4 Основные принципы управления кадрами

4 Основные принципы управления кадрами

В процессе управления кадрами необходимо руководствоваться следующими принципами:

— планомерности, предусматривающей планирова- ние количественного и качественного состава трудового коллектива с учетом перспектив развития предприятия, организации, учреждения, улучшения качества продукции, освоения новых технологических процессов и т.п.

— комплексности, обеспечивающей единство политического, трудового и нравственного воспитания с учетом особенностей различных категорий работников;

— научной обоснованности, заключающейся в использовании научных рекомендаций по работе с кадрами и в обеспечении единства теоретической и практической подготовки с учетом особенностей производства и различных категорий работников;

— заинтересованности работников в результатах своего труда, предусматривающей создание четкой системы материального и морального стимулирования;

— совершенствования процесса управления кадрами на основе создания и внедрения на предприятиях, в организациях автоматизированной подсистемы управления кадрами.

Методами управления кадрами на предприятии, в организации или учреждении являются: организацион­но-технические, экономические, административные (организационно-распорядительные),социально-психологические и идеологические.

Организационно-технические методы направлены на снижение трудоемкости, улучшение использования рабочего времени, уменьшение доли тяжелого и ручного труда.

Экономические методы включают оценку и стимулирование качества работы, совершенствование системы нормирования и оплаты труда, образования и использования фондов материального поощрения, социально-культурных мероприятий и жилищного строительства, премирования за создание новой техники и т.п.

К административным методам относятся подбор, расстановка, аттестация и продвижение кадров; разработка и внедрение стандартов, касающихся качества работы, должностных инструкций; организация обобщения и распространения передового опыта; приказы, распоряжения, указания администрации, инструктирование работников и контроль за выполнением решений.

Социально-психологические методы управления кадрами

включают моральное поощрение творческой активности работников, их привлечение к техническому творчеству; изучение истории и развитие традиций коллектива, воспитание чувства гордости профессией и коллективом; формирование общественного мнения и благоприятного психологического климата в коллективе; изучение и направленное формирование ценностных ориентаций и мотивов трудовой деятельности работников, учет индивидуальных психологических особенностей членов коллектива при распределении заданий, формировании бригад и т. д.

Идеологические методы связаны с вовлечением работников в управление предприятием, социалистическое соревнование, с формированием у них коммунистического отношения к труду, бережного отношения к производственным ресурсам, ответственности за порученное дело.

К функциям управления кадрами относятся планирование, организация, регулирование, учет и контроль.

Функция планирования включает решение следующих задач: определение дополнительной потребности в кадрах по профессиям и квалификации на планируемый период; планирование направлений развития трудовых ресурсов в соответствии с планами перспективного развития производства; планирование мероприятий по укреплению кадров и сокращению текучести; составление плана на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; разработка плана продвижения и расстановки кадров.

Организация управления кадрами включает: подбор, расстановку и продвижение кадров; прием, перевод, увольнение работников; формирование резерва руководящих кадров; проведение периодической аттестации инженерно-технических работников и других специалистов; организацию стажировки молодых специалистов; организацию учебного процесса в системе подготовки и повышения квалификации кадров; определение сроков и периодичности обучения, разработку учебно-методической документации, разработку методов обучения и т. п.; организацию работ по снижению текучести кадров; проведение работ по укреплению дисциплины.

Регулирование заключается в проведении следующих работ: внесение корректив в планы подготовки и использования кадров; разработка методов оценки деловых и личных качеств работников; разработка методов оценки эффективности системы управления кадров и т.п.

Функции учета и контроля призваны регистрировать весь процесс управления кадрами и состоят из работ по учету и анализу движения кадров, состояния производственной дисциплины, изменения социально-демографического, профессионального и квалификационного состава.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Формирование кадрового резерва на предприятии состоят из трех последовательных этапов:

— определения численного и должностного состава резерва;

— изучения, оценки, отбора кандидатов в резерв, утверждения и оформления (составление списков резерва, составление плана индивидуальной подготовки и т.п.);

— организации и проведения теоретической и практической

подготовки резерва.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения (перемещений, увольнений по различным причинам), обеспечения вновь вводимых должностей. Численный и должностной состав резерва определяется кадровыми службами предприятия совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой предприятия, партийной и общественными организациями.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается весь состав кадров руководителей, специалистов, а также технических исполнителей и рабочих (имеющих необходимую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах).

Изучение и оценка кандидатов в резерв проводятся на основе следующей информации: материалов последней аттестации кадров; итогов производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение; материалов, находящихся в личных делах работников; данных, характеризующих квалификацию работников, трудовую деятельность, общественную активность; результатов бесед с кандидатами в резерв; отзывов о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей партийных и общественных организаций.

При отборе работников в кадровый резерв необходимо учитывать результаты трудовой и общественной деятельности, деловые и личные качества, потенциальные возможности кандидата, возраст и состояние здоровья.

Результаты труда являются основным элементом оценки работников, выдвигаемых в резерв, так как в наибольшей мере отражают уровень их квалификацию и способность выполнять работу большей сложности.

В оценке результатов труда специалистов и руководителей рекомендуется использовать разработанную в НИИТруда методику, которая применяется для определения размера оклада работников с учетом их индивидуальных заслуг и деловых качеств в пределах одной должности или при должностном продвижении.

