4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

1. Проведение маркетингового анализа;

2. Разработка миссии фирмы;

3. Определение целей фирмы;

4. Разработка общей стратегии;

5. Определение механизма контроля.

2) 9.3. Задачи маркетинговых исследований

В результате проведения маркетинговых исследований решаются комплексно или

выборочно следующие основные задачи.

− Оценка рыночного потенциала предприятия

− Анализ доли рынка

− Изучение характеристик рынка

− Анализ продаж

− Изучение тенденций деловой активности

− Нахождение потенциальных потребителей, оценка их спроса

− Текущие наблюдения за целевым рынком

− Прогнозирование долговременных тенденций развития рынка

− Изучение деятельности конкурентов

− Анализ степени удовлетворенности потребителей предлагаемыми услугами

Задачи маркетингового исследования потребителей

− прогнозировать их потребности

− выявить услуги, пользующиеся наибольшим спросом

− улучшить взаимоотношения с потенциальными потребителями

− приобрести доверие потребителей за счет понимания их запросов

− понять, чем руководствуется потребитель, принимая решение о приобретении товаров

− выяснить источники информации, используемые при принятии решения о покупке.

Комплексное и последовательное использование разных источников позволяет

сформулировать систему маркетинговой информации.

Система информации маркетинга(MIS) - процесс, которым люди управляют информацией для использования в принятии решений маркетинга и решения проблем маркетинга. Она --- систематический процесс для сбора информации, ее анализ

и распространение результатов и рекомендаций.

Система маркетинговой информации

1. Система внутренней отчетности

2. Система сбора маркетинговой информации

3. Система маркетинговых исследований

4. Система анализа маркетинговой информации

Билет 21.

1) 4.3. Базовые и конкурентные маркетинговые стратегии

Этап разработки стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на

уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании сформулированных преимуществ выбирается базовая стратегия.

Базовые стратегии по Майклу Портеру

1. Стратегия лидерства за счет минимизации издержек . Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными

расходами, инвестициями в производство, тщательную проработку новых товаров,

невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания – более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

2. Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы

(имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис),

предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий

НИОКР, производства и маркетинга.

3. Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий

компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в

удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

4.4. Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества в достижении

рыночных целей, выделяют также стратегии роста.

Стратегии роста фирмы – это одна из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу бизнеса, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке, увеличение сбыта, рост прибыли и т.д.

Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный.

Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта / торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах.

Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные маркетинговые

стратегии.

1. Стратегия «лидера». Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую

позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами

компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. Лидер контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает лидирующих пози-

ций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При вы-

боре данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность ис-

пользовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии

«бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конку-

рентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставят

расширение доли рынка. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

3. Стратегия «следующего за лидером». Основа стратегии «следующего за лидером»

–это поведение, согласованное с действиями конкурентов, и стремление домини-

ровать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и

осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы,

а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние

весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Следование за лидером не означает пассивное копирование.

4. Стратегия «специалиста». Стратегия «специалиста» предполагает, что компания

проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы. «Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация.

2) 9.4. Примерное содержание отчета о рыночной среде

Среда потребителя

• Сегментация по выгодам (с указанием причин и следствий)

• Анализ взаимоотношений с ключевыми потребителями

• Тенденции развития системы ценностей, потребностей, покупок и сферы применения товара

• Общий прогноз спроса

Среда канала распределения

• Изменение технологии логистики

• Новые тенденции в канале / изучение истории канала

• Краткосрочный экономический эффект воздействия на каналы

• Аудит взаимоотношений с ключевым дистрибьютором

• Аудит посредника

Среда конкурента

• Анализ изменения доли рынка / анализ отрасли

• Анализ конкурентных тенденций

• Угрозы со стороны новых технологий

• Угрозы со стороны интеграции вверх и интеграции вниз

• Аудит избранных конкурентов

• Прогнозируемое поведение конкурента

Среда общественного мнения

• Аудит программ поддержки и вспомогательных программ

• Темы общественного контроля / снятия общественного контроля

• Охрана окружающей среды и другие политические темы и т.д.

Внутренняя среда компании

• Долговременная роль товара в миссии / плане корпорации

• Задачи, связанные с прибылью, прибылью на инвестированный капитал и движением наличности

• Аудит культуры компании, ее ресурсов, слабых и сильных сторон.

Маркетинговую информацию можно классифицировать не только по содержанию,

но и по другим признакам.

Классификация маркетинговой информации

Период времени, к которому относятся сведения: -- Историческая, Текущая, Прогнозная

Отношение к этапам принятия маркетинговых

решений: --- -------------------------------------------- Констатирующая, Поясняющая, Плановая

Информация, используемая при контроле

маркетинга------------------------------------------------ Количественная, Качественная

Периодичность возникновения: ------------------------ Постоянная, Переменная, Эпизодическая

Характер информации ------------------------------------ О потребителе, О среде

Источники информации: --------------------------------- Первичная, Вторичная