Аналіз менеджмент)

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ,МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ Киевский Национальный Экономический университет им. В. Гетьмана.

Індивідуальна робота 2:

«Порівняльна характеристика підходів до висвітлення однієї з тем дисципліни у трьох підручниках з менеджменту»

по дисципліни з Менеджменту

на тему:

«Методи обґрунтування управлінських рішень»

Выполнил: студент 6507/6 груп.

Григорян Варужан

Проверил:

г. Киев, 2013

План:

1. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень;

2. Сфери й особливості застосування різних методів обґрунтування управлінських рішень;

3. сутність методу "платіжна матриця";

4.  механізм використання методу "дерево рішень";

5.  методику обґрунтування управлінських рішень в умовах невизначеності (теоретико-ігрові методи).

Ефективне прийняття рішень потрібне для виконання управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є центральним у теорії управління. Вчені-економісти, які досліджують науку управління, намагаються підвищити ефективність організації шляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обґрунтованих та об'єктивних рішень у ситуаціях виключної складності за допомогою моделей і кількісних методів.

Залежно від інформаційних умов, в яких приймаються управлінські рішення, методи їх обґрунтування поділяються на три групи:

1) методи, що застосовуються в умовах повної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення. До них належать аналітичні методи та методи математичного програмування;

2) методи, що використовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (серед них ті самі методи математичного програмування та статистичні методи);

3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення, серед яких розрізняють переважно теоретико-ігрові методи.

Опанування методів теорії статистичних рішень передбачає вміння використовувати специфічні критерії, серед яких основними є:

— критерій Уолда — критерії песимізму та найбільшої обережності, мета якого полягає у виборі найкращого варіанта рішення за умов очікування несприятливого розвитку ситуації;

— критерій оптимізму, мета застосування якого передбачає досягнення максимального результату в умовах, коли сподівання особи, котра приймає рішення, пов'язані виключно з оптимістичним сценарієм розгортання подій;

— критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца) мас на меті врахувати рівень оптимізму особи, яка приймає рішення, і таким чином досягти більшого ступеня адекватності алгоритму розрахунків кінцевих результатів реалізації альтернатив та відчуттів (інтуїції, сподівань) особи, котра їх здійснює. Слід зауважити, що поряд із високим рівнем суб'єктивізму в розрахунках коефіцієнта оптимізму цьому методу властивий і такий недолік, як орієнтація на крайні (екстремальні) результати тієї чи іншої альтернативи за різних умов їх реалізації;

— критерій Лапласа за допомогою алгоритму розрахунку усуває останній недолік попереднього критерію і ставить за мету вибір найліпшої альтернативи тоді, якщо настання тих чи інших умов їх реалізації є явищем випадковим;

— критерій жалю (критерій Севіджа) також може розглядатись як критерій крайнього песимізму, але показниками, що оптимізуються, вважаються не виграші (прибуток, дохід, обсяг обігу, частка ринку тощо), а втрачені можливості (неотримані прибуток, дохід, обсяг обігу, частка ринку тощо) або ризики, що намагаються мінімізувати.

Під час вивчення методики застосування методів обґрунтування управлінських рішень в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію варто звернути увагу на особливості використання методів "платіжна матриця" та "дерево рішень". Враховуючи взаємозалежність подій та явищ у діяльності організацій, сфера застосування методу "дерево рішень" досить широка.

Сутність кожного рішення, прийнятого керівництвом, полягає у виборі найкращої альтернативи з декількох запропонованих за конкретно та попередньо визначеними критеріями. "Платіжна матриця" — один із методів статистичної теорії рішень, що допоможе керівникові у виборі одного варіанта з декількох. Він особливо корисний за потреби визначення, яка стратегія найбільше сприятиме досягненню цілей.

Загалом "платіжна матриця" корисна, якщо:

— є обмежена кількість альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними;

— те, що відбудеться, з повною визначеністю невідомо;

— результати прийнятого рішення залежать від того, яку саме обрано альтернативу та які події насправді мають місце.

