наднациональные единицы различного масштаба: политические и военные блоки (например, НАТО), коалиции правящих групп («Большая восьмерка»), континентальные или региональные объединения (например, Европейский союз), всемирные международные организации (ООН и её специализированные подразделения). Можно заметить также контуры мирового правительства, когда ряд важных функций выполняется наднациональными организациями (например, Европейский парламент, Интерпол). Процессы демократизации свидетельствуют о том, что парламентская демократия становится доминирующей политической формой на Земле.

В экономической сфере усиливается значение наднациональной координации и интеграции (ОПЕК, ОЭСР, ЕЭС), региональных и мировых экономических соглашений. Наблюдается глобальное разделение труда, увеличивается роль многонациональных и транснациональных корпораций. Это новые могущественные силы в мировой экономике. Мировой рынок становится единым экономическим механизмом, о чем свидетельствует молниеносность, с которой финансовые рынки реагируют на события в отдельных странах.

В культуре доминирует тенденция к единообразию. Средства массовой коммуникации превращают нашу планету в «большую деревню». Миллионы [50] людей становятся свидетелями событий, произошедших в разных местах, приобщаются к одному и тому же культурному опыту, что способствует унификации их вкусов и предпочтений. Миграции, временная работа за рубежом, туризм обеспечивают непосредственное знакомство с образом жизни, обычаями, нормами поведения в других странах. Складывается общий язык, причем английский язык становится средством профессионального общения в науке, технике, бизнесе, в области компьютерной техники. Компьютерная технология способствует унификации организации и обработки данных и информации.

Существует множество определений понятия глобализация. Так, например, в определении Международного валютного фонда под глобализацией понимается в возрастающей степени интенсивная интеграция как рынков товаров и услуг, так и капиталов. Глобализация, таким образом, это усиление взаимозависимости и взаимовлияния различных сфер общественной жизни в области международных отношений.

В более широком понимании, «глобализация – это единая общемировая система, основанная на беспрепятственном перемещении капитала, на информационной открытости мира, на быстром технологическом обновлении, на понижении тарифных барьеров и либерализации движения товаров и капитала, на коммуникационном сближении, планетарной научной революции, межнациональных социальных движениях, новых видах транспорта, реализации телекоммуникационных технологий, интернациональном образовании» ¹⁷.

Как мы видим, значительное внимание в данном определении уделяется применению новых (большей частью информационных) технологий в процессе производства, менеджмента, маркетинга, организации и коммуникаций на уровне корпораций, организаций, государств и общества в целом. Подобные изменения в процессах сбора данных, преобразования их в информацию и распространения ее составляют основу информационной революции. С появлением новых информационных технологий возникает новое коммуникативное пространство, решающую роль в котором играют специалисты по формированию коммуникационных потоков. Информация на современном этапе становится стратегическим ресурсом, эффективное управление которым обеспечивает превосходство на международной арене. Информационная революция значительно снизила способность правительства контролировать информационные потоки. Появление такого популярного источника информации как Интернет, например, показывает, как сложно осуществлять контроль над информацией в современном мире. Содержание печатных СМИ и телевидения легче контролировать, так как в данном случае аудитория пассивна, а в Интернет – каждый является и потребителем, и производителем. Наличие новых информационных технологий привело к существенным социальным изменениям. Информационная революция устраняет иерархии, меняет облик институтов, перераспределяет власть, [51] перекраивает, расширяет горизонты времени и пространства. Информационная революция дает возможность различным лицам связываться, консультироваться, координировать свои действия на больших расстояниях и с лучшей информацией. В результате информационной революции формируется пространство, в котором государственный суверенитет подвергается пересмотру, стираются государственные границы. Информационные технологии распространяются по всему миру, превращая современное общество в единое глобальное коммуникативное пространство.

К изучению процессов глобализации существуют различные подходы: научный, идеологический, политический:

Научное понимание исходит из осознания общности и различий понятий, непосредственно связанных с глобализацией: интеграция, единый и целостный мир, интернационализация, регионализация. Общее между ними заключается в том, что данные явления определяют выход внутренних процессов за пределы отдельных государств. Различия же между ними связаны с условиями и временем возникновения данных явлений; с их социально-историческими функциями; с масштабами; с качественными и количественными характеристиками; с социальными последствиями. Так, например, интернационализация в данном подходе рассматривается как механизм глобализации. Интернационализация как процесс современного развития, состоящий во взаимозависимости и взаимосвязи различных государств и международных организаций, ведет к возникновению международных объединений в различных сферах (экономической, политической, идеологической, культурной, военной и т.д.) социальной жизни. Таким образом, интернационализация ведет к ненасильственной интеграции человечества в единое целое.

Идеологическое понимание глобализации основывается на концепции глобализма – мировоззрении, абсолютизирующем роль и значение процессов глобализации в современном мире. Данный подход выделяет лишь положительное значение глобальных факторов. Глобальное здесь рассматривается как единственное средство решения накопившихся проблем. Однако при таком подходе не рассматриваются проблемы экономической, политической, социальной, культурной жизни отдельных стран мирового сообщества.

Политическое понимание основывается на политических интересах и потребностях государств и международных организаций, выигрывающих от процессов глобализации.

Наиболее остро процессы глобализации проявились в конце ХХ века, когда произошла так называемая «информационная революция» в информатике и цифровой технологии. Данный феномен выразился в совершенствовании средств телекоммуникации, что привело к объединению мировой системы в «единую глобальную деревню», к созданию единого информационного пространства. Среди основных источников глобализации выделяют три наиболее важных: фундаментальные изменения в способах коммуникации; новый характер инвестирования; новое аналитическое восприятие мира. [52]

*** Современный PR в нашей стране появился в конце 80-х – начале 90-х гг. XX в. Тем не менее специалисты по связям с общественностью ныне – уже третья позиция по востребованности на рынке труда (после экономистов и юристов). Уникальность политической и социально-экономической ситуации в России определена особой ментальностью нашего видения мира, непредсказуемостью политических и финансово-экономических «ходов» власти, попытками бездумного, механического переноса на отечественную почву зарубежного опыта.

На Западе PR получил развитие как институт гражданского общества: он был направлен на совершенствование механизмов конкуренции через инновации и гражданскую ответственность. Это и предопределило особую этику социальной среды для PR. В России же отечественный паблик рилейшнз формировался в 90-е гг. как институт решения общедемократических задач, и первоначально он не объединял, а разъединял противоборствующие политические силы и финансово-экономические и олигархические группировки. Технология PR базировалась на признании «болезней» советского общества, нашей «вины» перед собственными поколениями и покаянии за то, что «не тем путем шли». Отсюда – PR-сопровождение таких неоднозначных кампаний, как приватизация и монетаризация.

До начала 90-х гг. PR в России находился в тени рекламного рынка. Если на Западе в это время широко развивается множество фундаментальных и прикладных направлений PR (правительственный, финансовый, антикризисный, социальный и др.), то в России до последнего времени в основном были распространены два вида: бизнес-PR и политический консалтинг.

* * *

Что касается общемировых тенденций, то конец XX – начало XXI века привели к формированию новых самостоятельных PR-направлений, имеющих собственные маркеры:

• связи с общественностью в государственных учреждениях и общественных организациях (public affairs);

• управление корпоративным имиджем (corporate affairs);

• построение отношений со СМИ (media relations);

• создание благоприятного имиджа (image making);

• кризис-менеджмент (crisis management) и многие другие.