В качестве критериев (показателей) оценки результатов труда принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполняемых работ, соблюдение сроков выполнения заданий. Характеристика результатов труда дополняется показателями сложности производственных функций, такими, как степень новизны в работе и элемент творчества; разнообразие выполняемых работ (степень их повторяемости, сложность проектируемых технологических процессов, конструкторских разработок; масштабы и сложность руководства; степень ответственности, зависящая от характера служебных обязанностей.

Изучение и оценка кадров, выдвигаемых в резерв должны определить потенциальные возможности работников. При этом важно установить соответствие потенциальных возможностей работников требованиям, предъявляемым к ним новой должностью. В решении вопроса соответствия работника новым должностным требованиям необходимо использовать: типовые номенклатуру должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием; квалификационные характеристики должностей служащих, включенные в Квалификационный справочник должностей служащих; разрабатываемые на их основе на предприятиях должностные инструкции.

Для оценки деловых и личных качеств кандидатов формируются экспертные группы из 6—10 человек, в состав которых включаются работники следующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемыми): вышестоящие работники; работники одного должностного уровня; нижестоящие, подчиненные сотрудники. Кроме них в эту группу входят представители партийной н общественных организаций коллектива и сотрудники отдела кадров. При выборе экспертов необходимо учитывать степень их компетентности, которая определяется уровнем квалификации, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты должны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее одного-двух лет и не состоять с ними в родственных отношениях.

Отобранные в резерв кандидаты, причем целесообраз­но иметь несколько кандидатов на одну должность, обсуждаются с участием первичных партийных и общественных организаций и заносятся в список резерва, который представляется в отдел кадров.

Отдел кадров составляет общий список резерва по уровням руководящих должностей, для замещения которых он создается исходя из традиционно сложившегося на предприятиях деления на высший уровень (директор, главный инженер, их заместители), средний уровень (начальники цехов, функциональных отделов, их заместители), низший уровень (начальники бюро, смен, участков, мастера). Руководитель предприятия совместно с партийными и общественными организациями основного трудового коллектива рассматривает общий список и утверждает состав резерва кадров.

После утверждения общего списка резерва кадров всем кандидатам объявляется о том, что они зачислены в резерв на выдвижение. Указанный порядок при соответствующей гласности состава резерва стимулирует работников к достижению лучших результатов и к систематической работе над собой с целью наибольшего соответствия по своим деловым качествам занимаемой должности.

Состав резерва кадров пересматривается и пополняется в конце каждого года.

Исключение кандидатов из состава резерва кадров может быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетворительным показателям производственной деятельности, слабой работе по повышению квалификации, недисциплинированности, недостойному поведению и другим причинам.

Подготовка кадрового резерва должна предусматривать обучение и воспитание специалистов и руководителей, систематическое и всестороннее изучение их в повседневной деятельности. В процессе подготовки резерва выясняются положительные качества и недостатки работников, их сильные и слабые стороны, степень готовности для назначения на руководящую должность, определяется соответствующая форма их обучения. Основными формами работы по подготовке кадрового резерва являются:

— обучение на курсах, факультетах, в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

— организация стажировки на руководящих долж- ностях и временное исполнение обязанностей руководи- телей подразделений в период их отсутствия;

— предоставление права решения отдельных вопро- сов на уровне того руководителя, на должность которо- го готовится работник;

— командирование на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

— обеспечение участия работников, находящихся в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

— организация деловых встреч и тематических дискуссий. Среди перечисленных форм подготовки резерва и проверки его на практике стажировка зарекомендовала себя как наиболее универсальная и эффективная. Стажеры освобождаются без потери в заработной плате от основной работы и закрепляются, как правило, на 3—6 месяцев за опытными руководителями предприятия. В течение этого времени они участвуют в решении вопросов социально-экономической деятельности подразделения, изучают вопросы управления трудовым коллективом и производством, периодически самостоятельно руководят работой подразделений.

На крупных предприятиях и в объединениях эффективной формой подготовки кадрового резерва являются школы резерва.

Школа резерва на предприятии или в организации может включать три ступени:

— школа молодых специалистов;

— школа резерва руководящих работников низшего звена;

— школа резерва руководящих работников среднего звена.

Для участия в подготовке резерва руководителей широко привлекаются отраслевые институты повышения квалификации руководителей и специалистов, где создаются специализированные группы и потоки слушателей в зависимости от требуемого уровня подготовки и организационно-технических особенностей отрасли.

В некоторых вузах работают факультеты организаторов производства, содействующие подготовке резерва руководителей (например, Московский институт управления, Ленинградский инженерно-экономический институт им.

П. Тольятти, Харьковский инженерно-экономический институт, Горьковский инженерно-строительный институт, Воронежский политехнический, Белорусский институт народного хозяйства, Московский институт народного хозяйства им. Г. В. Плеханова и др.).

Для контроля за подготовкой работников, находящихся в резерве, и их назначения на вышестоящую должность целесообразно введение творческого паспорта, в который рекомендуется включать: учетные данные; документы по оценке деловых, личных качеств работника и результатов его труда; индивидуальный план и результаты теоретической и практической подготовки; выписки из приказов о зачислении в резерв и назначении на должность.