Крім того, керівник повинен мати змогу об'єктивно оцінювати ймовірності ревалентних подій та розраховувати очікуване значення такої ймовірності. Очікуване значення альтернативи або варіанта стратегії — це сума можливих значень, помножених на відповідні можливості.

Дослідження свідчать: коли встановлено точні значення ймовірності, методи "дерево рішень" і "платіжна матриця" забезпечують прийняття якісніших рішень, ніж традиційні підходи.

"Дерево рішень" — популярний метод науки управління, що використовується з метою вибору найліпшого напряму дій із запропонованих варіантів. "Дерево рішень" — це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Так само як "платіжна матриця", "дерево рішень" дає керівникові можливість урахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до визначеної їм ймовірності, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення — невід'ємна частина методу "дерево рішень".

Важливими методами обґрунтування управлінських рішень є кількісні, якісні методи прогнозування й експертні методи прийняття рішень. Серед методів прогнозування управлінських рішень розрізняють кількісні і якісні. До першої групи належать: нормативний, параметричний методи, метод екстраполяції, індексний метод; до другої — експертний, функціональний методи та метод оцінювання технічних стратегій.

Експертні методи обґрунтування управлінських рішень широко застосовуються, коли для прийняття рішень неможливо використовувати кількісні методи. З усього різноманіття експертних методів у практичній діяльності менеджерів найчастіше використовується метод простого ранжування та метод вагових коефіцієнтів. Останній за методикою застосування дає змогу досягти вищого рівня точності розрахунків значущості того чи іншого об'єкта оцінювання (чинника, елемента, процесу тощо) шляхом більшої диференціації оцінок експертів стосовно об'єктів оцінювання.

1. Аналіз теми з підручника Менеджмент - Дикань Н.В.

Прийняття рішень є частиною щоденної роботи менеджера, який виконує свою роль в міжособових стосунках, інформаційних обмінах думками і прийнятті рішень. При прийнятті рішень керівник виконує чотири ролі: підприємця, спеціаліста по виправленню порушень в роботі, розподілювача ресурсів і спеціаліста по досягненню угод.

Під технологію прийняття рішень необхідно розуміти склад і послідовність процедур, які приводять до вирішення проблем в комплексі з методами розробки і оптимізації альтернатив. Для керівника прийняття рішення не самоціль, а основним є вирішення окремої управлінської проблеми. Для досягнення цього необхідна певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення. Тому прийняття рішення - це не одномоментний акт, а результат процесу, який розвивається у часі і має визначену структуру.

Процес прийняття рішення - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, направленого на розв'язання проблеми організації і міститься в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийнятті рішення і його виконанні (рис. 8.1).

Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, який складається з трьох стадій: підготовка, прийняття і реалізація рішення.

На стадії підготовки рішення здійснюється економічний аналіз ситуації на макро- і мікрорівні, який включає пошук, збір і обробку економічної інформації, а також формується проблема для виконання рішення.

На стадії прийняття ведеться розробка і оцінка альтернативних рішень, які проводяться на основі багатоваріантних розрахунків, здійснюється відбір критеріїв вибору оптимального рішення і найкращого варіанта.

На стадії реалізації здійснюються заходи по конкретизації рішення і доведення його до виконавців, ведеться контроль за ходом його виконання і дається оцінка результату прийнятого рішення.

Рис. 8.1. Етапи та стадії прийняття управлінських рішень

Фактична структура процесу прийняття рішення визначається конкретною ситуацією або проблемою. Розглянемо етапи прийняття рішення [15, с.202-207; 7, с.332-342; 21, с.312-323].

Аналіз ситуації. Необхідність прийняття управлінського рішення виникає при зовнішньому або внутрішньому впливі, який викликає відхилення від заданого режиму функціонування системи. Тому важливою умовою прийняття обґрунтованого рішення є аналіз ситуації, який вимагає збору і обробки інформації. На цьому етапі вивчається організація зовнішнього і внутрішнього середовища. Менеджери і спеціалісти аналізують стан справ, зрівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими, що дозволяє виявити проблеми, які вимагають вирішення.

Визначення проблеми. Визначення і формулювання проблеми є складною процедурою. Справа в тому, що в момент виникнення, багато важливих проблем слабко структуровані, тобто не містять явних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про затрати та ефект, пов'язані з кожним із варіантів. Доведення цих проблем до кількісної визначеності вимагає від керівників не тільки знань і досвіду, але й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Необхідно пам'ятати, що вирішення однієї проблеми в організації може кликати появу іншої, тому необхідно домагатися мінімальної кількості виникаючих проблем.

Визначення критеріїв вибору. Керівникові перед розглядом вирішення проблеми необхідно визначити показники, по яким буде проводитися їх порівняння і вибір найкращого варіанта. Ці показники стають критеріями вибору (при прийомі на роботу нового службовця критеріями вибору можуть бути освіта, досвід роботи, кваліфікація, вік, особисті якості).

Розробка альтернативних рішень. Бажано визначити всі альтернативні шляхи вирішення проблеми. Тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Але на практиці керівник не може володіти такою кількістю знань і часу для того, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу.

На практиці виникають ситуації, при яких проблема не зустрічалась раніше і невідомі можливі альтернативи. В таких випадках рекомендується колективне обговорення і генерування ідей.

Вибір альтернативи. Розробив можливі варіанти вирішення проблеми їх необхідно оцінити, тобто порівняти переваги і недоліки, а також об'єктивно проаналізувати можливі результати. Для співставленім варіантів рішення необхідно використовувати порівняльні критерії. При виборі альтернативи важливо враховувати фактор ризику. Врахування фактору ризику призводить до перегляду найкращого рішення, яке забезпечує досягнення бажаного результату із найбільш високим ступенем вірогідності.

Узгодження оптимального рішення. Керівник у багатьох випадках затверджує і несе відповідальність за рішення, які не розробляв. Спеціалісти, які готували рішення, не приймають участі в його реалізації. Виконавці у свою чергу не приймають участь в підготовці і обговоренні рішень. У підсумку в процесах прийняття рішень суттєву роль відіграє стадія узгодження. Найкращим способом узгодження рішення є залучення працівників до процесу його прийняття, але цей спосіб не можна абсолютизувати. В деяких випадках менеджер вимушений приймати рішення особисто, не звертаючись до обговорення і узгодження.

Управління виконанням. Для успішної реалізації рішення необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів, розподілити їх за виконавцями і за строками. Якщо мова йде про серйозні рішення, можлива розробка програми їх реалізації. Керівник повинен слідкувати за тим, як виконується рішення, а у випадках необхідності надавати допомогу підлеглим і вносити окремі корективи.

Контроль і оцінка результатів. На етапі контролю проводиться оцінка результатів рішення, яке має часовий характер. У зв'язку з цим основна задача контролю - своєчасно визначити якісне виконання рішення і на підставі цього скоригувати його або прийняти нове. Проблема контролю управлінських рішень є актуальною, особливо для великих організацій. Можна прийняти багато корисних рішень, але без раціонально налагодженої системи контролю виконання вони залишаються на паперах і не дають бажаного ефекту.

Основні вимоги до технології прийняття рішень менеджменту наступні:

розробка і прийняття рішення повинна бути сконцентрована на тому рівні, де є відповідна інформація;

інформація повинна надходити від усіх підрозділів організації;

прийняте рішення повинно відображувати інтереси того рівня управління, який буде його виконувати;

суворе співвідношення рівнів управління, жорстка дисципліна і висока вимогливість.

В практиці менеджменту існує ще певний розрив між теоретичними розробками різних аспектів процесу прийняття рішень і методами що використовуються на практиці. Гострою залишається проблема розробки методології прийняття тактичних і оперативних рішень, на підготовку яких витрачається значна частина робочого часу керівника.

Прийняття правильного рішення - дуже складна проблема і не завжди точно можна оцінити його результати, тому що існує великий часовий розрив між процесами прийняття і реалізації рішень.

2. Аналіз теми з підручника Менеджмент - Рульєв В.А.

Менеджерська практика дала змогу визначити такі три ме­тоди прийняття управлінських рішень:

1. Неформальні.

2. Колективні.

3. Кількісні.

Неформальні методи прийняття рішень базуються на аналі­тичних здібностях менеджера та його інтуїції. Такі рішення приймаються оперативно, але вони не гарантують уникнення помилок і ефективності результатів.

Колективні методи прийняття рішень ґрунтуються на колек­тивній роботі, осіб які приймають, а потім виконують це рішен­ня. Здебільшого це тимчасовий колектив, у склад якого входять менеджер і його підлеглі як виконавці. Колективні рішення приймаються на нарадах, зборах та ін.

Управлінські рішення можуть прийматися методом "мозко­вої атаки" або "мозкового штурму". Сутність цього методу по­лягає у тому, що коли треба вирішити складну проблему, то зби­рається група людей, які пропонують свої рішення. Умовою цьо­го методу є створення обставин, які сприяють вільному висловленню спонтанних пропозицій. Причому тут відхиляти або критикувати ідею забороняється, якою б вона не була фан­тастичною. Потім всі ідеї записуються і аналізуються спеціаліс­тами. Тут мабуть діє приказка: "У кожній брехні є частка прав­ди". От оцю "правду" і треба "відбирати", "знайти голку в скирті соломи".

Послідовність дій прийняття рішення методом "мозкової атаки" показана на схемі.

Розглянемо деякі методи прийняття рішень.

Метод Дельфи (від грецького міста Дельфи) базується на прийнятті рішення шляхом багаторівневої процедури анкету­вання. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують­ся, одержані результати повідомляються експертам з визначен­ням розміщення оцінок.

Спочатку анкетування проводиться без аргументування, а у другому турі особливі від інших відповіді аргументуються, а інак­ше експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опи­тування припиняється і експерти приймають уточнене рішення.

Метод "кінчісио" використовується японськими організа­ціями. Сутність цього методу полягає у тому, що на розгляд осо­бам за списком, складеному менеджером, передається проект рішення. Кожен з них повинен розглянути його і надати свої зауваження у письмовій формі.

Після цього менеджер проводить нараду із запрошенням тих спеціалістів, думка яких не зовсім зрозуміла.

Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивіду­альних переваг, а якщо вони не співпадають, то перевагу відда­ють з допомогою таких принципів:

• принцип більшості голосів;

• принцип диктатора — в основу береться думка однієї осо­би групи, використовується у надзвичайних ситуаціях;

• принцип Курно — використовується тоді, коли у експертів немає однієї думки, їм пропонується знайти компромісне рішен­ня, щоб не уразити інтереси кожного з них.

• принцип Парето — використовується у випадках, коли треба прийняти рішення в умовах об´єднання експертів в одній групі (коаліції) і їм невигідно змінювати умови зразу всім чле­нам групи.

• принцип Еджворіа — використовується тоді, коли група ек­спертів складається із декількох коаліцій, і кожній із них невигід­но змінювати своє рішення. Рішення можна прийняти на основі знання переваг коаліцій і не наносячи втрат один одному.

Метод моделювання. Модель — це схема якогось явища, зра­зок якогось явища у конкретній ситуації. Моделювання — це дослідження на моделях процесів, що проходять у реальному житті, які незручно вивчати у природних умовах.

Управлінська наука розглядає три типи базових моделей:

1) фізична модель — показує те, що досліджується, але у збільшеному або у зменшеному вигляді об´єкта управління;

2) аналогова модель — це аналог досліджуваного об´єкта, який поводить себе як реальний об´єкт, і у той же час він не є таким. Це може бути організаційна схема підприємства і по ній виконуються управлінські дії.

3) математична модель — використовує символи для опису­вання характеристик об´єкта управління або події.

Кількість різних моделей така велика, як і кількість проблем в управлінні, для вирішення яких вони були розроблені. Якщо їх згрупувати за призначенням, то вони об´єднуються у такі гру­пи:

Модель теорії ігор — використовується при вивченні кон­курентоспроможності. Це метод моделювання оцінки впливу прийнятого рішення на конкурентів.

Вивчається реакція конкурентів на зміну цін, надання но­вих пільг або послуг споживачу та ін. З допомогою теорії ігор менеджер встановлює, що при підвищенні ціни конкуренти не зроблять цього, і відмовляться від цього кроку, щоб не попасти у невигідне положення.

Модель теорії черг — використовується менеджером для виз­начення оптимального числа місць обслуговування споживачів або клієнтів відносно потреби у них, щоб не допускати черг і втрат часу на чекання обслуговування. Ця модель збалансовує витрати у випадках дуже малої або дуже великої кількості робо­чих місць для обслуговування споживачів у визначений період роботи об´єкту управління.

Модель управління запасами — ця модель визначає рівень необхідних товарних запасів, щоб уникнути затримок у поста­чанні товарів або їх збуті. Розрахунки за цією моделлю мінімізу­ють негативні наслідки від накопичення запасів, здійснення зай­вих витрат на зберігання їх, а також витрати від недостатнього рівня запасів в організації.

Модельлінійного програмування — використовується менед­жером для визначення оптимального способу розподілу дефіцит­них ресурсів при наявності конкуруючих потреб. Вона може виз­начити, яку кількість продукції треба виробляти і якого асорти­менту, коли відомі запаси продукції і потужності обладнання. Без такої моделі складно прийняти оптимальне рішення.

Імітаційне моделювання — імітація — це процес створення моделі та її експериментальне використання для визначення змін реальної ситуації. Так спеціаліст з маркетингу може ство­рювати моделі для імітації обсягу продажу товарів, що очікуєть­ся, у зв´язку зі змінами цін або реклами продукції.

Особистий стиль менеджера у прийнятті управлінського рішення

№ п/п	Метод прийняття рішення	Характеристика стилю менеджера
1	Рішення приймається врівноважено	Властиво менеджерам, які вирішують проблеми на основі попереднього вивчення і аналізу умов її виконання. Врівноваженість проявляється в тому, що висуванню гіпотези і її перевірці приділяється однакова увага.
2	Рішення приймаються імпульсивно	Властиві менеджерам, у яких процес побудови гіпотез переважає над діями за їх перевіркою і уточненням. Вони легко генерують ідеї, але мало турбуються про їх оцінку. Процес прийняття рішення проходить стрибками без обґрунтування і перевірки. Імпульсивні рішення недостатньо продумані і обґрунтовані.
3	Рішення приймаються інертно	Властиві менеджерам невпевненого і обережного типу. Після проявлення гіпотези рішення проблеми здійснюються дуже повільно. Кожен крок перевіряється багаторазово. Дуже розтягується час прийняття рішення.
4	Рішення приймаються ризиковано	Відрізняється від імпульсивного особливостями індивідуальної тактики менеджера. Якщо імпульсивні рішення приймаються без обґрунтування гіпотези, то ризиковані обґрунтовуються, але до оцінки менеджер звертається тільки після, того як виявлена несуразність.
5	Рішення приймаються обережно	Властиві менеджерам, які ретельно оцінюють гіпотезу, критично. Менеджер раніше ніж прийти до висновку, здійснює багато різних підготовчих дій. Обережні менеджери дуже чуйні до негативних наслідків своїх дій, чим до пози­тивних, їх більше лякають помилки, чим успіхи. Головна тактика - уникнути помилок.

3. Аналіз теми з підручника Виноградський М.Д.

Список Використаної літератури:

1. Менеджмент - Дикань Н.В. ( Тема 4. Організація праці менеджера)

2. Менеджмент - Рульєв В.А. (Тема 8. Організація праці менеджера)

3. Організація праці менеджера - Виноградський М.Д.

Організація праці менеджера : Навчальний посібник / Виноградський М.Д., Шканова О.М. - К.: , 2002.- 518 c.